Convenio permitirá la capacitación en habilidades tecnológicas y de transición energética, con la finalidad de prepararlos para los desafíos y oportunidades del futuro laboral.

La Asociación Empresarios por la Educación (ExE) y Schneider Electric, líder mundial en la transformación digital de la gestión y automatización de la energía, firman un acuerdo en favor de más de 5 mil estudiantes de secundaria y educación técnica superior al interior del país, el mismo que se ejecutará en un periodo de cinco años.

Los estudiantes que se beneficiarán durante el desarrollo del acuerdo son las instituciones educativas CETPRO Cajamarca, Rafael Loayza Guevara – Cajamarca; Pedro Abel Labarthe Durand – Chiclayo y Perú Birf en Ferreñafe – Lambayeque.

Además de la modernización de los laboratorios de entrenamiento con bancos didácticos, el convenio incluye la transferencia de conocimiento e intercambio tecnológico en temas de automatización, de accionamiento, seguridad eléctrica y energía solar, tecnologías necesarias para el desarrollo económico y social, a fin de aumentar la capacidad del país en el uso y aplicación de la ciencia y la tecnología a la actividad productiva. 

“Desde la compañía tenemos claro nuestro rol y compromiso con la innovación tecnológica, social y empresarial, para ayudar a cerrar las brechas energéticas y luchar por una transición energética más justa en todo el mundo. Agradecemos a Empresarios por la Educación por sus programas y proyectos educativos que nos permiten contribuir con la educación del país e impactar la vida de miles de personas”, comentó Vanessa Moreno, country manager para Perú y Bolivia de Schneider Electric.

A su turno, Marcela Benavides, Presidente de ExE, agregó “Desde Empresarios por la Educación, estamos entusiasmados en firmar esta alianza que beneficiará a más de 5 mil estudiantes por un periodo de cinco años. Agradecemos a Schneider por su compromiso con la educación, fortaleciendo las competencias técnicas de nuestros jóvenes para que construyan su futuro y dejen una huella en nuestro país”. 

Ambas instituciones coinciden que mejorar el acceso a la formación técnica de calidad, al mismo tiempo de modernizar las instalaciones de las instituciones educativas que atienden a estudiantes de secundaria y de educación técnica superior (CETPRO), como parte de la Educación Básica Regular, contribuirán al desarrollo económico y social mediante la formación, la capacitación y actualización tecnológica de los recursos humanos y el fomento al desarrollo tecnológico y a la investigación aplicada.

Vale resaltar que Schneider Electric cuenta con la iniciativa “Acceso a la energía” como parte de su estrategia de sostenibilidad con el cual busca tener un impacto positivo en las comunidades donde opera.  Dentro de esta iniciativa cuentan con el programa “Acceso al Entrenamiento”, en el cual tienen como meta global capacitar a 1 millón de personas en transición energética, sostenibilidad y tecnología. A nivel de Clúster Andino, conformado por los países de Ecuador, Colombia, Perú, Bolivia y Venezuela, tienen el compromiso de contribuir en la formación de 39 600 personas hasta el 2025 y para lograr esta meta, el reto para este 2023 es formar a 9606 estudiantes.

Iniciativas y convenios como estos buscan incentivar a que más actores de la sociedad puedan sumarse y atender las necesidades de la educación del país para enfrentar los desafíos del futuro, fomentar la innovación y el emprendimiento.

Durante los últimos años, Gestión del Cambio se ha convertido en una disciplina de alto valor organizacional impulsada por la estructura, el rigor, el proceso y los resultados. Actualmente, las organizaciones líderes están pasando de aplicar Gestión del Cambio proyecto por proyecto a institucionalizar e incorporar la disciplina en la cultura empresarial con el fin de construir una verdadera capacidad organizacional.

Gestión del Cambio Organizacional y Capacidad Organizacional

Constantemente, los especialistas en Gestión del Cambio presentan retos para identificar lo que quieren lograr a través de ECM (Gestión del Cambio Organizacional) y cómo se vería la organización si se desarrollara capacidad de Gestión del Cambio. A continuación, se muestran once declaraciones que surgieron a partir de sus aportes a lo largo del tiempo y que pueden ayudarte a imaginar cómo podrías construir capacidad de cambio y cómo luciría en tu organización.

1. Alcanzar y superar las expectativas del cambio.
   Para las iniciativas de cambio que ocurren en nuestra organización, cumplimos de manera rutinaria los objetivos de ROI del proyecto. También cumplimos con las expectativas de nuestros stakeholders, las expectativas de nuestros clientes y accionistas.
2. Dirigir el cambio en la organización.
   Sabemos que las organizaciones se enfrentan cada vez más a la saturación del cambio. Sin embargo, al implementar Gestión del Cambio Organizacional. Sin embargo, al implementar Gestión del Cambio Organizacional (ECM), nosotros, como organización, tenemos una mayor capacidad para manejar el cambio y reducir la disrupción de este.
3. Esperar e involucrarse durante el cambio.
   En lugar de mostrar una actitud de miedo, los equipos de nuestra organización esperan el cambio y se entusiasman e involucran con él. Esta agilidad de -y apetito por el cambio- se propaga en toda la organización y los empleados.
4. Ver el cambio como parte de nuestro día a día.
   Los empleados de toda nuestra organización han internalizado sus roles para liderar el cambio. Ahora ven “liderar el cambio” como parte de su trabajo y tienen las habilidades para sobresalir en su rol como líderes del cambio. Además, existen métricas para medir qué tan bien está cumpliendo cada empleado con su rol.
5. Compartir un lenguaje común para el cambio.
   Los empleados de toda la organización han desarrollado un vocabulario compartido en torno al cambio. Este vocabulario se propaga también en la cultura de la empresa, en todos los niveles.
6. Implementar una metodología estándar de Gestión del Cambio.
   Nosotros, como organización, hemos adoptado e implementado una metodología común de Gestión del Cambio, que incluye un conjunto completo de herramientas para respaldar su aplicación de forma consistente. Cualquiera que sea el enfoque que hayamos elegido, se utiliza en todos los proyectos.
7. Impulsar un presupuesto adecuado para Gestión del Cambio.
   En cada proyecto, disponemos de presupuesto y recursos específicos y dedicados a Gestión del Cambio, los cuales coinciden con el esfuerzo requerido para Change Management.
8. Incluir Gestión del Cambio al inicio de cada proyecto.
   Incluimos el impacto del usuario en cada definición de proyecto y evaluamos los riesgos del lado humano del proyecto. También llevamos a cabo una cuidadosa evaluación para incluir actividades de Gestión del Cambio en el proceso de iniciación del proyecto.
9. Integrar Gestión del Cambio, Gestión de Proyectos y procesos de mejora.
   Incorporamos actividades de Gestión del Cambio en nuestra metodología de Gestión de Proyectos. Y hoy en día aplicamos Gestión del Cambio en nuestros sistemas de mejora, incluida la mejora continua de procesos, la planificación estratégica y Lean Six Sigma.
10. Crear una presencia organizacional para Gestión del Cambio.
    A nivel individual, nuestra presencia organizacional en torno a Gestión del Cambio incluye roles de trabajo y trayectorias profesionales. A nivel organizacional, nuestra presencia podría incluir una Oficina de Gestión del Cambio, una comunidad de práctica, un centro de excelencia o redes de agentes de cambio.
11. Medir el impacto de Gestión del Cambio.
    Establecemos métricas para la adopción y el uso por adelantado, y medimos estas métricas durante y después de la implementación de un proyecto. Nos enfocamos en demostrar el retorno de la inversión que surge de gestionar el lado humano del cambio.

Estudio de Capacidad Organizacional en Gestión del Cambio: La respuesta a tus iniciativas de transformación

A medida que el ritmo, el volumen y la complejidad del cambio continúan aumentando, construir capacidad de cambio organizacional sigue siendo una de las competencias medulares más importantes que las organizaciones deben desarrollar.

¿Te gustaría conocer la Capacidad de Gestión de Cambio en tu empresa?

Prosci, la empresa líder en Gestión del Cambio, ha lanzado la convocatoria para participar en un estudio que mide el nivel de madurez de las empresas para trascender los cambios.

Construir competencia de cambio, y la agilidad que resulta de ello, requiere un enfoque estructurado e intencional, por lo que te invitamos a participar en el estudio y conocer los cinco factores que determinan la capacidad de cambio organizacional. Participa en el siguiente enlace:  https://es.research.net/r/aperhu-ceg-prosci

Por: Fernando Miranda, consultor asociado de LHH DBM Perú.

Las personas que trabajan su red de contactos tienen más posibilidades y oportunidades para recolocarse laboralmente en un menor tiempo. Según estadísticas de LHH DBM Perú, casi el 80% de las recolocaciones se logran a través de la red de contactos.

Recientemente un amigo me comentó que un colega suyo – que estaba en transición laboral, le solicitaba una reunión de contacto, pero este amigo no le encontraba mucho sentido a la reunión ya que en ese momento no tenía una oferta laboral para ofrecerle.

Le dije que, por supuesto a esta persona que lo contactaba le encantaría que directamente, de esa reunión, naciese una oportunidad laboral, pero que, seguramente, esa persona es consciente que eso no necesariamente sucederá; lo que esta persona está haciendo es construyendo sus propias oportunidades y para ello necesita información diversas. Se trata de información de cómo está el mercado, información de algún sector en particular, alguna compañía que conozca, o respecto de algunos contactos que él pudiera tener y que gentilmente le pudiera facilitar. Muchas veces lo que necesita la otra persona es información, un consejo, una palabra de aliento. Son muchas las formas de poder ayudar en estas situaciones.

El desarrollo de la red de contactos permite afianzar las relaciones entre las personas y nos da la oportunidad de poder ayudar a otro ser humano. Estoy convencido de que la gran mayoría de personas quieren ayudar, pero muchas veces no saben cómo hacerlo, es bueno transmitirle que la red de contactos nos da la oportunidad de poder ayudar a alguien que en este momento está necesitando apoyo, y que existen diversas formas de hacerlo. En algún momento de nuestras vidas nosotros también hemos pasado o vamos a pasar por este tipo de procesos.

De otro lado, la persona que necesita la reunión de contacto necesita romper algunas barreras que tenemos instaladas por ciertas creencias, podríamos sentir que pedir esta reunión nos coloca en una situación disminuida frente a la otra persona o que no queremos molestar, pero realmente lo que estamos haciendo es restándonos oportunidades; ya que, como señalé al inicio, está estadísticamente comprobado que quien trabaja su red de contactos, tiene más posibilidades de encontrar empleo y/o recolocarse laboralmente, en un menor tiempo.

La vida es de ida y vuelta. Hoy estamos en este proceso de búsqueda de empleo y mañana estaremos en otra posición, pero como candidato, para mejorar mis posibilidades de empleo, para encontrar un mayor número de oportunidades; necesito salir de mi zona de confort, incomodarme un poco y poder pedirle a mi contacto que me otorgue una reunión con la finalidad de intercambiar información.  

Como recomendación final; a los contactados les digo que aprovechen esta oportunidad de ayudar, ello les traerá muchos beneficios. A los candidatos en transición laboral, decirles que se atrevan a pedir estas reuniones y prepárense para ellas. ¡Salgan de su zona de confort y avancen porque sus oportunidades se potenciarán!

Por: Germán Lora, socio de Damma Legal Advisors.

En el marco de la modalidad de teletrabajo implementado en mi empresa, el señor Julio Cordero ha decidido quedarse en las playas de Máncora para, desde dicho destino turístico, continuar brindando sus servicios en calidad de contador general; es decir, abre su computadora portátil desde la terraza del hotel, mirando el mar y yendo a refrescarse a la piscina en cada pausa activa, además de degustar el bufete que tiene incluido en el resort que disfrutó durante sus vacaciones de la semana pasada. A partir de los hechos narrados, el lector – válidamente – podría preguntarse si el señor Cordero está de vacaciones o está trabajando. La respuesta es que el trabajador está haciendo “workation”.

Según el portal personio.es, “el workation es una modalidad laboral en la cual los trabajadores tienen la posibilidad de trabajar en lugares que suelen ser destinos vacacionales. El término se compone de dos palabras en inglés: work (trabajo) y vacation (vacaciones)”. Es decir, es una forma de realizar trabajo a distancia en la cual el trabajador combina las responsabilidades del trabajo dependiente (o independiente) con los beneficios propios de las vacaciones en los lugares con atractivos turísticos que, en el ejemplo inicial, son las playas y las comodidades de un hotel, pero que también pueden ser los paseos por el coliseo romano o la acrópolis en Grecia, o un partido de la champions league; en una especie de combinación del deber y la diversión, o en la búsqueda de superar lentamente la depresión postvacacional.

Queda claro que la modalidad de prestación de servicios a distancia, dentro de la que se encuentra el tan famoso teletrabajo, ha generado una serie de nuevas situaciones que nuestra legislación laboral no las tiene mapeadas o que le quitan peso a lo señalado por las normas legales.  En ese sentido, por ejemplo, la facultad directriz de toda entidad empleadora – recogida en el artículo 9 del TUO del Decreto Legislativo 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral – a través de la cual era la entidad empleadora la que determinaba el lugar de prestación de los servicios del trabajador contratado, cede paso a que el mismo sea determinado ahora por el propio trabajador, de acuerdo con sus necesidades y conveniencias; a tal extremo que puede extender su periodo vacacional para combinarlo con su periodo laboral.

El portal personio.es identifica otra modalidad del workation un tanto más procurada o incentivada por el propio empleador, denominada “viajar al extranjero” que consiste en que “Algunas empresas crean “campamentos de workation”, esto es, espacios en destinos vacacionales adaptados al trabajo, y les ofrecen a los empleados la posibilidad de trabajar y viajar al mismo tiempo. Así, se agrupa a un equipo de trabajo que desee realizar el workation y se organiza el campamento de acuerdo a sus necesidades laborales”.  Especifica el referido portal que “Los destinos cuentan con hoteles u oficinas en los cuales los empleados pueden realizar sus actividades con normalidad durante el horario de trabajo, y luego disfrutar del resto del día de vacaciones. Algunas empresas incluso han abierto oficinas de manera fija en lugares turísticos a las que pueden acceder sus trabajadores a través de la modalidad workation.”

No podemos hablar de la figura del workation sin hacer referencia a la novedosa visa nómada digital, una especie de visa de turista (por la practicidad de su obtención) de mayor extensión temporal  que permite a la persona – trabajador dependiente de una empresa extranjera o un independiente-  laborar en un país distinto al de su residencia habitual, a través de la modalidad del trabajo remoto por el uso de las tecnologías de la comunicación y siempre que demuestre solvencia económica y no genere ingresos provenientes del país en que decide aplicar.  Ya nos contarán los especialistas en derecho tributario cómo aplicaría el pago de impuesto con esta modalidad de trabajo y con la visa nómada digital.

De acuerdo con la información recogida esta visa es aplicable en países como España, Colombia, Brasil, México, Aruba, Italia, Panamá y Costa Rica; entre muchos otros.

Bueno, me voy a hacer las maletas sin olvidar mi laptop.

Arcos Dorados ofrece cursos que contribuyen al desarrollo personal y profesional en MCampus ComunidAD, plataforma educativa de acceso libre y gratuito.

¿Has experimentado miedo, estrés o inseguridad en tu trabajo? Esto es algo muy común; de hecho, hay estudios que indican que 6 a 7 de cada 10 trabajadores experimentan estas emociones. Es por eso que el desarrollo de la inteligencia emocional se viene valorando cada vez más, justamente para que el trabajador se desenvuelva en un entorno saludable, alcance niveles positivos de autoestima y motivación, y pueda lograr sus objetivos profesionales y personales.

Saber controlar nuestras emociones en el trabajo es un camino desafiante y de mucho autoconocimiento. Por ello, aquí te compartimos 6 importantes tips que recomienda el curso sobre Inteligencia emocional de MCampus ComunidAD, la plataforma educativa de acceso libre y gratuito que ofrece Arcos Dorados Perú, la franquicia que opera la marca McDonald’s en nuestro país:

1. Comunícate de forma clara y persuasiva. Se recomienda permanecer lejos de una comunicación pasivo-agresiva. Debemos ser capaces de escuchar y plantear opiniones manteniendo el respeto por el otro.
2. Practica la empatía. Ponerte en los zapatos del otro te ayudará a estar atento a las pistas verbales y no verbales que pueden contener información valiosa sobre lo que están sintiendo las personas a tu alrededor.
3. Conoce tus factores de estrés. Autoconocerse es clave. Intenta cambiar la forma en la que encaras las causas de estrés para tratar de controlarlos y evitar que te dominen completamente.
4. Evita reaccionar durante los conflictos. Es necesario mantener la calma en momentos tensos, no hables ni actúes de forma impulsiva, opta siempre por dejar que el calor del momento pase antes de tomar cualquier decisión.
5. Utiliza habilidades de escucha activa. Durante las conversaciones en el trabajo, intenta siempre oír con atención antes de responder. Es importante comprender lo que el otro está diciendo antes de dar tu opinión.
6. Aprende a recibir críticas. Es vital no tomar las críticas como algo personal, sentirse ofendido o ponerse a la defensiva. Tómate un tiempo para ver de dónde viene la crítica, cómo afecta a otras personas y a ti mismo.

“Al igual que este módulo de inteligencia emocional, MCampus Comunidad ofrece una variada propuesta de cursos totalmente libres y gratuitos. Con esta iniciativa, desde Arcos Dorados buscamos contribuir al desarrollo profesional y personal de los jóvenes que se están abriendo camino en el mercado laboral”, menciona Carlos Silva, jefe de Comunicaciones de Arcos Dorados Perú.

Para acceder a la oferta educativa virtual de MCampus ComunidAD sólo debes ingresar a https://recetadelfuturo.com/cursos-libres/. Además, cada curso ofrece una certificación por parte de la universidad corporativa de McDonald ‘s.

Si estás en transición laboral, postulando a un nuevo puesto de trabajo, debes saber que la entrevista laboral es clave en el proceso de selección donde el entrevistador analiza si el candidato es apto o no para el puesto ofrecido.

Viviana Vélez, consultora asociada de LHH DBM Perú, señala algunos errores comunes que se cometen en una entrevista de trabajo:    

1. No prepararse antes de una entrevista laboral, la práctica es clave para ir relajados y dar un speech seguro y adecuado.
2. No investigar adecuadamente sobre la empresa a la cual estás postulando, su misión o visión o indagar sobre la persona que te va entrevistar.
3. No leer con detalle el perfil profesional, sobre todo las competencias que están solicitando para hacer match con las nuestras.
4. Vestirse inapropiadamente para la entrevista. Es necesario investigar la cultura de la empresa para intuir cómo presentarse en la entrevista.
5. No manejar bien el lenguaje corporal. El lenguaje corporal es importante, tienes que inspirar calidez para generar confianza.
6. En caso sea presencial, llegar tarde ya sea por no calcular bien los tiempos o no averiguar bien la dirección. No hay excusa para llegar tarde a una entrevista, salvo que sea por un motivo de fuerza mayor, pero en caso suceda eso, hay que ser lo más honestos posibles.
7. En caso sea virtual, tener mala señal, no estar vestidos adecuadamente, que exista bulla en el fondo o interrupciones.
8. No hacer preguntas durante la entrevista o hacer demasiadas. La entrevista es una conversación, por lo que si tenemos dudas sobre la posición, podemos preguntar sobre las responsabilidades del puesto, expectativas de la posición, recursos disponibles, personas que se tendrá a cargo, cuál es el alcance de mi autoridad para cumplir con las responsabilidades de la posición, si se puede contratar a colaboradores para cumplir con los objetivos, cuál es el estilo de gestión, entre otras.
9. Tocar el tema salarial en la primera entrevista. El tema salarial normalmente se toca en la última entrevista y es totalmente válido hacer preguntas sobre el tipo de contrato, beneficios, y datos extras que nos den luces sobre el monto. En algunos casos, el filtro lo realizan en la primera llamada, en esos casos, se puede dar una banda salarial y antes de dar un número es importante conocer cuáles son las funciones que realizaría, cuánta gente se tendría a cargo, y otras preguntas para no dar un monto a ciegas.
10. Expresarse mal de su antiguo trabajo o jefe. Nunca se debe hablar mal de su antiguo trabajo o jefe anterior, siempre se debe hablar en positivo o de una manera objetiva.

La falta de preparación es un error que cometen muchas personas. Debemos entender que buscar trabajo es un trabajo en sí mismo, es algo para lo que hay que prepararnos; de ello, dependerá si obtenemos el puesto o no.

Julio Villalobos y Lineth Humala, asociados de Miranda & Amado, comentan sobre los efectos de la normativa actual y las medidas que el gestor procesal debe adoptar ante este nuevo escenario.

El 30 de abril de 2021, entró en vigor la Ley 31699, Ley que busca optimizar el recurso de casación laboral y que establece nuevas reglas para que las controversias laborales puedan discutirse a nivel de la Corte Suprema.

Teniendo en consideración lo anterior, a partir de dicha fecha los procesos laborales que no tengan sentencia y/o que solo cuenten con sentencia de primera instancia se regirán por la ley 31699, en caso los litigantes deseen presentar un recurso de casación.

¿Qué implica la adecuación y/o la aplicación de estas nuevas reglas? Que el recurso de casación solo podrá interponerse contra la sentencia de segunda instancia que ordene pagar una suma de dinero superior a las 500 URP (S/ 247,500.00) y siempre que dicha sentencia no se trate de un pronunciamiento que confirme la de primera instancia explica Lineth Humala, asociada del Área Laboral en Miranda & Amado.

Por tal motivo, la especialista Humala dice que es importante identificar los procesos que tengan pretensiones con una cuantía determinada, pues en estos únicamente se podrá recurrir al recurso de casación cuando las sentencias de segunda instancia resuelvan otorgar sumas superiores a los S/ 247,500.00.

Por otro lado, tener a las salas laborales como filtro para evaluar la admisibilidad del recurso de casación -responsabilidad que antes recaía sobre la propia Corte Suprema- y que se haya establecido la aplicación de multas ante la interposición de recursos de casación que no cumplan con los requisitos y/o que no sean subsanados oportunamente, tendrá un impacto en la duración de los procesos, pues el filtro no solo los hará más céleres, sino que habrá un desincentivo para la presentación de recursos de casación que no cumplan con los requisitos que se han establecido. Entonces, ese periodo inicial desde que se interponía el recurso de casación hasta que la Corte Suprema evaluaba y resolvía la procedencia del recurso, que podía durar aproximadamente 2 años, podría reducirse a meses, refiere Humala.

“Con la regulación anterior, lo que ocurría era que la parte interesada interponía el recurso de casación, pese a que no cumplía con la cuantía y ni se configuraban las causales. Entonces el proceso continuaba en trámite ya que, por la excesiva carga, el recurso recién era revisado por la Corte Suprema en dos años, teniendo ese tiempo para tramitar la interrupción de la ejecución de la sentencia y no hacer ningún pago por lo menos hasta que la Corte se pronuncie sobre la admisibilidad del recurso. Ello ya no se podrá hacer, pues ahora la sala laboral va a evaluar la admisibilidad en un plazo muy corto y además si advierte una conducta maliciosa de alguna de las partes podría multarla”, dice Lineth Humala.

Asimismo, sostiene que se debe tener en cuenta la importancia de asistir a todas las diligencias que se programen ante la Corte Suprema, ya que una inasistencia injustificada a la audiencia de vista de la causa generaría la improcedencia del recurso.

Medidas del gestor procesal

Por su parte, Julio Villalobos, asociado de Miranda & Amado, precisa que el gestor procesal tiene que estar involucrado en las decisiones de las áreas de gestión humana, con la finalidad de tomar decisiones más acertadas, como por ejemplo en la contratación o la extinción de la relación laboral, porque tienen conocimiento de cómo se pronuncian los órganos de justicia.

También, resalta que, es sumamente trascendental que el gestor procesal tenga habilidades para la negociación, pues a veces será necesario llegar a acuerdos antes de la emisión de una sentencia, bajo el escenario que propone la Ley 31699.

En general, se debe repotenciar la defensa judicial, pues es importante la preparación de los escritos y el manejo de las audiencias. “Tenemos en primera instancia la audiencia de juzgamiento, que tiene una estructura definida y que los abogados que participan de esa audiencia deberían manejar (…), por ello el abogado debe estar especializado en el tema, además contar con experiencia y capacitación en pronunciamientos de primera y segunda instancia, así como en la Corte Suprema”, agrega.

En esa línea, Villalobos sostiene que, en la preparación del recurso se debe tener claridad sobre las causales, por ejemplo, si se considera que hubo una interpretación errónea en la sentencia de primera instancia, se debe comunicar al juez la correcta interpretación de esa norma, y si hay una aplicación indebida, se le debe decir al magistrado la razón por la que no debió aplicarse.

“Es importante verificar el estado de los procesos para no tener una participación reactiva y más bien planificar las medidas que se van a adoptar, como la estrategia de negociación, que permite manejar las conciliaciones y las negociaciones con personas que se encuentren capacitadas para ello; reforzar los procedimientos internos, como ceses y contrataciones; y un buen manejo de pronunciamientos, ya que se debe tratar de facilitar herramientas a las autoridades en primera y segunda instancia”, puntualiza.

Una tendencia actual importante es el incremento por reforzar las decisiones basadas en datos en las áreas de gestión de personas, que representa un cambio significativo, ya que tradicionalmente esta área ha tenido un sesgo hacia el uso de la intuición, en comparación a otras áreas de las empresas, así lo informó Christian Weldt, gerente de proyectos senior de Aurys Consulting.

En ese sentido, la data que actualmente se está midiendo es muy variada y depende del énfasis de la organización en el análisis de recursos humanos. Las empresas han comenzado a levantar información que ya tienen y se están esforzando por sistematizarla, se trata de información sociodemográfica de los trabajadores, información de evaluaciones de desempeño, evaluación del GPTW, entre otros. “Básicamente recopilan y sistematizan la información que ya tienen, que es bastante, antes que empezar a levantar nuevas fuentes de información” refirió.

El directivo precisa que existen cinco ámbitos en los que se está aplicando la analítica en la gestión de las personas:

1. Analítica enfocada en el reclutamiento. Es el principal ámbito en el cual se ha levantado y analizado información para optimizar la inversión para encontrar e incorporar al mejor talento que necesitan las empresas para resolver sus desafíos de negocio. Aquí se ha desarrollado en gran medida cómo se pueden tomar mejores decisiones en base a los perfiles de las personas, de cómo la experiencia previa y los tipos de desafíos que han tenido, nos permiten tomar las mejores decisiones. En este aspecto en particular se ha generado bastante apoyo externo, han aparecido empresas especialistas en reclutamiento en base a inteligencia artificial.
2. Gestión del desempeño. Esta es un área de gran énfasis y tiene que ver en la forma como se utilizan los datos para determinar alta precisión, por ejemplo cuáles son los factores a premiar, a destacar, o a corregir en las personas, e incluso para afectar una óptima entrega de bonificaciones. El desafío a resolver es que el resultado observado en la labor de una persona depende en parte de los factores personales, pero también en gran medida en factores contextuales, y ahí hay un esfuerzo importante en limpieza de data.
3. Gestión del compromiso. También conocido como engagement o motivación, se han desarrollado esfuerzos para ayudar a diferenciar las palancas más relevantes para fortalecer el vínculo emocional entre las personas y las empresas, y guiar los esfuerzos de la organización para fidelizarlas, por medio de beneficios o acciones específicas.
4. Gestión de talento. Enfocado en cómo poder reconocer de forma temprana a aquellas personas que tienen el potencial elevado para aportar a la organización, y que permita muy tempranamente distinguirlo, para saber en quiénes aplicar programas de talento en particular, incluyendo también la distinción y cierre de brechas específicas de forma complementaria o incluso alternativas a los programas masivos.
5. Gestión de rotación. Donde también se ha utilizado inteligencia para visualizar cuáles son aquellas temporadas en las cuales se va a necesitar más personas, cuáles son los factores que permiten predecir cuándo habrá una fuga de talento y poder anticiparse, esto particularmente es relevante en las empresas operativas que requieren mucha mano de obra con nivel bajo de calificación donde hay gran escasez de talento, entonces en la medida que las empresas pueden predecir los momentos en los cuales habrá más escasez, podrán anticipar su estrategia de reclutamiento y de selección y haya una mayor continuidad operacional en ese sentido.

Para finalizar, el directivo señala que estos son los principales ámbitos en los que se ha explorado el uso de la analítica en la gestión de las personas, pero también hay empresas trabajando en proyectos más disruptivos en otros ámbitos. “Es importante indicar que son pocas las empresas que han sido capaces de capturar alto valor de la inteligencia de datos aplicada a la gestión de personas, en relación al potencial que existe, y que es en general entendido y aceptado por los ejecutivos” concluyó.

Por: Vidal Flores, gerente corporativo de RRHH del Grupo EFE y vicepresidente de la Asociación Peruana de Recursos Humanos – APERHU.

En cierta oportunidad unos amigos me invitaron a pasar un fin de semana familiar en la playa y yo me comprometí a preparar un buen ceviche, plato típico peruano que suele gustar a todos, por lo tanto, llevé todos los ingredientes para sorprenderlos.

Al iniciar la preparación de mi prometedor plato, Victoria, la señora que trabaja en la casa de mis amigos, se acercó con la intención de aprender y ayudarme, dijo que podía dejar todos los ingredientes preparados para que luego me fuera más fácil mezclarlo y finalizar la preparación. Acepté y decidí enseñarle a preparar un buen ceviche. Victoria me ayudaba y por cada cosa que hacía bien, yo le reconocía con puntos que ella acumulaba. Por ejemplo, al cortar el pescado, lo hizo perfectamente, la felicité y otorgué 5 puntos. Noté su cara de felicidad.

Así continuaron los próximos minutos de preparación, la selección correcta de los limones y no exprimirlos hasta el final para que no pase el amargor de la cáscara, le valió 5 puntos más, continuamos con todos los demás ingredientes y Victoria era la felicidad personificada, porque mi reconocimiento era público frente a todas las familias que nos acompañaban. Al terminar de juntar todos los ingredientes, Victoria tenía 50 puntos ganados. Aún recuerdo su cara de felicidad y la alegría de continuar aprendiendo con entusiasmo y sobre todo ser reconocida ante todos por su buen trabajo.

Acordamos dejar los ingredientes listos ahí y decidimos ir a la playa a pasar un buen día de sol en familia. En cierto momento, Victoria regresa a la casa y en su intento de sorprendernos, decide terminar de preparar el ceviche mezclando todos los ingredientes.

Al regresar a casa nos encontramos con la sorpresa que Victoria nos tenía, pero al mismo tiempo, me di cuenta de que la preparación del ceviche no quedó tan buena como esperábamos todos, porque había realizado una mezcla incorrecta de ingredientes e incluso agregó algunos que no estaban en la lista inicial. Al verme, puso la misma cara de entusiasmo de una buena aprendiz y me preguntó cuántos puntos merecía por su buena iniciativa. Tratando de ser cuidadoso y asertivo, felicité su iniciativa y le comenté que la mezcla realizada no era la correcta, por lo cual le rebajaba 5 puntos. Desde ese momento, guardó silencio, no quiso almorzar y se fue descansar, aduciendo que se sentía mal. Definitivamente Victoria no estaba preparada para este comentario.

Soy un permanente promotor del reconocimiento en las organizaciones, sin embargo, esta breve historia me trajo nuevos aprendizajes que quiero compartir para seguir fortaleciendo nuestra cultura de aprecio, refuerzo positivo y feedback asertivo a nuestros colaboradores:

• Todos los días hay motivos para reconocer a nuestros equipos, desde el momento que los saludamos con estima, estamos “re” conociendo que están ahí y son parte importante del equipo.
• El líder tiene el rol indelegable de reconocer sinceramente a su equipo. Hágalo personalmente, no a través de otros.
• Según la cultura de la empresa, debemos encontrar el mejor mecanismo para hacer público el reconocimiento: Se reconoce en público y se corrige en privado.
• Si cuenta con un programa formal de reconocimiento, comunique y explique las reglas, para garantizar transparencia y equidad en la selección.
• Inicie sus reuniones reconociendo al equipo, siempre hay motivo para resaltar el buen trabajo de uno o alguno de ellos: un proyecto recién terminado, la promoción de uno de ellos, los top performances de la semana, etc.
• Sea justo y equitativo. Explique siempre las razones del reconocimiento para que sea percibido por todos.
• Utilice canales formales e informales para hacer visible el reconocimiento. Las nuevas generaciones valorizan mucho el uso de canales digitales y redes sociales privadas de las empresas. Use y abuse de estos de forma proactiva y positiva.

El reconocimiento bien otorgado y en el momento correcto es un reforzador positivo de buenos comportamientos que la empresa quiere mantener en su cultura y es motivador para otros miembros del equipo. No es necesario esperar grandes resultados para reconocer, las pequeñas victorias del día a día y los trabajos excepcionales que entregan nuestros equipos, tienen enormes oportunidades para ser reconocidos y celebrarlos, no perdamos la oportunidad de usarlo como un valioso elemento en nuestra cultura para transformarla y lograr resultados diferenciados.

¿Cuándo quieres comenzar?

Por: Germán Lora, socio de Damma Legal Advisors.

Para absolver una consulta a un cliente, hace unos días tuve la ocasión de volver a revisar un informe del Ministerio de Trabajo sobre la asignación familiar y la remuneración vacacional. El escueto informe N° 78-2017-MTPE/2/14.1 concluye que “el pago de la remuneración vacacional no excluye el pago de la asignación familiar correspondiente al mes del descanso, aunque el monto de la asignación familiar forme parte de la base de cálculo de la remuneración vacacional.”

En términos prácticos, lo que el informe en mención quiere decir es lo siguiente: si un trabajador tiene una remuneración mensual de S/ 1500 más el beneficio de la asignación familiar ascendente hoy a S/ 102.50, percibe mensualmente la suma de S/ 1602.50.  Si este trabajador saliese de vacaciones durante el mes de agosto del presente año, el empleador no sólo debería pagar los S/ 1602.50 (remuneración mensual más la asignación familiar) sino, además, S/102.50. El monto por pagar durante el mes de vacaciones (30 días) sería de S/ 1705. Es decir, de forma más sencilla, cuando el trabajador sale de vacaciones se debe pagar doble por concepto de asignación familiar.

La situación planteada se complica un tanto si el trabajador no sale los 30 días de vacaciones, sino que sólo utiliza 15 días. En este caso, la remuneración por los días laborados, el empleador le deberá pagar al trabajador la suma de S/. 750.00 más la asignación familiar por el monto completo (pues no se paga proporcionalmente) y, como remuneración vacacional, los S/ 750 restantes y seguramente la mitad del monto de la asignación familiar (salvo que alguien considere que debe ser nuevamente el monto completo). En total, por ese mes, pagaría la suma de S/ 1653.75. Tener en cuenta que este mismo sistema de pago se repetiría en el mes que el trabajador salga los otros 15 días de vacaciones o por otros periodos fraccionados.

Una vez más, un informe del Ministerio de Trabajo no toma en cuenta los efectos sobrecostos que se originan por una interpretación bastante escueta y sin mayor análisis. Se limita a señalar que los beneficios – la asignación familiar y las vacaciones – se encuentran regulados en normas diferentes, cada uno con sus propios requisitos y que, por lo tanto, uno no excluye al otro. Sin analizar la verdadera naturaleza jurídica de los beneficios y que no cabría pagarse dos veces un beneficio que tiene una única finalidad y propósito definido como es la asignación familiar.

Pero no toda la culpa la tiene la Autoridad de Trabajo. Pues con fecha 6 de diciembre de 1989, se publicó la Ley 25129 que estableció que los trabajadores de la actividad privada que tengan hijos menores de edad o hijos mayores de edad que se encuentren cursando estudios superiores tienen derecho al pago de una Asignación Familiar equivalente al 10 % del Ingreso Mínimo Legal siempre y cuando sus remuneraciones no se regulen por convenio colectivo.  Es por todos conocido, que este último criterio, de que las remuneraciones no se regulen por convenio colectivo, ha sido relativizado por el Poder Judicial, otorgándole la asignación familiar a los trabajadores sindicalizados en virtud del principio de no discriminación salarial, a pesar de que la norma es muy clara. Un ejemplo más de que los sobrecostos laborales muchas veces no se generan por ley, sino por la actuación de nuestras entidades administrativas y judiciales.

De acuerdo con lo señalado por la ley de su creación, la naturaleza jurídica de este beneficio es que constituye un ingreso con carácter no remunerativo. En efecto, conforme lo establece el propio artículo 2 de la Ley 25129 “Tienen derecho a percibir esta asignación los trabajadores que tengan a su cargo uno o más hijos menores de 18 años. En el caso de que el hijo al cumplir la mayoría de edad se encuentre efectuando estudios superiores o universitarios, este beneficio se extenderá hasta que termine dichos estudios, hasta un máximo de 6 años posteriores al cumplimiento de dicha mayoría de edad.” Por consiguiente, teniendo en cuenta que el beneficio no se encuentra vinculado o supeditado a la prestación efectiva de los servicios por parte del trabajador beneficiado, sino a una característica o condición personal que es que cuente con responsabilidades de hijos menores de edad y mayores de edad en ciertas circunstancias, no tiene carácter remunerativo conforme a la definición establecida por la Ley de Productividad y Competitividad Laboral.  En otras palabras, la asignación familiar no se paga por laborar, sino por tener carga familiar. Es por esta razón, y bajo esta argumentación, es que algunos jueces de trabajo y la Autoridad Administrativa de Trabajo en muchas ocasiones ha señalado que la asignación familiar se paga de manera íntegra y no fraccionada. Criterio casi unánime, salvo – y para seguir con las contradicciones – para el régimen de trabajadores agrarios donde sí se puede pagar de forma proporcional.

Sin embargo, de una manera contraria a la naturaleza jurídica antes explicada, el Reglamento de la Ley 25129, aprobado por el Decreto Supremo 35-90-TR, establece que la asignación familiar tiene el carácter y naturaleza remunerativa.  Esta posición, contraria y opuesta a la anterior, también es utilizada por el Poder Judicial y la Autoridad Administrativa de Trabajo para determinar la existencia de mayores costes laborales e inclusión de la asignación familiar en los beneficios laborales. Es decir, se utilizan distintas interpretaciones para fundamentar la posición que se quiera sustentar. De locos.

La consecuencia de lo antes planteado es que se presenten las contradicciones y las incongruencias planteadas en el presente artículo y que se expresan en situaciones como el doble pago que se realiza en los meses de julio y diciembre cuando se pagan las gratificaciones legales, donde se deposita dos veces la asignación familiar. Asimismo, cuando se pretende incluir a la asignación dentro de la base de cálculo de beneficios vinculados con las horas de trabajo efectivo, como las horas extras o descansos remunerados. Problemas que seguramente ustedes, los que me leen, los han pasado.

Regresando al tema de las vacaciones, la interpretación adoptada por el Ministerio de Trabajo, en el informe bajo mención, incumple con lo que establece la propia ley que regula los descansos remunerados en cuanto a que la remuneración vacacional “es equivalente a la que el trabajador hubiera percibido habitualmente en caso de continuar laborando”, cuando finalmente se paga más de lo que el trabajador hubiera percibido de no encontrarse de vacaciones.  Situación que no es advertida en el informe. Quizás para el tema de gratificaciones legales, el pago doble de la asignación familiar tuviera lógica pues se pagan dos ingresos en un solo mes, pero en las vacaciones el ingreso de dicho mes es uno solo.

Somos de la opinión de que la asignación familiar sea considerada como ingreso con carácter remunerativo, a través de lo establecido en el reglamento, constituye un exceso de lo regulado por la ley. En otras palabras, al considerarlo como un beneficio de carácter remunerativo se estaría excediendo lo regulado en la Ley que lo define como un ingreso no vinculado a la prestación de los servicios, lo que constituiría una afectación a la jerarquía normativa regulada en nuestra Constitución. Otra salida sería que el propio Ministerio de Trabajo, a través de un nuevo Decreto Supremo, modifique la determinación del carácter remunerativo y lo califique correctamente como no remunerativo; o que simplemente derogue el artículo que la considera remuneración. Pero no soy tan optimista.

Lamentablemente estos temas importan poco, dejando que las interpretaciones de las autoridades del momento sean las que dirán algo al respecto.