Por: Germán Lora, socio de Damma Legal Advisors

En nuestro ordenamiento jurídico se reconocen tres tipos de descansos remunerados: el descanso semanal obligatorio (DSO), los feriados y las vacaciones. Todos estos derechos del trabajador tienen características en común. En primer lugar, todos constituyen periodos de tiempo en los cuales el trabajador no labora y el empleador continúa pagando la remuneración pactada. La segunda característica es que los descansos no son compensables, es decir, el trabajador no tiene la obligación de recuperar los tiempos no laborados. La tercera característica en común es que no constituye un beneficio económico adicional salvo que no se goce oportunamente.

En principio, todo trabajador debería disfrutar de estos derechos en la oportunidad prevista por ley: 24 horas consecutivas por semana en el caso de los DSO, los feriados en las fechas fijadas por ley y 30 días de vacaciones dentro del año siguiente a la generación del derecho. No obstante, en la práctica, no siempre se otorgan o disfrutan de manera oportuna, lo que genera diversas implicancias legales que se encuentran reguladas en el Decreto Legislativo N° 713 y su reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N° 012-92-TR.

Por ejemplo, si un trabajador labora en su día de descanso semanal obligatorio y no recibe otro día libre dentro de la misma semana, el empleador debe pagar – adicionalmente – la remuneración por la labor realizada, más un recargo del 100%. Importante resaltar que este pago no autoriza a contratar trabajadores para laborar permanentemente siete días a la semana, ya que la labor en día de descanso semanal obligatorio debe ser excepcional; de lo contrario, el empleador podría ser sancionado por vulnerar este derecho.

El caso de los feriados es similar. Si un trabajador presta servicios en dichas fechas y no recibe descanso compensatorio, el empleador debe abonar – adicionalmente – la remuneración por el trabajo realizado y un recargo del 100%. A diferencia del descanso semanal obligatorio, la norma no fija un plazo para otorgar el descanso compensatorio de un feriado laborado, lo que permite que este pueda acordarse libremente entre las partes. El trabajo en feriado sin descanso compensatorio también debe ser excepcional.

Sin embargo, y sobre la base de una posición del Poder Judicial de hace muchos años atrás, el régimen de vacaciones tiene una lógica distinta. En ese sentido, tras un año de prestación de servicios, el trabajador adquiere el derecho a 30 días calendario de vacaciones, que deben gozarse dentro del año siguiente. Si no se gozan efectivamente en dicho plazo el trabajador tiene derecho a percibir – adicionalmente – la remuneración por el descanso vacacional adquirido y no gozado, y una indemnización vacacional equivalente a una remuneración. Hasta aquí todo similar.

En un enfoque diferente al DSO y feriado, el goce extemporáneo del beneficio de las vacaciones igualmente genera la obligación del pago de la indemnización o compensación adicional, lo que no sucede en los otros dos derechos. En otras palabras, siguiendo el criterio de todos los descansos remunerados, podría argumentarse que el goce extemporáneo de las vacaciones no debería generar el pago de la indemnización, siempre que el trabajador disfrute de dicho beneficio.

Sin perjuicio de nuestra propuesta queda claro entonces que el no goce oportuno de descansos remunerados genera una serie de consecuencias que muchas veces pasan desapercibidas por el empleador. Mientras que, en el descanso semanal obligatorio y los feriados, la compensación puede darse mediante descansos en periodos posteriores o de forma económica, en el caso de vacaciones no se contempla la primera opción a pesar de que, en la práctica, se otorgue sin considerar que ya se está pagando una indemnización.

En un entorno empresarial cada vez más digitalizado, la inteligencia artificial está redefiniendo la gestión del talento y el rol de Recursos Humanos. En esta entrevista con Carlos Zapata Pflucker, co-founder & CEO en Ply, exploramos cómo los líderes de RR. HH. pueden convertirse en verdaderos agentes de cambio hacia la empresa inteligente, equilibrando tecnología y humanidad.

A lo largo de la conversación, se abordan los principales retos y oportunidades que trae la IA: desde identificar qué procesos delegar a la máquina y cuáles mantener bajo criterio humano, hasta impulsar una cultura organizacional que garantice cercanía, confianza y adopción ética de estas herramientas.

1. ¿Cómo identificar qué tareas delegar a la inteligencia artificial y cuáles deben seguir siendo responsabilidad humana?

Lo primero que debería cuestionarse alguien en esta situación es el valor estratégico de cada tarea. La inteligencia artificial no viene a reemplazar a las personas, sino a liberarles tiempo para que puedan enfocarse en lo que realmente genera valor humano.

Las tareas repetitivas, administrativas o de análisis de grandes volúmenes de datos son candidatas ideales para delegarlas a la IA. Mientras que todo lo que tenga que ver con cultura organizacional, manejo de relaciones, liderazgo, negociación o desarrollo de talento debería seguir a cargo de personas.

El reto está en que, para poder hacer esta distinción de manera inteligente, las organizaciones necesitan que sus equipos comprendan cómo funciona la IA y cuáles son sus alcances y limitaciones. No se trata solo de comprar herramientas, sino de formar a las personas para que sepan utilizarlas con criterio. Ahí es donde vemos el verdadero impacto: empleados que toman decisiones informadas sobre qué delegar a la máquina y qué mantener como parte esencial de la experiencia humana.

2. ¿De qué manera los líderes de RR. HH. pueden seguir fomentando cercanía y empatía en un entorno cada vez más digitalizado?

Debemos tener en mente que la tecnología debe potenciar la cercanía, no reemplazarla. Por ejemplo, las plataformas de IA pueden ayudar a identificar necesidades del equipo o tendencias en el clima laboral, pero la interpretación de esos datos, el acompañamiento individual y la construcción de confianza dependen de las personas. Es necesario que sigan existiendo espacios de conversación y cercanía visibles que permitan que las personas se sientan escuchadas y valoradas.

3. ¿En qué procesos de gestión de personas la inteligencia artificial ya está generando mayor impacto y en cuáles aún existen barreras para su implementación?

El primero y más grande donde ya hay un impacto es en procesos de reclutamiento masivos, seguido muy de cerca del análisis de desempeño y la predicción de la rotación de personal. En general el impacto más grande como lo mencionamos está en procesos repetitivos basados en data.

Donde la IA aún enfrenta retos y necesita de la intervención de las personas es en todo lo que requiere mayor juicio humano, creatividad y un entendimiento de las relaciones y el contexto de la cultura de la empresa. En esta última rama encontramos todo lo que es desarrollo del talento y coaching, gestión del clima laboral, etc.

4. ¿Qué factores y cambios culturales deben considerarse antes de incorporar soluciones de inteligencia artificial y avanzar hacia el modelo de empresa inteligente?

Antes de incorporar IA, es fundamental evaluar la cultura organizacional o podemos terminar con un problema entre manos. El cambio siempre es un factor que genera incertidumbre entre las personas, y es por eso que hacerlos parte de él es clave. Algunos pasos que seguimos nosotros al trabajar con empresas son: 1) Identificar qué procesos podría potenciar la IA. 2) Evaluar la apertura al cambio y posibles retos en la colaboración entre áreas. 3) Capacitar a las personas en el uso ético de la IA según su rol en la empresa. 4) Fomentar la colaboración entre áreas y 5) Establecer métricas claras con las cuáles medir resultados.

5. ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta actualmente Recursos Humanos en el camino hacia la era de la IA?

Esto es algo para lo que seguramente cada lector podría tener una respuesta distinta. En la experiencia que llevamos con clientes de diversas industrias y países encontramos que las principales dificultades son la preparación del talento, la gestión del cambio cultural y el uso ético de esta tecnología. Esto no es nuevo. Desde que existen herramientas digitales vemos que las empresas invierten cientos de miles de dólares en software y licencias para que muchas veces el equipo aproveche menos del 10% de su potencial. No basta con implementar herramientas, hay que entrenar a las personas y alinear procesos.

6. ¿Qué métricas o indicadores sugieren para medir el impacto de la inteligencia artificial en la gestión del talento?

Mi recomendación es que para mostrar cómo impactan la IA y el trabajo de RRHH de forma tangible en otras áreas de la empresa, es importante establecer algunos indicadores relacionados a sus objetivos específicos. Por ejemplo: velocidad de atención a clientes o el envío de propuestas comerciales, mejora en la calidad del análisis financiero o del contenido de marketing, entre otras.

Si hablamos específicamente de los proyectos que implementa el área de Gestión del Talento o RRHH recomendaría enfocarse en indicadores que combinen eficiencia y experiencia humana. Por ejemplo, medir los tiempos de respuesta en procesos, calidad del matching en el reclutamiento, reducción de tareas repetitivas, y métricas de compromiso y satisfacción del equipo.

Estamos viviendo la era en la que Recursos Humanos tiene el llamado a liderar la transformación de las empresas. La IA está al alcance de todos y, en muchos casos, se ha vuelto un commodity. Lo que realmente va a marcar la diferencia es cómo los equipos la adoptan, la integran y la convierten en una ventaja estratégica sostenible para la empresa en este nuevo mercado.

Por: Richard Tataje, CEO de SYS – Sistemas y Soluciones Empresariales

En el Perú, más del 60 % de las empresas medianas y grandes todavía gestionan sus procesos de RR. HH. de manera manual. Este modelo, además de demandar más tiempo y recursos, genera desgaste en los equipos responsables y limita su capacidad de innovar. Ante esta realidad, cobra cada vez más relevancia el papel de la tecnología como herramienta para liberar al área de RR. HH. de tareas operativas y permitirle asumir un rol más estratégico.

RRHH más allá de la administración

La gestión de personas ya no puede limitarse a controlar la asistencia o procesar planillas. Las organizaciones requieren líderes capaces de anticipar necesidades, cultivar entornos de confianza y atender la salud mental de sus equipos. Sin embargo, la sobrecarga administrativa sigue siendo un obstáculo que les resta espacio para ejercer un verdadero liderazgo.

La automatización, el uso de reportes en tiempo real y la analítica de datos permiten que los responsables de RR. HH. cuenten con información clara y confiable. Estos datos, además de resolver incidencias inmediatas, abren la puerta a la planificación estratégica, permitiendo proyectar tendencias de rotación, identificar brechas de habilidades y diseñar programas de desarrollo más alineados con la cultura organizacional.

Bienestar y productividad como prioridades

Estudios recientes señalan que fenómenos como el burnout y el boreout se han convertido en dos de los principales riesgos para la salud mental en las organizaciones. Ambos impactan directamente en la productividad, el clima laboral y la retención del talento.

En este contexto, las plataformas digitales pueden convertirse en aliadas para detectar con anticipación patrones de ausentismo, sobrecarga o desmotivación. Además, permiten a las empresas implementar estrategias de bienestar sostenibles, en las que la prevención y la escucha activa se consoliden como prácticas permanentes.

Experiencias en el contexto peruano

La adopción tecnológica en RR.HH. ya es una realidad en el país. En el sector industrial, la integración con sistemas globales como SAP SuccessFactors ha logrado reducir hasta en un 70 % los tiempos de onboarding, elevando significativamente la experiencia del nuevo colaborador.

En el sector retail, la gestión automatizada de más de 10,000 trabajadores en campo demuestra que la tecnología puede impulsar operaciones de gran escala sin perder de vista lo más importante: Las personas.

Tendencias que marcan el rumbo

Las organizaciones peruanas que aspiran a ser más competitivas están abrazando una nueva forma de crecer. Para lograrlo, están asumiendo grandes desafíos que impulsan su transformación:

• Comunicación con propósito, que inspire confianza y conexión genuina.
• Talento digital preparado para convivir con la IA y liderar el uso de nuevas herramientas.
• Liderazgo evolutivo, centrado en acompañar, guiar y despertar el potencial de los equipos.
• Bienestar integral, con políticas que equilibren productividad, salud mental y calidad de vida.

Hoy, los grandes retos que enfrentan las organizaciones invitan a los gerentes de RR. HH. a hacer una pausa y reflexionar:

1. ¿Estamos invirtiendo nuestro tiempo en liderar, o seguimos atrapados en tareas correctivas?
2. ¿La información con la que trabajamos hoy nos permite anticipar el talento del mañana?
3. ¿Qué tan preparados estamos para afrontar los desafíos de salud mental y productividad que impactan a nuestros equipos?

La transformación de la gestión de personas en el Perú no consiste solo en incorporar nuevas herramientas; implica redefinir el rol del área de RR. HH. como el verdadero motor del cambio organizacional.

La tecnología es solo el medio: el verdadero objetivo es avanzar hacia un liderazgo más humano, estratégico y sostenible.