Por: Magin Viviano Bustinza / Director del Área de Gestión Humana de la Escuela de Posgrado de la Universidad Continental.

A lo largo de mi trayectoria profesional, la gestión de equipos ha sido un desafío constante. He aprendido que la comunicación es fundamental para transmitir el propósito, alinear al equipo y lograr resultados. Recuerdo la primera vez que lideré un equipo; mi objetivo era establecer una comunicación cercana. Sin embargo, el estrés diario dificultaba este proceso. A través de un enfoque de ensayo y error, he logrado fortalecer dos aspectos clave que me permiten conectar mejor con mis equipos. Es importante destacar que esto no es una tarea que se complete de una vez, sino un proceso de mejora continua en el que se aprende cada día.

Para lograr una comunicación efectiva, es esencial entender que no se trata solo de transmitir información, sino de hacerlo de manera coherente y empática. Esta forma de comunicarse no solo facilita el logro de objetivos, sino que también fortalece las relaciones interpersonales, creando así un ambiente de trabajo positivo.

El poder de la comunicación coherente

La coherencia en la comunicación implica transmitir mensajes que se puedan alinear con los valores y objetivos de la organización, esto asegura que todos trabajen hacia los mismos objetivos, sepan qué se espera de ellos y cómo sus tareas individuales contribuyen a los objetivos organizacionales, aumentando así la productividad y un clima positivo en el equipo.

¿Cómo desarrollar una comunicación coherente?

Para desarrollar una comunicación coherente se tiene que considerar 3 aspectos importantes:

• Claridad en los mensajes: La coherencia comienza con la claridad para ello los líderes deben asegurarse de que los mensajes sean claros, directos y comprensibles.
• Consistencia en la información: Es vital que la información compartida sea la misma en todos los canales, dado que cuando los miembros del equipo reciben mensajes contradictorios, se genera confusión y desconfianza.
• Retroalimentación continua: una retroalimentación constante y constructiva fomenta un ambiente de aprendizaje y crecimiento.

La empatía como pilar fundamental

La empatía en el contexto organizacional es la capacidad de entender y compartir los sentimientos de los compañeros de trabajo,fomentando un ambiente de trabajo inclusivo y respetuoso, donde todos se sienten valorados y comprendidos. Esto reduce los conflictos, mejora la moral y promueve una mayor colaboración.

¿Cómo practicar la empatía en el trabajo?

Para fortalecer la empatía en el trabajo existen tres acciones que podemos realizar en el día a día:

• Ejercite su escucha activa: Preste atención a lo que los miembros de tu equipo dicen, mostrando un interés genuino en sus palabras y emociones.
• Preste atención a su comunicación no verbal: Observe su lenguaje corporal; mantener los brazos abiertos, sonreír, mirar a los ojos e inclinarse hacia el interlocutor son gestos que demuestran interés y generan confianza.
• Muéstrese comprensivo: Esfuércese por entender los puntos de vista y perspectivas de los demás, reconociendo y validando sus emociones.

Impacto de la coherencia y la empatía en las organizaciones

El mejorar mi comunicación como líder permitió fortalecer a mi equipo y tener un impacto en la organización, principalmente en los siguientes aspectos:

• Crear de un Ambiente de Trabajo Positivo

La coherencia y la empatía contribuyen a construir relaciones sólidas donde todos se sienten respetados, esto incrementa la colaboración y la sinergia reduciendo el estrés y los conflictos.

• Promover la Innovación

Un entorno donde el error está permitido y los colaboradores se sienten seguros permite que puedan compartir y desarrollar ideas innovadoras sin temor a ser juzgados.

• Fomentar el Compromiso

Cuando el equipo se siente escuchado y comprendido y valorado, su identificación y compromiso hacia la organización se fortalece.

El mejorar tu comunicación basada en la coherencia y la empatía, no solo permite construir equipos más fuertes, comprometidos y capaces de alcanzar sus objetivos, sino que también se convierte en una ventaja competitiva para las organizaciones que les permitirá afrontar con éxito los retos de un entorno cada vez más exigente.

De acuerdo con un informe de Macroconsult, el 23% del gasto mensual de los hogares en el Perú se destina a alimentación, siendo el más significativo dentro de su presupuesto total. Sin embargo, en los últimos años, cubrir la canasta básica se ha convertido en un reto para las familias considerando que su costo se ha incrementado. Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), esto se debe a la recesión económica y el aumento de los índices de inflación.

Por ello, con el objetivo de mejorar el ingreso de las familias, en el 2003 entró en vigencia la Ley de Prestaciones Alimentarias 28051 que les ofrece a las empresas una alternativa para mejorar la calidad de vida de sus colaboradores a través de tarjetas para la adquisición de comida y alimentos, las cuales se pueden usar en restaurantes, supermercados, bodegas, minimarkets, entre otros.

Para Stéphane Michelin, CEO de Pluxee Perú, empresa líder de beneficios e incentivos, las tarjetas de alimentación representan una solución transversal que permite a las empresas atraer, retener y fidelizar el talento y a las personas, aumentar su capacidad adquisitiva. “Además, aplicando la norma, su salario no se ve afectado, lo cual es una gran ventaja en un contexto laboral y económico tan competitivo”.

Beneficios para todos los hogares

Por otro lado, se identificó que los usuarios de tarjetas de alimentación lograron mejorar la calidad de alimentos que consumen en un 32%, a la vez que su gasto en esta categoría se incrementó en 5%. Es decir, tras recibir la tarjeta, los colaboradores pudieron destinar un mayor monto al gasto exclusivo en alimentación, a la vez que este importe les permite frecuentar establecimientos formales, que brindan mayor seguridad alimentaria.

En línea con ello, Stéphane Michelin recalca que “los trabajadores pueden llegar a recibir, de acuerdo con la ley, hasta el 20% de su remuneración en tarjetas lo cual impacta positivamente sus condiciones de vida. Con estos beneficios, las empresas aportan a la consolidación de una fuerza laboral más saludable”.

Dinamización de la economía

En las empresas, el monto asignado a la tarjeta no está considerado dentro del cálculo de derechos o beneficios laborales; es decir se evita el cargo asociado a pagos de gratificaciones, CTS y ESSALUD, y genera ahorros en sobrecostos laborales, protegiendo su desempeño y crecimiento.

“En Pluxee, la tarjeta de alimentación representa una ventaja competitiva para las organizaciones al ser una herramienta que les permitir mejorar sus niveles de employee engagement, además de representarles un ahorro y optimizar el presupuesto destinado a la planificación salarial”, concluyó el CEO de Pluxee Perú.

Finalmente, el mercado de prestaciones alimentarias promueve la formalización, reflejado en un aumento del 17% en el gasto formal y un 30% en el canal moderno, a la vez que impacta positivamente en las ventas de los establecimientos afiliados.

Es bien conocida y aceptada la frase: “lo que no se mide, no se gestiona”; y cuando se trabaja en desarrollar talento, podemos afirmar igualmente que: “lo que no se conoce, no se desarrolla”. Hoy es clave conocer y tener claridad sobre las competencias requeridas para los retos y puestos futuros versus las competencias disponibles en nuestras organizaciones, a fin de desplegar los planes de desarrollo necesarios para cerrar brechas.

La movilidad interna es hoy por hoy, una estrategia adoptada por cada vez más empresas y líderes de HR con el propósito central de cerrar dichas brechas, al promover el desarrollo de carreras al interior de la organización, como motor de renovación de competencias, eje de motivación y productividad, y por ende de retención del talento.

Para ello colaboradores y líderes estarán mejor preparados, si se conocen más y mejor; haciendo del autoconocimiento la base para la movilidad profesional.

Como colaboradores, el autoconocimiento es un proceso que lleva tiempo, que nos ayuda a establecer una realidad sincera sobre nosotros mismos y a estar mejor preparados frente al entorno en el que nos desarrollamos.

Si bien, entendemos que somos únicos, ¿sabemos dónde concretamente radica nuestra singularidad?, ¿tenemos consciencia plena de nuestras características y rasgos positivos o negativos, que nos diferencian de los demás?

Los assessment y el soporte de profesionales especializados, dan la oportunidad de evaluar y medir de manera objetiva las competencias y proporciona información relevante para la toma de decisiones en diversos ámbitos.

Tienen el potencial de poner luz en lo que pueden ser para nosotros puntos ciegos, especialmente en la diferencia entre cómo nos vemos y cómo nos ven los demás; brindan información acertada y ponen frente a nuestros ojos: valoraciones, relaciones y puntos de atención que pueden marcar la diferencia, en ese proceso continuo y anhelado, de desarrollar nuestro talento y potencial.

Por su parte, en los líderes la autoconciencia es el elemento principal de predicción del éxito del liderazgo. Así lo demuestra una investigación de la Universidad Cornell y Green Peak Partners, basada en un estudio a 72 líderes empresariales de alto nivel en 31 empresas globales; la investigación concluye que: “la autoconsciencia es el principal elemento de predicción para el éxito del liderazgo, por encima de las habilidades técnicas; ya que los líderes autoconscientes están mejor preparados para dirigir a los demás.”

Hoy, mientras la tecnología reemplaza diversas habilidades técnicas, las habilidades humanas se tornan aún más importantes y necesarias. Un estudio de Adecco – LHH – Akkodis, 2023 resalta que 2 de cada 3 profesionales encuestados, consideran que el toque humano sigue siendo lo más influyente en el mundo del trabajo y señala, por ejemplo, a la Inteligencia Emocional como la habilidad humana menos reemplazable.

Actualmente, la sociedad y el mercado exigen que las empresas operen de forma transparente y responsable. Esto significa que deben dar prioridad a la generación de un impacto positivo en las personas y el planeta durante la ejecución de sus operaciones.

Dicho cambio ha provocado que las corporaciones más grandes del planeta, transformen sus modelos de negocios incorporando estándares ESG para generar impacto social.

“En Bigmond Group sabemos que las reglas de juego para hacer negocios en el mundo son distintas, y las organizaciones deben contar con las capacidades para poder actuar en este nuevo escenario. Se necesitan nuevos liderazgos capaces de obtener los resultados empresariales, pero gestionando de forma responsable los impactos en las personas y el medio ambiente”, explica Fernando Gonzales, fundador y CEO de Bigmond Group.

ENFOQUE SOCIAL Y AMBIENTAL FRENTE AL MODELO TRADICIONAL

Tradicionalmente, los procesos de reclutamiento y selección de ejecutivos se han centrado en identificar y evaluar a los candidatos más aptos para cumplir con los requisitos del puesto utilizando métodos como el headhunting y herramientas psico laborales. Estas prácticas se han orientado principalmente hacia los objetivos comerciales y los resultados empresariales.

La incorporación de una evaluación en criterios ESG en el modelo convencional de selección,          mantiene el enfoque en los resultados empresariales y lo expande a uno mayor, para tomar en cuenta además los objetivos de creación de valor social y ambiental. De esta manera, el decisor tendrá una perspectiva alineada con los estándares globales actuales del mercado. “No se trata simplemente de identificar a los candidatos capaces de cumplir con los objetivos, sino de asegurarse de que los cumplan de manera ética y beneficiosa para el bienestar general”, destaca Gonzales.

ETAPAS INVOLUCRADAS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN

Para llevar a cabo este proceso de selección, se aplica la evaluación conocida como “Índice de Liderazgo Sostenible”, la cual se administra a los candidatos de una terna; es decir, a aquellos que llegan hasta la etapa final para tomar la decisión de contratación.

A estos candidatos se les aplica dicho modelo el cual consiste en tres dimensiones:

1. Saber cuán profundos son sus conocimientos relacionados a la sostenibilidad. Esto es de suma importancia, ya que, si no conocen o no entienden los conceptos, va a ser muy difícil que una vez que ocupen el cargo, puedan generar el impacto en el ejercicio de su gestión. Hay que saber cuál es su dominio respecto a los conceptos de sostenibilidad.

2. Conocer y valorar sus logros en sostenibilidad. Es fundamental estar al tanto de lo que hicieron en su carrera profesional en sostenibilidad; por ejemplo, si es que han podido liderar algún proyecto relevante en este campo y que impacto generó. Es crucial conocer su background y su experiencia reflejada en logros tangibles y cómo los desarrollaron.

3. Medir el nivel de desarrollo de las competencias claves del liderazgo sostenible. Hemos identificado, en base a investigaciones y estudios destacados, cuáles son las competencias más relevantes asociadas a los perfiles de líderes de sostenibilidad, así como los comportamientos vinculados a estas competencias y es necesario saber cuan presentes están los ejecutivos evaluados.

“Cada una de estas dimensiones tienen un peso determinado y un método de puntuación definido. Los candidatos deben completar estas pruebas, las que hemos elaborado ad hoc para dicho fin”. Esta es una innovación que hemos introducido al mercado, vamos a lograr tener de forma cuantitativa un porcentaje de adherencia al liderazgo sostenible”, precisa Gonzales.  

Así, cada candidato recibe una puntuación distinta como resultado de su evaluación, lo que permitirá al decisor comparar entre los tres calificados para cubrir el puesto y determinar cuál de ellos posee las mejores cualidades para alcanzar los objetivos y generar un impacto positivo en el mundo. “Este enfoque nos ayuda a promover la toma de decisiones más responsables y acertadas por parte de las empresas, en línea con la creciente tendencia global en el que las organizaciones tienen que cumplir con altos estándares de transparencia y la responsabilidad corporativa”, finaliza el CEO de Bigmond.

• Para recuperar los números de la prepandemia, es prudente anticipar que aún tomará aproximadamente tres años alcanzar esa meta, proyecta el CEO de Bigmond Group, Fernando Gonzales.
• No se anticipan cambios significativos para el 2024 y 2025, siendo importante considerar que el 2025 involucra un período pre-electoral, donde todas las variables estarán bajo evaluación.

Lima, junio de 2024. El sector de selección de talento sufrió una caída mayor al 35% a raíz de la pandemia del COVID-19. Nivelar los números del 2019 tomará aproximadamente tres años, estima Fernando Gonzales, fundador y CEO de Bigmond Group, firma de selección de personal y consultoría de alto estándar.

“Previo a la pandemia, el sector de selección de talento facturaba entre US$30 millones y US$34 millones al año. A raíz de la emergencia sanitaria, sufrió una reducción que supera el 35%”, menciona el CEO de Bigmond Group.

Para recuperar los números de la pre pandemia, es prudente anticipar que aún tomará aproximadamente tres años alcanzar esa meta. Asimismo, no se preveen cambios significativos para el 2024 y 2025, siendo importante considerar que el último mencionado es un período pre-electoral donde todas las variables estarán bajo evaluación.

2024: DESEMPEÑO DEL SECTOR

Este año, el 80% de la demanda de selección de ejecutivos proviene del crecimiento del PBI, es decir, de la expansión de bienes y servicios. El 20% restante son decisiones de negocios ajenos al comportamiento de la economía como proyectos de transformación digital; lanzamiento de nuevos productos; M&A; cambios en la alta dirección, como el reemplazo de un CEO, etc.

El sector ha cambiado drásticamente. Existen buenas señales para el mercado en relación a innovación, mejoras en las propuestas de valor, salida de competidores o reducción considerable de su capacidad instalada, aparición de servicios sustitutos, etc.

SECTORES MÁS DEMANDANTES

Para el 2024, Gonzales apunta que la pesca tendrá una recuperación en relación al 2023, ya que no hubo la segunda temporada de pesca. Es un sector que va a dar un repunte.

Respecto al sector agroindustrial, añade que se espera que los recortes de personal que tuvieron el año pasado, en el 2024 se mitiguen por algunas contrataciones y la implementación de algunos proyectos adicionales.

En cuanto a la minería, es probable que mantenga un desempeño similar al del 2023, lo que significa que seguirá ofreciendo oportunidades significativas.

El sector energético requiere una atención especial debido a la creciente importancia de las energías renovables, la entrada de nuevos competidores al mercado, nuevas compras, etc., detalla el líder de Bigmond Group.

Finalmente, consumo masivo sufrió un fuerte impacto el año pasado, por lo que las empresas del sector implementarán planes ambiciosos para recuperar mercado e introducir nuevos productos que se ajusten a las nuevas expectativas de los consumidores.

MODELO DE SELECCIÓN SOSTENIBLE

En el escenario arriba descrito, la innovación va a jugar un papel fundamental en el nivel de contrataciones. En esa línea, Bigmond Group, cuenta con un nuevo modelo de selección sostenible, que garantiza a las empresas que los líderes tomarán en cuenta los objetivos de creación de valor social y ambiental, al igual que el económico.

Fernando Gonzales anota que, con el soporte de este nuevo modelo de selección sostenible, los candidatos que conforman una terna finalista, son evaluados en liderazgo sostenible tomando en cuenta 3 dimensiones: conocimientos en sostenibilidad; logros profesionales generando impacto y competencias asociadas al liderazgo sostenible.

Cada una de estas dimensiones tienen un peso determinado y un método de puntuación. Los candidatos deben completar estas pruebas, las que Bigmond Group ha elaborado ad hoc para dicho fin. 

“Esta es una innovación que hemos traído al mercado, vamos a lograr tener de forma cuantitativa un porcentaje de adherencia al liderazgo sostenible. Además, este enfoque nos ayuda a promover la toma de decisiones más responsables y acertadas por parte de las empresas, en línea con la creciente tendencia global en la que tienen que cumplir con altos estándares de transparencia y responsabilidad corporativa”, finaliza el CEO de Bigmond Group.

Sobre Bigmond Group:

Bigmond Group es una firma peruana con alcance internacional de selección de personal y consultoría con más de 12 años de experiencia en el mercado y certificada como Empresa B. La organización tiene el propósito de acelerar el camino hacia un mundo mucho más humano y cuenta con las certificaciones de ISO 9001 de Calidad, ISO 37001 Antisoborno e ISO 27001 de Seguridad de la Información. Además, es carbono positivo, reconocida como Empresa de Gestión Sostenible por Perú Sostenible, ranking PAR y Presente.

Representantes de las diversas unidades de negocio de Grupo Flesan participaron durante 6 meses en este proceso, que culminó con un evento de aprendizaje experiencial de dos días.

Con éxito concluyó el programa de Team Building desarrollado en Grupo Flesan, dirigido a nuestros cargos de liderazgo de nuestras distintas empresas y unidades de negocio, con el objetivo de fortalecer sus equipos en coherencia con nuestros valores corporativos y el objetivo de la compañía: Confianza que Construye.

“Todo parte del núcleo de la confianza. Soy un convencido que, como líderes del Grupo Flesan, solo seremos capaces de superar los desafíos futuros trabajando unidos y de manera colaborativa”, comentó Álvaro Beckdorf, gerente general de Flesan del Perú y De Vicente Constructora (DVC).

Perú 8mil acompañó por 6 meses el desarrollo del proceso, desde mediados de 2022, utilizando diferentes estrategias y metodologías que favorecieron el surgimiento de compromisos y conversaciones de valor entre miembros del equipo. 

Sobre la actividad, Diana Hernández, subgerenta de Seguridad y Salud en el Trabajo, indicó que “fue muy gratificante, porque me permitió reconocer que todos somos parte de un engranaje en el logro de los objetivos de la empresa. Las dinámicas desarrolladas me ayudaron a identificar mis debilidades por trabajar y las fortalezas para explotar”.

El programa concluyó con una actividad vivencial de 2 días, donde se desplegaron una serie de dinámicas que desafiaron a cada participante, fortaleciendo su confianza y sinergia.

Finalmente, Carlo Mario Solari, gerente de Proyecto Markham, expresó que «me ayudó a reforzar la relación de confianza y apoyo con los demás miembros del equipo y eso nos permitirá lograr las metas que nos propongamos”.

Nuestra gente es la clave del éxito en Grupo Flesan. ¡Vamos por más!