Por: Germán Lora – Socio de Damma Legal Advisors

Al acudir a un restaurante o un hotel, resulta muy común que, si nos encontramos satisfechos con el servicio brindado, entreguemos, voluntariamente, una suma de dinero a quien nos atendió, independiente al pago de la cuenta al establecimiento. Dicha suma es la denominada propina.

Sin embargo, esta simple operación puede esconder una serie de implicancias legales, desde la real voluntariedad de su entrega, hasta la forma en la que se recaba la suma, pudiendo variar desde lo considerado como el agradecimiento del cliente a llegar a suponer un ingreso afecto al impuesto a la renta o incluso, considerado como parte de la remuneración.

En nuestro país, se verifican dos formas de percepción: un gesto de agradecimiento por parte del cliente, traducido en la entrega directa de la suma dineraria hacia el trabajador; y, el recargo al consumo, regulado por el Decreto Ley 25988. La norma establece que no se trata de un concepto de entrega obligatoria, además de no considerarse como un concepto remunerativo.

A diferencia del caso peruano, la normativa mexicana, a través de la Ley Federal del Trabajo determina que la propina es parte del salario de los trabajadores, determinando su inclusión en el cálculo de indemnizaciones u otras prestaciones. Lo mismo sucede en Venezuela, donde la Ley Orgánica del Trabajo dicta expresamente que se trata de un concepto incluido dentro del cálculo de la remuneración, además de establecer una serie de factores para su cálculo. Este criterio no es mayoritario en las legislaciones.

Así, en un caso similar al peruano, la legislación colombiana optó por regular el concepto de propina, a través de la Ley 1935 del 2018. En esta disposición se estableció que, no se trata un concepto incluido dentro de la remuneración del trabajador, además, de prohibir expresamente al empleador, intervenir en su distribución para destinarla a gastos propios del establecimiento, debiendo solamente operar como facilitador en su repartición.

Por su parte, especial atención merece el caso argentino. Anteriormente, la Ley del Contrato de Trabajo y reiterados criterios jurisprudenciales (como el señalado en la Sentencia definitiva 86.265 de la Cámara Nacional de Apelaciones de Trabajo) refería que, cuando la propia sea percibida en forma habitual y no estuviese prohibida, devendría en parte del cómputo de la remuneración del trabajador.

No obstante, hoy, Argentina viene atravesando por diversos cambios normativos, a los que no se encuentra ajena la propina. Así, una modificación introducida en el presente año a la Ley del Contrato de Trabajo determinó expresamente que, no se trata de un concepto incluido dentro de la remuneración.

En España, la jurisprudencia es la que determina la naturaleza de la propina. Reiteradas sentencias del Tribunal Supremo Español, tales como la Sentencia 635/2021, establecen que no se trata de un concepto incluido dentro del salario del trabajador, al tener su origen en un tercero, ajeno a la relación laboral.

Adicionalmente, a raíz de las nuevas tecnologías que facilitan la entrega de sumas de dinero a través del pago electrónico, la Sentencia 6343/2023 del Tribunal de Justicia de Madrid determinó que, si la propina es abonada al empleador, mediante el uso de tarjetas, a falta de convenio que determine la forma de abono, el monto total debe ser repartido por el empleador a todos los trabajadores por igual. Además, dicha sentencia ratificó que, no se trata de un concepto incluido dentro de la remuneración, a pesar de ser abonado, en este caso, por el empleador.

Como vemos, la legislación y la jurisprudencia de diversos países, entre los que se encuentra el Perú, opta por excluir a la propina de la remuneración, ello en virtud de ser un monto abonado por un tercero que no guarda relación alguna con el empleador.

Consideramos que, su inclusión como parte del cálculo de la remuneración es errada, en la medida que, las legislaciones que la establecen como tal, basan dicha calificación en la costumbre. Empero, esta costumbre no nace de la adopción de una política del empleador, sino de la voluntad de quien recibe el servicio, en su calidad de cliente. Es justamente por dicha razón que, la exclusión del empleador, en la generación del ingreso es un motivo válido para que, no sea considerada como parte del cálculo de la remuneración o salario, opinión que compartimos con la mayoría de las legislaciones exploradas.

Teniendo en cuenta lo anterior, estimamos que, para mantener dicho carácter no remunerativo, el empleador debe mantenerse al margen de su otorgamiento. Así, el proceso para su pago debería suponer que cliente pague la propina y esta directamente debería ser entregada a los trabajadores, conforme a lo acordado por las partes de la relación laboral, sin pasar por la contabilidad de la empresa, pues de hacerse así, quizás, podría desnaturalizar su carácter no remunerativo.

Este evento se realizará de manera híbrida y contará con un congreso y una hackathon. La instancia apunta hacia empresas de distintos rubros que estén interesados en conocer cómo aplicar la Inteligencia Artificial a sus procesos digitales. 

La llegada de la Inteligencia Artificial (IA) ha cambiado cómo nos planteamos los procesos digitales, tanto a nivel personal como en nuestros trabajos. Por esta razón, Laboratoria, organización que busca formar y propiciar la empleabilidad de más mujeres en el sector tech, anunció la edición 2023 de su Talent Fest Latam. Este evento, que se realizará en octubre y noviembre, busca acercar la Inteligencia Artificial y sus oportunidades a los equipos tech de las empresas.

En la primera instancia del evento, la Hackathon, las empresas participantes tendrán la oportunidad única de interactuar con egresadas de Laboratoria, cuyo conocimiento en tecnología y programación se combina con una amplia gama de habilidades para la vida, como adaptabilidad, comunicación, trabajo en equipo y manejo del tiempo, entre otros. La Hackathon se realizará de manera virtual entre el 17 y 20 de octubre.

Luego de esta experiencia vendrá el Congress, espacio de 3 días en un formato híbrido, donde expertas y expertos del sector de Recursos Humanos e Inteligencia Artificial estarán compartiendo sus experiencias sobre la tecnología en la resolución de problemas. El congreso, que se realizará entre el 14 y 16 de noviembre, finalizará con un encuentro presencial con charlas de primer nivel e instancias de networking.

Laboratoria invita a las empresas a unirse al Talent Fest 2023 para descubrir cómo la Inteligencia Artificial puede impulsar su crecimiento y potenciar sus objetivos tecnológicos. Más información sobre el Talent Fest 2023, cómo participar y acceder a descuentos especiales, puede encontrarse aquí: talentfest.laboratoria.la.

Por: Diego Tuesta, CEO de Catapulta.

Piensa en la última boda a la que asististe. ¿Recuerdas dónde fue? ¿Cuántos invitados hubo? ¿Qué sirvieron de comida? Intenta recordar a los invitados. Seguramente asistieron los familiares (padres, abuelos, hermanos, sobrinos de los novios), así como sus amigos de anteriores trabajos, universidades y colegios. Ahora, cada uno de los asistentes tienen historias diferentes, viven en distritos, provincias y en algunos casos países diferentes. Y a consecuencia de esto, cada uno con gustos diferentes, y hablando de música, a algunos les gustará más la salsa, a otros el rock y a otros por qué no…el reguetón.

Ahora, piensen en el pobre DJ, que tiene como único y principal propósito tener la pista de baile siempre llena, con la gente bailando y gritando, haciéndoles pasar la mejor fiesta de sus vidas. ¿Se imaginan todo lo que tiene que hacer para intentar “mantener contentos” a la mayor cantidad de asistentes? ¿Menudo reto cierto?

Ahora bien, ¿No sucede exactamente lo mismo con los líderes de nuestras compañías? Finalmente son los responsables de entregar resultados con el equipo de gente que tienen a cargo. Y los profesionales que lideran, en la gran mayoría de casos, vienen de diferentes realidades, con diferentes historias y experiencias. Podríamos escribir millones de variables para segmentar a los empleados de una organización: especialidad, funciones, universidad, área; ubicación geográfica, desempeño, potencial, estilos de pensamiento o liderazgo; entre otros, variables que muchas veces complejizan la gestión de un líder.

Y es aquí donde podemos prestar atención a lo que hace un dj al momento de poner a bailar a perfiles tan diferentes como los asistentes a una boda.

Antes de trabajar en Recursos Humanos, tuve la suerte de trabajar cerca de 15 años como Dj Profesional (me conocían como “Dj Tuesta”), empezando mi carrera de DJ poniendo música para quinceañeros, fiestas de promoción; en discotecas en el sur chico y Asia, y sí, también en bodas. Y me gustaría compartirles algunos consejos que les podría servir al momento de liderar equipos de trabajo:

1. Trabajar con lo que hay: Un DJ no se puede dar el gusto de cambiar a su audiencia. Debe hacer bailar a los que están en la fiesta, ni más, ni menos. Es importante que poco a poco descubra cuál es el ritmo de los asistentes. Pero antes, un buen DJ va a indagar sobre los asistentes, en las reuniones previas con el cliente, preguntará sobre quiénes asistirán a la fiesta, si son amigos del colegio (qué colegio) o de la universidad (qué universidad), sobre las edades promedio, etc. De la misma manera, el buen líder, debe generarse un espacio para conocer de verdad a su equipo, de dónde vienen, cuál es su historia, cuáles son sus principales motivaciones y aspiraciones. Esta información le permitirá acomodar de la mejor manera su estilo de liderazgo. Una herramienta que suelo trabajar con algunas organizaciones es la prueba de estilos de pensamiento Benziger (alto grado de precisión y utilizada en los C-Levels en las principales organizaciones a nivel mundial).
2. Cero egoísmos: No hay peor error en un DJ que se deje llevar por sus propios gustos musicales. Pues esto demuestra total desconexión con su audiencia. Para ser un buen DJ, no puedes ser egoísta, y debes ser lo suficientemente flexible y tolerante para poner canciones que en muchas ocasiones no te gusten (recuerdo que nunca me gustó poner “La guitarra” o “El morguero” en las horas locas, pues consideraba que eran muy comerciales. Pero luego aprendí que eran temas que sí o sí debía poner, pues era lo que la audiencia quería y esperaba). Muchas veces los líderes no estamos dispuestos a asumir el reto de trabajar con perfiles que no nos “gustan” o que consideramos tienen gaps para el rol que asumen y terminamos cambiándolos porque “no nos funcionaron”. Y nos olvidamos que uno de los principales propósitos de un buen líder es el de formar y desarrollar a las personas que tienen a cargo. Y esto ocurre, debido a que terminamos priorizando las metas del corto plazo por encima de las del largo plazo. 
3. Manejar las diferencias: Muchas veces llegan hasta la cabina del DJ personas molestas por la música que se está tocando (peor aún, cuando hay alcohol de por medio, que es casi siempre) y se van a encargar de hacer saber que no están contentas. Frente a este tipo de situaciones, el DJ necesita responder con mucha astucia, pues probablemente las canciones que te pidan no “encajen” con las que se están sonando. Y es muy importante ser muy diplomático con respuestas que brinden tranquilidad para que la situación no se ponga más tensa, pero también que le den un espacio prudente para evaluar si efectivamente se podrá cumplir con la promesa en base a las canciones que se vayan colocando. Nuestro estilo de liderazgo no siempre va a ser del agrado de todos. Siempre habrá alguien que no esté contento. Y este puede estar dentro de nuestro equipo, en nuestros pares, nuestros clientes internos o incluso hasta nuestro propio jefe. Y algo que definitivamente nos marcará como líderes será cómo respondemos frente a ese tipo de situaciones. Mantener el equilibrio entre “llevar la fiesta en paz” y “hacer que las cosas sucedan” es quizás uno de los retos más complejos a los que se enfrentan los líderes y tocará saber priorizar qué batallas pelear y qué batallas dejaremos pasar, en pro de mantener este equilibrio. En algún momento, una directora de negocio me dio un consejo que me ayudó mucho en este punto, y fue el siguiente: “No puedes quedar bien con Dios y con el Diablo”. Finalmente, es importante aclarar que un buen líder, no debe evitar el conflicto con su equipo de trabajo, especialmente si el equipo es realmente bueno; el conflicto y las diferencias constructivas sólo agregan valor al negocio, y es rol del líder saber manejarlas para obtener el mayor beneficio, incluso cuando la estrategia a seguir no haya sido iniciativa nuestra. Pero no podremos llegar a ese punto si no tenemos una buena dosis de humildad.

Espero que estas reflexiones los ayuden tanto como me ayudó a mí al momento de ir puliendo poco a poco mi estilo de liderazgo.

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Te presentamos la edición N° 26 de la Revista “Enfoque RH+” de APERHU. 

Entrevistamos a Vanessa Ratto, gerente de Desarrollo Humano, Marketing y Sostenibilidad en Pacífico Seguros, quien nos habló sobre la Inteligencia artificial: El nuevo socio estratégico de Recursos Humanos.

Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos y especialistas del área laboral. Ingresa de manera gratuita https://bit.ly/REVISTA26

Por: Vidal Flores, gerente corporativo de RRHH del Grupo EFE y vicepresidente de la Asociación Peruana de Recursos Humanos – APERHU.

En cierta oportunidad unos amigos me invitaron a pasar un fin de semana familiar en la playa y yo me comprometí a preparar un buen ceviche, plato típico peruano que suele gustar a todos, por lo tanto, llevé todos los ingredientes para sorprenderlos.

Al iniciar la preparación de mi prometedor plato, Victoria, la señora que trabaja en la casa de mis amigos, se acercó con la intención de aprender y ayudarme, dijo que podía dejar todos los ingredientes preparados para que luego me fuera más fácil mezclarlo y finalizar la preparación. Acepté y decidí enseñarle a preparar un buen ceviche. Victoria me ayudaba y por cada cosa que hacía bien, yo le reconocía con puntos que ella acumulaba. Por ejemplo, al cortar el pescado, lo hizo perfectamente, la felicité y otorgué 5 puntos. Noté su cara de felicidad.

Así continuaron los próximos minutos de preparación, la selección correcta de los limones y no exprimirlos hasta el final para que no pase el amargor de la cáscara, le valió 5 puntos más, continuamos con todos los demás ingredientes y Victoria era la felicidad personificada, porque mi reconocimiento era público frente a todas las familias que nos acompañaban. Al terminar de juntar todos los ingredientes, Victoria tenía 50 puntos ganados. Aún recuerdo su cara de felicidad y la alegría de continuar aprendiendo con entusiasmo y sobre todo ser reconocida ante todos por su buen trabajo.

Acordamos dejar los ingredientes listos ahí y decidimos ir a la playa a pasar un buen día de sol en familia. En cierto momento, Victoria regresa a la casa y en su intento de sorprendernos, decide terminar de preparar el ceviche mezclando todos los ingredientes.

Al regresar a casa nos encontramos con la sorpresa que Victoria nos tenía, pero al mismo tiempo, me di cuenta de que la preparación del ceviche no quedó tan buena como esperábamos todos, porque había realizado una mezcla incorrecta de ingredientes e incluso agregó algunos que no estaban en la lista inicial. Al verme, puso la misma cara de entusiasmo de una buena aprendiz y me preguntó cuántos puntos merecía por su buena iniciativa. Tratando de ser cuidadoso y asertivo, felicité su iniciativa y le comenté que la mezcla realizada no era la correcta, por lo cual le rebajaba 5 puntos. Desde ese momento, guardó silencio, no quiso almorzar y se fue descansar, aduciendo que se sentía mal. Definitivamente Victoria no estaba preparada para este comentario.

Soy un permanente promotor del reconocimiento en las organizaciones, sin embargo, esta breve historia me trajo nuevos aprendizajes que quiero compartir para seguir fortaleciendo nuestra cultura de aprecio, refuerzo positivo y feedback asertivo a nuestros colaboradores:

• Todos los días hay motivos para reconocer a nuestros equipos, desde el momento que los saludamos con estima, estamos “re” conociendo que están ahí y son parte importante del equipo.
• El líder tiene el rol indelegable de reconocer sinceramente a su equipo. Hágalo personalmente, no a través de otros.
• Según la cultura de la empresa, debemos encontrar el mejor mecanismo para hacer público el reconocimiento: Se reconoce en público y se corrige en privado.
• Si cuenta con un programa formal de reconocimiento, comunique y explique las reglas, para garantizar transparencia y equidad en la selección.
• Inicie sus reuniones reconociendo al equipo, siempre hay motivo para resaltar el buen trabajo de uno o alguno de ellos: un proyecto recién terminado, la promoción de uno de ellos, los top performances de la semana, etc.
• Sea justo y equitativo. Explique siempre las razones del reconocimiento para que sea percibido por todos.
• Utilice canales formales e informales para hacer visible el reconocimiento. Las nuevas generaciones valorizan mucho el uso de canales digitales y redes sociales privadas de las empresas. Use y abuse de estos de forma proactiva y positiva.

El reconocimiento bien otorgado y en el momento correcto es un reforzador positivo de buenos comportamientos que la empresa quiere mantener en su cultura y es motivador para otros miembros del equipo. No es necesario esperar grandes resultados para reconocer, las pequeñas victorias del día a día y los trabajos excepcionales que entregan nuestros equipos, tienen enormes oportunidades para ser reconocidos y celebrarlos, no perdamos la oportunidad de usarlo como un valioso elemento en nuestra cultura para transformarla y lograr resultados diferenciados.

¿Cuándo quieres comenzar?

En “Diálogos de RH”, el nuevo programa de entrevistas de APERHU, conversamos con Verónica Valderrama, Presidenta de la Asociación Peruana de Recursos Humanos – APERHU y Vicepresidenta de Recursos Humanos de Gold Fields, quien nos comentó sobre el liderazgo femenino; los sesgos que limitan a las mujeres dentro y fuera de las empresas y a su vez, invita a los y las líderes a poder transformar estos pensamientos enseñando con el ejemplo, creando condiciones y políticas justas para todas y todos.

1. Verónica, empecemos por la definición, ¿Qué es el liderazgo femenino? ¿Cuál es su importancia?

El liderazgo femenino viene a ser el canalizar, llevar, ser un referente, ser una inspiración; poder guiar a otros. Más que un tipo de liderazgo por género, hablaría en general de liderazgo. Los líderes tenemos que ser inspiracionales, ser el motor para la gente joven, para nuestros equipos de trabajo; ser ejemplo para ellos.

Es importante vivir nuestros valores y tener definido cuál es el propósito de nuestra empresa y el de nuestras vidas. Asimismo, es fundamental tener comunicación con nuestros equipos para poder transmitirles aquel propósito, poder enamorarlos y estar juntos enrumbándonos hacia el mismo objetivo.

2. Desde tu experiencia, ¿a qué retos se continúan enfrentando las mujeres dentro de las empresas?

Por muchos años, el Perú ha sido un país machista. En general, en Latinoamérica y Sudamérica, la mujer se ha dedicado a la casa, y poco a poco hemos ido interviniendo y hemos sido parte de la economía de nuestros países.

En cuanto al primer reto o la primera dificultad que encuentran las mujeres son en sus propias casas. Aunque parezca increíble, los propios padres o madres tienen temor a que las hijas o los hijos se puedan exponer a situaciones un poco difíciles. Sobre todo por las chicas, siendo Perú uno de los países con mayor índice de agresión sexual, de violencia contra la mujer; los padres sienten temor a que sus hijas vayan, por ejemplo, a realizar un trabajo en minería, donde tienen que ir a convivir en el campamento con otros chicos u hombres mayores.

Otro reto son los paradigmas que a veces escuchamos son: “te van a tratar mal”, “se van a aprovechar de ti”.

Incluso, hay sesgos que los mismos líderes también poseen, los jefes de las áreas dicen: “No quiero que contraten a una mujer porque se va a embarazar”, “seguramente se va a enfermar el hijo o la hija”, “va a faltar mucho a la oficina”, “va a tener el periodo pre y post natal”. “Las mujeres son demasiado sensibles”, “no están preparadas para un trabajo duro como puede ser la minería”, “mejor busquémonos hombres”.

Es cierto que las mujeres tienen que estar alejadas de sus casas por estos horarios que son fuertes. Tanto para hombres y para mujeres, dejar tu casa por espacios de 6-8 o hasta 12 días, en algunos tipos de trabajo, es un sacrificio. Pero, si uno ama su profesión, vas a ser parte de la forma en la que trabajan y también tendrás tus días compensados para descansar.

Por otro lado, las propias mujeres nos ponemos barreras a nosotras mismas, pues decimos: “No creo que lo pueda hacer”, “mejor busco algo más tranquilo”. También competimos entre nosotras y no les brindamos tantas posibilidades a otras mujeres.

Allí radica la responsabilidad y la tarea de quienes hemos logrado asumir roles importantes en alguna organización: darle la visibilidad a más mujeres para que puedan exponer sus puntos de vista, para que puedan compartir con otros y otras hacia donde han llegado, y contar sus experiencias difíciles, alegres y buenos momentos.

Todo ello va alimentando las ganas y va dándole una visión y un camino a la gente: a las mujeres en especial, de que sí se puede, que puede costar trabajo pero que no significa que no se vaya a lograr

3. ¿Qué deben hacer las empresas para promover la participación de las mujeres?

Primero, crear un buen ambiente: acogedor, abierto e inclusivo. “De nada sirve que las empresas empiecen a promover contratar más mujeres si ellas se van a encontrar con un ambiente hostil donde no son respetadas, valoradas, ni escuchadas”.

Otro punto, es que tenemos que estar conscientes si realmente queremos ser abiertos a esta diversidad. Debemos asegurarnos que desde la cabeza del gerente general y todos los líderes están convencidos que quieren conseguir ello.

Una vez que estamos convencidos, debemos empezar a trabajar con esta “primera capa”, en identificar cuáles son los sesgos y prejuicios que tenemos como líderes, para de alguna manera, ir suavizando y desterrando y enfocarnos en ser modelos para los demás.

“Si a nosotros nos escuchan ir en contra de las oportunidades para mujeres, definitivamente la gente va a actuar en relación y consecuencia de lo que dicen sus líderes.”

Es importante crear este ambiente, cambiar esa mentalidad, romper los sesgos y paradigmas que a veces impiden que haya el ingreso de mujeres. También es importante crear condiciones y políticas, además de tener las reglas claras. Qué cosa se puede hacer, qué cosa no; el respeto, la justicia, el trato, políticas que le permitan a la mujer querer ser parte de la compañía.

¿Cómo lograrlo? Implementando políticas de lactancia, de periodos cuando una sale embarazada, que haya facilidades dentro de la organización, que realmente se promueva el mensaje de “no dejes de ser mamá”.

“Hay mujeres que van postergando la maternidad pensando que van a perder su trabajo si salen embarazadas y eso es terrible, es una frustración que como mujer en algún momento he sentido.”

Yo quería continuar progresando en mi carrera, pero también quería tener hijos y decía “tengo que elegir ser una” y la verdad no se debe elegir. Yo soy mamá, tengo dos hijos y he podido ejecutar y llevar mi vida profesional y ser madre, probablemente sacrificando algunas partes del tiempo de estar con ellos, pero he podido ejercer ambos roles de una manera adecuada.

“Esto tiene que ver mucho con la empresa, con las facilidades que brindan, con sus políticas, con la forma en que se lidera y se le permita a la mujer ir desarrollando y creciendo en la organización“.

¿Quieres conocer más sobre la labor que realiza Verónica Valderrama en Gold Fields? ¡No puedes perderte la segunda parte de la entrevista este viernes a las 9:00 a.m!

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Te presentamos la edición N° 18 de la Revista “RH+” de APERHU. 

Entrevistamos a Lieneke Schol, VP de Transformación, Innovación y nuevos negocios en Camposol y Violeta Orozco, CEO de Konecta Perú, quienes nos comentan sobre la importancia de apostar por la diversidad e inclusión en las organizaciones.

Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos y especialistas del área laboral. Ingresa de manera gratuita: https://bit.ly/Edición18

Por: Vidal Flores, Gerente Corporativo de RRHH, Grupo EFE y Vicepresidente de la Asociación Peruana de Recursos Humanos – APERHU.

Hace más de 15 años, trabajé en una multinacional americana con una reconocida cultura orientada a la equidad y claros indicadores de medición. De esta experiencia, aprendí el valor de trabajar en un ambiente abiertamente inclusivo, diverso y multicultural.

Hoy, después de muchos años, noto que en nuestro país y muchos países de nuestra región nos toca trabajar aún más para acelerar la implementación de una cultura empresarial con diversidad e inclusión. Por ejemplo, seguimos identificando poca participación de mujeres en posiciones de liderazgo y hay brechas salariales por mejorar, personas con discapacidad y diversos grupos minoritarios todavía no tienen acceso a un trabajo con igualdad de oportunidades.

Junto a directivos y colegas venimos trabajando en iniciativas para empujar este cambio. Nadie duda de los beneficios que trae un ambiente diverso e inclusivo, estamos aprendiendo, pero no hay un manual que aplique a todas las empresas y sectores por igual, cada negocio tiene una complejidad distinta y el entorno socio-económico, educativo y político del país impactan desfavorablemente en este camino.

Tenemos que comenzar, y basado en mi aprendizaje, aquí propongo algunas acciones que podrían servir como guías para ayudarnos a empezar y quizás acelerar una cultura de diversidad e inclusión en nuestras empresas:

• Defina con claridad las razones por la cual “quiere” trabajar una cultura de equidad en su empresa. Sin propósito claro, difícilmente se establece una ruta.
• Conforme un equipo para liderarlo con personas que tengan influencia y quieran ser parte de este proceso de cambio en su organización. Empodere a este equipo. Conviértase junto con el CEO en soporte y sponsor.
• Aprenda de los demás: haga benchmark con empresas que ya pasaron por el mismo proceso para construir una cultura diversa e inclusiva. Esto acortará el camino que está lleno de aprendizajes.
• Identifique y levante los principales indicadores de diversidad en su organización. Encueste, escuche, haga focus groups, levante expectativas e iniciativas, de lo que significará trabajar en una empresa diversa.
• Construya un plan que incluya indicadores claves para movilizar a la organización para que se generen cambios concretos.
• Comprometa a los líderes en este gran plan, ayúdelos sensibilizándolos y capacitándolos sobre temas como “sesgos inconscientes” y “estereotipos”. Muchas veces podemos convertirnos en detractores de un proyecto cuando no hacemos conscientes algunas formas y lenguajes en nuestro actuar.
• “Capacitación para transformar y comunicación para sensibilizar” deben ser claves en todo momento de la ejecución del plan.
• Aproveche todos los espacios de reunión o eventos con líderes y personas para mostrar números de avances de las iniciativas. Reconozca, felicite y valore al equipo que va tomando acciones e iniciativas en este camino.

Como todo proceso de cambio, debemos comenzar de “menos a más”, no pretendamos lograr grandes resultados en corto plazo, porque las grandes culturas toman tiempo para ser sólidas. A veces generamos mucha ansiedad y frustración. Es un proceso natural dar grandes pasos y retroceder por temas externos. Algunas veces nos equivocaremos, pero sin duda si vamos firmes con este plan, en poco tiempo descubriremos que nuestra organización cambiará y la cultura de diversidad e inclusión se incorporará en nuestro actuar. Sin duda, todos estaremos ganando, y sobre todo contribuyendo a transformar una comunidad y un país más inclusivo. ¿Cuándo quieres comenzar?

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Te presentamos la edición N° 18 de la Revista “RH+” de APERHU. 

Entrevistamos a Lieneke Schol, VP de Transformación, Innovación y nuevos negocios en Camposol y Violeta Orozco, CEO de Konecta Perú, quienes nos comentan sobre la importancia de apostar por la diversidad e inclusión en las organizaciones.

Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos y especialistas del área laboral. Ingresa de manera gratuita: https://bit.ly/Edición18

Según datos de INEI, durante el 2021 se crearon 22,910 nuevas empresas para hacer frente al complejo contexto generado por la pandemia, de los cuales el 31.6% son lideradas por mujeres entre 35 y 45 años y el 25.8% por mujeres de 45 a 54 años. Entre las regiones con mayor cantidad de empresas formadas por mujeres, destacan Arequipa con el 60,4% y Lima con el 51,4%.

De esta manera y como parte del compromiso del grupo Scotiabank por impulsar la resiliencia económica de las mujeres emprendedoras en el país, ejecutamos junto a CARE Perú, desde el 2021, el proyecto “Mujeres Resilientes” impulsando los negocios de 1,100 mujeres de La Libertad, Lima y Arequipa, a través de estrategias de reactivación económica, inclusión financiera, habilidades sociales y liderazgo, entre otros.

“Desde Scotiabank trabajamos por el futuro del país e impulsamos iniciativas que brinden oportunidades para todas las personas. Por ello, y como parte del compromiso de inversión social que tenemos, en alianza con CARE Perú implementamos el proyecto Mujeres Resilientes, el cual viene generando un gran impacto positivo para miles de mujeres emprendedoras del país”, comenta Francisco Rivadeneira, vicepresidente de Asesoría Legal, Seguridad Corporativa y Secretaría General de Scotiabank Perú.

El proyecto tiene como objetivo incrementar los ingresos económicos de mujeres que lideran un negocio en un 30%, por lo que interviene con capacitaciones sobre nuevos canales de comercialización y mercadeo, estrategias de articulación comercial, ruedas de negocios, y ferias virtuales y presenciales en alianza con centros comerciales como el Parque Lambramani.

UN IMPACTO REAL EN LAS MUJERES EMPRENDEDORAS DE LA LIBERTAD, LIMA Y AREQUIPA

A la fecha el proyecto “Mujeres Resilientes”, ejecutado por el grupo Scotiabank y CARE Perú, ha logrado que 541 emprendedoras se capaciten en la formalización de sus empresas y registren su marca. De igual manera, un total de 680 emprendedoras lograron generar un total de ventas de S/1,804,791 a través de actividades de articulación comercial y ferias. Asimismo, se ha brindado capacitaciones a 282 emprendedoras en el uso de herramientas financieras como el uso de PLIN y la apertura de una Cuenta Free en Scotiabank.

Un ejemplo de una mujer resiliente que forma parte del proyecto es Tatiana Ocampo: emprendedora de Trujillo y creadora del negocio Tami Collection en el 2017. Ella deseaba realizar una actividad que le gustara y, al mismo tiempo, que le ayude a generar ingresos desde casa. Es allí cuando empezó a conjugar la bisutería y el arte del tejido a crochet que aprendió de su mamá: así emprendió su negocio. Sin embargo, la pandemia originó un impacto negativo en su actividad comercial y el crecimiento de su negocio. Desde que se unió al programa pudo recibir capacitaciones y asistencia técnica para lograr su reactivación económica.

“Sueño con tener mi propia tienda física que funcione, además, como taller artesanal para poder compartir mis conocimientos y habilidades con otras mujeres. También me gustaría dejar un legado para que la técnica del tejido siga vigente, quiero capacitar a más mujeres a fin de crear oportunidades de negocio de manera inclusiva y sostenible”, comenta Tatiana Ocampo, creadora del negocio Tami Collection.

Para conocer más de Tami Collection, pueden ingresar a las siguientes redes sociales y contactarse al número: 927859404.

Facebook: https://www.facebook.com/tamicollectionbisuteria

Instagram: https://www.instagram.com/tamicollection_bisuteria/

Cada vez son más las mujeres que se desempeñan en puestos tradicionalmente ocupados por hombres. A propósito del Día de la Mujer, conozcamos a Katheryne Gutiérrez, que trabaja para Terpel Aviación en el frente de recepción y almacenamiento del combustible que se despacha a todos los aviones que aterrizan en el principal aeropuerto del Perú.

Como miles de mujeres peruanas, Katheryne Gutiérrez López se levanta muy temprano por las mañanas para ir a trabajar. Cada día trae retos que supera con mucho entusiasmo, ganas de crecer personal y profesionalmente, y el apoyo de su familia. Su historia es la de muchas mujeres, pero su caso es particular: Katheryne es la primera mujer operadora de Aviación de la empresa Terpel en el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez.

A sus 33 años, Katheryne tiene amplia experiencia desempeñándose en entornos mayoritariamente masculinos. Hizo la carrera de Ingeniería Pesquera en la Universidad Nacional Federico Villarreal, y desde entonces ya supo hacerse su espacio entre tantos hombres. Se ha especializado en procesos de control de calidad y no dudo en dar un paso más como profesional incorporándose este año a Terpel Aviación.

“Estar en la operación de combustible en el aeropuerto Jorge Chávez es todo un desafío y algo muy enriquecedor para mí por lo novedoso del trabajo y por el hecho de ser la única mujer. Pero eso no es ningún impedimento ni condicionante en mi trabajo, ser la única mujer no me hace ni más ni menos, yo me siento parte de un equipo en el que todos los operadores cumplimos funciones similares, sin tratos diferentes, todos con el mismo respeto, consideración y colaborando unos con otros”, dice Katheryne, que estaca haber encontrado una actitud muy positiva en la empresa y sus compañeros de trabajo. “En ningún momento me he sentido discriminada para nada, en Terpel Aviación me siento muy a gusto, como parte de una familia que me recibió con los brazos abiertos desde el primer día”.

Ella trabaja en un área de mucha responsabilidad. Como operadora de Aviación Terpel, forma parte del equipo encargado de la recepción, almacenamiento y despacho de combustible para todas las aeronaves que pasan por las pistas de aterrizaje del Jorge Chávez. En particular, la función de Katheryne es verificar que el combustible cuente con todos los estándares de calidad y seguridad exigidos para una función tan delicada como volar aviones.

“No se necesita ser una súper mujer para trabajar como operadora de aviación. Yo ya tenía la experiencia de trabajar en control de calidad y en Terpel he recibido capacitaciones teóricas y entrenamientos prácticos sobre el manejo del combustible en el aeropuerto. Lo que necesitamos las mujeres para poder ocupar puestos tradicionalmente asignados a los hombres es que también nos den una oportunidad, nos abran una ventana, como hizo Terpel conmigo, para que desarrollemos nuestras habilidades y mostremos nuestra capacidad para cualquier trabajo”.

Cada vez más mujeres

Yurani Triana, jefa del área de Gestión Humana de Terpel Aviación, indica que hace tres años no había mujeres en la operación de combustible del aeropuerto Jorge Chávez, pero que ahora ya son 6 mujeres, 5 en la parte administrativa y Katheryne Gutiérrez como operadora.

“Nuestro objetivo es seguir vinculando más mujeres a la operación, es una política de Terpel. Creemos que las mujeres que ingresan a la compañía refrescan, nutren y enriquecen el trabajo que hacemos, con el foco siempre puesto en las personas”, dice Yurani.

Esa política de diversidad e inclusión se manifiesta en todas las áreas de Terpel, siendo una empresa que trabaja en el sector de combustibles y lubricantes, tradicionalmente vinculado a entornos masculinos. Así, aproximadamente 300 mujeres trabajan actualmente para Terpel en el Perú (más del 50% del total), y en el rubro de las estaciones de servicio (grifos y tiendas de conveniencia) casi el 70% de los puestos son ocupados por personal femenino.

Vida Flores, Gerente Corporativo de RRHH, Grupo EFE y Director de la Asociación Peruana de Recursos Humanos – APERHU, nos brinda sencillos consejos para ayudarte en tu carrera camino a ser un CEO.