Por: José Vásquez Pereyra
Director de Pragma en Perú | Docente y Conferencista | Consultor

Nos encontramos en una era tecnológica sin precedentes, donde la Inteligencia Artificial (IA) no es solo una visión de futuro, sino la fuerza central que está reconfigurando el ADN de cada negocio. Para quienes están al frente de las organizaciones, esto exige una reinvención profunda. Es una oportunidad única para quienes decidan impulsar esta disrupción, no solo reaccionar. La estrategia empresarial y el desarrollo del talento se fusionan intrínsecamente con la innovación tecnológica, marcando una transformación holística que nos prepara para el futuro.

Históricamente, las organizaciones evolucionaron buscando eficiencia. Ahora, la IA nos empuja a ser arquitectos del potencial humano aumentado. No se trata de reemplazar, sino de potenciar el talento mediante las capacidades de la IA. Hablamos de una simbiosis donde las herramientas de IA liberan a los profesionales para tareas de mayor valor estratégico, impulsando su creatividad e interacción de alto valor, tanto con clientes como con otros stakeholders clave.

El Talento como Pilar de la Transformación Digital

La integración de la IA con el talento es la clave para una transformación exitosa, ya que el verdadero impacto no reside solo en adoptar la tecnología, sino en la sinergia que se crea al potenciar a nuestros equipos a través de ella, y esto precisamente se manifiesta en tres áreas estratégicas:

• Potenciación del Talento para la Innovación: La IA libera a los profesionales de tareas repetitivas, permitiéndoles enfocar su energía en la resolución de problemas complejos, la creatividad y la estrategia. Esto eleva el valor del capital humano y lo convierte en un motor de innovación constante.
• Crecimiento Continuo y Agilidad Organizacional: La IA se convierte en una herramienta para el desarrollo del talento, identificando brechas de habilidades y personalizando el aprendizaje. Esto acelera el reskilling y upskilling del personal, creando una organización más ágil y adaptable a los cambios del mercado.
• Diseño de Experiencias Memorables: La IA mejora la experiencia del cliente y del empleado. Al automatizar la atención al cliente o personalizar interacciones, la tecnología permite a los equipos concentrarse en construir relaciones más profundas y significativas. Esto se traduce directamente en una mayor satisfacción, lealtad y retención.

Liderando el Cambio Cultural y el Futuro

El verdadero desafío en esta era de adopción de tecnologías emergentes es liderar el cambio cultural. Esto implica fomentar una mentalidad de crecimiento, donde la experimentación y el aprendizaje son más que bienvenidos. Significa asegurar que la IA se utilice de manera ética, transparente y justa, manteniendo siempre al ser humano en el centro de nuestra estrategia de negocio.

La IA y la tecnología asociada no son una moda pasajera; son la infraestructura y el motor sobre los que construiremos el futuro de nuestras empresas. Como actores claves en el panorama empresarial, tenemos la oportunidad de ser los catalizadores de esta evolución, diseñando organizaciones que no solo adopten la IA, sino que desbloqueen el verdadero potencial humano. La transformación impulsada por la IA y el talento nos recuerda que, en esta nueva era, ser un experto en personas es la verdadera clave del éxito.

Por Nicanor Leonoff, Gerente General Adam Milo Perú

En un entorno empresarial cada vez más complejo y regulado, la ética y el cumplimiento ya no son solo principios deseables, sino pilares fundamentales de sostenibilidad organizacional. En Adam Milo, con más de 50 años de experiencia global en evaluación del riesgo humano, creemos que la gestión efectiva del talento comienza mucho antes del primer día de trabajo: comienza con la capacidad de identificar los perfiles de riesgo en los procesos de selección y gestión de colaboradores.

Las consecuencias de incorporar perfiles con predisposición a conductas desleales, negligentes o incluso delictivas pueden ser devastadoras para una empresa: pérdida de información confidencial, fraude interno, deterioro del clima laboral, sanciones legales, y, sobre todo, daño reputacional difícil de revertir. Lo más preocupante es que muchos de estos riesgos no se evidencian en entrevistas tradicionales, ni siquiera en evaluaciones psicológicas convencionales o referencias laborales.

Diversos estudios a nivel internacional muestran que una proporción significativa de actos de fraude interno o corrupción en empresas son cometidos por personas sin antecedentes penales ni alertas visibles al momento de su contratación. ¿Cómo es posible, entonces, anticiparse?

La respuesta está en incorporar herramientas avanzadas de evaluación de integridad y confiabilidad, diseñadas específicamente para detectar indicadores de riesgo antes de que estos se conviertan en problemas reales. En este sentido, la prueba Veritas de Adam Milo en sus diferentes versiones se destaca por ser interactiva, dinámica y centrada en las características psicológicas y conductuales del individuo. Esta prueba utiliza componentes de inteligencia artificial que permiten identificar patrones atípicos y neutralizar intentos de manipulación, ofreciendo resultados más precisos y confiables que los métodos tradicionales.

Nuestra experiencia en Perú y en toda América Latina —con más de 10 millones de evaluaciones aplicadas— nos ha enseñado que la prevención no solo es más efectiva que la corrección, sino también más económica y menos dolorosa para las organizaciones. La implementación de evaluaciones de integridad en etapas tempranas del proceso de selección ha permitido a cientos de empresas evitar contrataciones inadecuadas, reducir rotación, fortalecer su cultura ética y blindarse frente a los riesgos humanos.

Pero esta preocupación no termina con el reclutamiento. El monitoreo periódico de integridad, motivación y cumplimiento en colaboradores actuales también es una práctica recomendada, especialmente en áreas sensibles como finanzas, compras, logística, tecnología o atención al cliente, donde el impacto de una conducta indebida puede ser crítico.

En Adam Milo no solo proporcionamos soluciones tecnológicas, sino que acompañamos a las organizaciones en la construcción de una cultura de cumplimiento basada en la confianza, la transparencia y la anticipación del riesgo humano. Sabemos que detrás de cada incidente de incumplimiento hay señales que pudieron haberse detectado a tiempo.

Es hora de que la ética y el cumplimiento sean más que políticas escritas. Deben ser parte del ADN organizacional, y para ello necesitamos herramientas adecuadas, información precisa y decisiones fundamentadas. Solo así podremos construir entornos laborales más seguros, justos y sostenibles.

Adam Milo
Líderes en evaluación de integridad y riesgo humano.

[email protected]
https://pruebaveritas.com/

Por: Katya Soldevilla, Supervisora de Atracción de Talento de Tawa

En un panorama laboral cada vez más competitivo y dinámico, el éxito profesional exige una combinación estratégica de habilidades técnicas e interpersonales. Las primeras, obtenidas a través de formación especializada y experiencia práctica, proporcionan la base operativa para desempeñarse eficazmente. Las segundas, como la comunicación y la resolución de conflictos, son esenciales para construir relaciones sólidas y adaptarse a entornos en constante evolución, requiriendo un desarrollo continuo para alcanzar una interacción efectiva.

¿Por qué las habilidades blandas marcan la diferencia?

Si bien las habilidades técnicas son cruciales, las habilidades blandas permiten aplicar ese conocimiento de manera eficiente y estratégica. Mientras que aprender a utilizar una herramienta o software puede ser relativamente rápido, desarrollar competencias como la gestión de conflictos o la capacidad de influencia demanda tiempo, práctica y reflexión. Estas habilidades son fundamentales para fortalecer la cohesión del equipo, impulsar la innovación y facilitar la toma de decisiones estratégicas.

El impacto de las habilidades blandas en tu carrera

Las habilidades blandas son las que te permiten adaptarte a nuevos entornos, gestionar relaciones interpersonales y mantener un alto rendimiento bajo presión. La comunicación efectiva, la adaptabilidad y la gestión del estrés son esenciales para trabajar en equipo y afrontar desafíos complejos de manera eficiente.

Habilidades blandas en los procesos de selección

En los procesos de selección, las empresas valoran no solo los conocimientos técnicos, sino también el potencial de crecimiento del candidato. Si bien la formación técnica es indispensable, las habilidades blandas permiten que ese conocimiento se traduzca en resultados sostenibles y una integración efectiva en el equipo y la cultura organizacional.

Cómo mejorar tu empleabilidad

Si tu objetivo este año es avanzar en tu carrera, es crucial que trabajes en equilibrar tanto tus habilidades técnicas como interpersonales. Mientras que las primeras son la base, las segundas son las que permiten aplicar ese conocimiento de manera efectiva y sostenible.

En Tawa, nuestra unidad de Atracción de Talento se enfoca en seleccionar el talento más adecuado para tu empresa, asegurando que cada candidato no solo posea las competencias técnicas requeridas, sino que también cuente con las habilidades blandas necesarias para integrarse perfectamente a la cultura organizacional y contribuir al éxito a largo plazo de tu organización. Si estás buscando el mejor talento para tu organización escríbenos a [email protected] o a [email protected]. También puedes dejarnos tus datos en el siguiente enlace: https://bit.ly/articuloataperhu

De acuerdo con lo establecido por la legislación laboral peruana: “Constituye remuneración para todo efecto legal el íntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en especie, cualquiera sea la forma o denominación que tenga, siempre que sean de su libre disposición”. Además, se podría agregar que también debería ser considerado como remuneración el monto que percibe el trabajador por la puesta a disposición de su fuerza de trabajo, a pesar de que no exista una prestación real y efectiva en un determinado momento de la jornada de trabajo; o en los casos que la ley le otorgue tal connotación jurídica, como los supuestos de las vacaciones o el feriado (cabe precisar que no necesariamente estoy de acuerdo con esto último).

Lo que si no debemos admitir – de ninguna manera – es que montos otorgados al trabajador para atender situaciones ajenas a la prestación de servicios o por condiciones personales de este sean consideradas como remuneración, pues eso traería una serie de problemas en la determinación y pago de los beneficios laborales. Bueno pues, ese error se cometió – hace mucho tiempo – con la asignación familiar y hasta la fecha no se subsana.

Queda absolutamente claro que si el trabajador percibe algún ingreso que no se encuentra condicionado a la labor que efectúa (o a las otras condiciones señaladas), entonces dicho ingreso no debería – en principio – considerarse remuneración. Por ejemplo, son conceptos no remunerativos los viáticos, la canasta navideña, las condiciones de trabajo, la asignación por cumpleaños, las liberalidades; entre otros. Regresando al tratamiento equivocado de la asignación familiar, de forma contraria a lo que establece la LPCL, nuestra legislación le ha otorgado carácter remunerativo a un concepto que, por su naturaleza, no debería tenerlo. Así, la asignación familiar, creada por la Ley N° 25129 y reglamentada a través del Decreto Supremo N° 035-90-TR, es un beneficio económico que se otorga a aquellos trabajadores que tienen carga familiar.

En concordancia con lo establecido por nuestra legislación laboral, este concepto debería ser considerado como no remunerativo, pues no cumple con ser un ingreso que se otorga por la prestación de servicios, sino por una condición externa a la relación laboral. Sin embargo, el reglamento de la ley establece que este concepto tiene “carácter y naturaleza remunerativa”, por lo que deberá ser considerado para el cálculo de beneficios sociales.

La asignación familiar actualmente equivale a S/ 113.00 (10% de la RMV) y bajo la lógica de que este concepto no se paga por laborar (por lo que debería ser un concepto no remunerativo), se considera que su pago debe ser íntegro, más no proporcional a los días trabajados durante el mes. En otras palabras, para su determinación mensual se le da carácter no remunerativo, pero para su incidencia en otros beneficios laborales se le da carácter remunerativo. ¡De locos!

Una pregunta muy recurrente y que pinta de cuerpo entero la problemática que queremos plantear es si la asignación familiar forma parte de la base de cálculo para la aplicación del 25% o 35% de las horas extras, pues es difícil incorporar en un concepto relacionado a horas un concepto ajeno a ello, como es la asignación que por su naturaleza jurídica nada tiene que ver con las horas de trabajo de un trabajador. Es como mezclar agua con aceite.

Entonces, la asignación familiar ¿es o no es un concepto remunerativo? Por un lado, nuestra legislación le da carácter y naturaleza remunerativa y, por otro lado, se aplica una interpretación que determina que este concepto deba ser pagado de forma íntegra y no proporcional.

Estos errores en la regulación de la asignación familiar no se quedan ahí. Si revisamos la norma, es el trabajador que se encuentra obligado a acreditar la existencia del hijo o hijos que tuviere. Lo que ocurre muchas veces en la práctica es que el trabajador nunca comunica ello, sino que es después de años de servicios que se da cuenta de esta omisión y solicita el pago de este concepto de manera retroactiva. Existen pronunciamientos judiciales que han amparado este tipo de pretensiones alegando la irrenunciabilidad del derecho, aun cuando el trabajador omitió informar al empleador la existencia de hijos.

Los problemas siguen. Además, la ley que regula este concepto establece que es aplicable a aquellos trabajadores cuyas remuneraciones no se regulan por negociación colectiva. La norma parece clara: los trabajadores sindicalizados no tienen derecho a este concepto. Sin embargo, nuestra jurisprudencia ha establecido que la interpretación correcta es que todos los trabajadores deben percibir este concepto, siendo lo establecido por ley un mínimo legal.

Sin duda alguna, nuestros legisladores fallaron garrafalmente al momento de crear la asignación familiar. No solo al momento de darle carácter remunerativo, sino también al momento de redactar la norma. Por un lado, se establece que el trabajador tiene la obligación de informar la carga familiar y, por otro lado, básicamente se deja sin propósito dicha obligación. Por un lado, se señala que los trabajadores sindicalizados no se encuentran en su ámbito de aplicación y, por otro lado, se interpreta lo contrario.

La asignación familiar, como se encuentra regulada desde la creación de la Ley N° 25129, solo ha generado problemas interpretativos que no han sido corregidos por nuestras autoridades judiciales o administrativas. Es necesario que se revise nuevamente este concepto y sea regulado por lo que en realidad es: un concepto no remunerativo, como se hizo en la Ley Agraria.

Por: Richard Tataje, Gerente General de SYS.

Más de 20,000 empresas fueron fiscalizadas por SUNAFIL en 2023, y una de las principales faltas detectadas fue el incumplimiento en el pago oportuno de la CTS.

Este dato nos revela la magnitud del problema, pero también lo fácil que es caer en una omisión que puede costar miles de soles y la confianza de tus colaboradores.

En Perú, la Compensación por Tiempo de Servicios es un derecho laboral que es un componente crítico de la relación entre empresa y trabajador. El plazo para el depósito de la CTS vence el 15 de mayo, y las sanciones por errores o retrasos pueden superar los S/ 129,000, dependiendo del tamaño de la organización y del número de trabajadores afectados. Además, no entregar la hoja de liquidación a tiempo también genera multas significativas.

Pero además del cumplimiento normativo, lo que está en juego es la percepción de responsabilidad, transparencia y compromiso por parte del área de Recursos Humanos.

Evitar errores no es cuestión de suerte, es cuestión de procesos.
Muchas de las empresas que deciden empezar su transformación digital de la mano con SYS, aún cuentan con áreas de RR.HH. que todavía calculan CTS en hojas de Excel, con fórmulas sensibles al mínimo error humano.
Recordemos que hoy por hoy, la gestión del talento exige precisión, eficiencia y trazabilidad, contar con herramientas automatizadas para el cálculo y comunicación de la CTS es una necesidad.

Las plataformas de gestión permiten:

• Calcular la CTS de forma automática y conforme a la normativa vigente.
• Generar reportes y hojas de liquidación listas para ser entregadas en minutos.
• Minimizar riesgos de error humano.
• Garantizar transparencia ante el colaborador y seguridad ante eventuales auditorías.

Cumplir con la CTS es cumplir con la confianza.
Sabemos que atraer y retener talento es más difícil que nunca, y cuidar estos detalles marca una gran diferencia. Miramos a la CTS cómo una gran oportunidad para reforzar la credibilidad interna de nuestra organización.

Desde SYS, acompañamos a cientos de empresas que buscan profesionalizar su gestión de compensaciones. Porque sí, cumplir es importante. Pero hacerlo bien, y con herramientas que te respalden, es lo que te distingue.

Por: Germán Lora, Socio de Damma Legal Advisors.

Recientemente la Corte Suprema ha emitido la Casación Laboral N° 32592-2022-Lima, en la cual se ha establecido que no procede la devolución de montos pagados en exceso por concepto de utilidades, en base a los principios de buena fe y la teoría de la ajenidad. En síntesis, lo que dispone este pronunciamiento es que los trabajadores recibieron el pago de utilidades (en exceso) de buena fe, por lo que el empleador debía asumir las consecuencias de este error en el cálculo. Asimismo, se estableció que – en base a la teoría de la ajenidad – los trabajadores no estarían obligados a asumir los riesgos o pérdidas de la empresa en la que laboran.

Este criterio es sumamente preocupante, pues significa que los empleadores no podrían recuperar – de parte de los trabajadores – pagos en exceso efectuados por error. Si bien la línea jurisprudencial en materia laboral es de carácter tuitivo respecto de la parte trabajadora, es irrazonable pensar que los empleadores deban asumir errores que cualquiera puede cometer y que generan en la otra parte un enriquecimiento sin causa; negándose la posibilidad de que de ninguna forma se pueda recuperar dicho adeudo del trabajador.  

Si bien no es materia del presente artículo, consideramos que la buena fe no es aplicable en casos en donde se paga un monto indebidamente, dado que la ley no lo dispone de este modo, más aún si los trabajadores – como cualquier ciudadano – se encuentra obligado a conocer y respetar las normas legales que regulan las relaciones laborales. Asimismo, la teoría de la ajenidad no puede ser aplicada en todos los casos. Esta teoría significa que el trabajador no asume los riesgos que conlleva la actividad empresarial y, por ende, no recibe las ganancias de dicha actividad, pero nada tiene que ver con los pagos indebidos realizados al trabajador, los cuales, son considerados erradamente como una “pérdida empresarial” que no debiera ser asumida por los trabajadores.

Teniendo en cuenta lo señalado, queda claro que no estamos de acuerdo con el criterio de la Corte Suprema referido al beneficio de las utilidades (beneficio con particularidades) y partiendo de la premisa que el Poder Judicial no puede negar la existencia de una deuda del trabajador y, menos aún, puede prohibir  su posibilidad de cobranza a través de otros mecanismos distintos a la compensación con los beneficios laborales, es oportuno preguntarnos: ¿Qué podemos hacer si pagamos un monto en exceso a uno o varios trabajadores?

Aquí les planteamos algunas alternativas:

• Plazo para reclamar. Lo primero que debemos tomar en cuenta es que nuestro Código Civil establece claramente que, quién entrega una suma de dinero por error (ya sea de hecho o de derecho) puede exigir su restitución, contando con un plazo de prescripción de 5 años contados desde el momento en que se efectúa el pago. Tomando en cuenta ello, si el empleador acredita que un pago fue efectuado por error, tiene derecho a que el trabajador restituya dicho monto.

• Acuerdo de partes. Como primera alternativa, es evidente que la primera opción es llegar a un acuerdo con el trabajador o trabajadores a los cuales se les pagó un monto que no correspondía, sustentando el mismo en el error producido. En caso de que el trabajador no pueda devolver el monto de manera inmediata, lo recomendable es firmar un acuerdo en el cual se establezca que el empleador se encuentra facultado a descontar mensualmente un monto determinado hasta cumplir con la devolución total.

Es interesante la posición planteada en el año 2022 por el Tribunal Constitucional en el sentido de que el empleador no puede descontar la totalidad de la remuneración del trabajador aun cuando exista acuerdo previo de descuento, ya que esto supondría una vulneración del derecho del trabajador a una remuneración equitativa y suficiente. Otro criterio interesante es que no resulta equivalente aplicar el descuento a la remuneración mensual que a los montos correspondientes a la liquidación de beneficios sociales, pues en este último supuesto no se estaría vulnerando el principio mencionado.

• Demanda judicial contra el trabajador. Ante una falta de acuerdo, el empleador tiene la posibilidad de interponer una demanda laboral en contra del trabajador bajo el argumento del enriquecimiento indebido, reclamando judicialmente el monto pagado indebidamente. Insistimos que la posición recientemente planteada por el Poder Judicial no puede desconocer la deuda que tiene el trabajador con el empleador y la posibilidad de éste de ejercer su derecho de acción para su recuperación.

Entablar una demanda contra un trabajador para recuperar un monto pagado indebidamente no solo representa un gasto ineficiente para las partes, sino que genera mayor conflicto en las relaciones laborales, pues en muchos casos la demanda deberá ser planteada con el vínculo laboral vigente. Es importante destacar que recuperar un pago indebido no afecta los derechos laborales de los trabajadores ni tampoco el principio de irrenunciabilidad de derechos.

• Aplicación de la figura de la compensación del Código Civil. Ante la ausencia de una regulación concreta por parte de la normativa laboral, debemos partir de la compensación de deudas, establecida en el Código Civil. La compensación es un modo de extinguir obligaciones recíprocas cuando dos personas son simultáneamente deudoras y acreedoras la una de la otra. 

Para que opere la compensación, las obligaciones deben ser líquidas, exigibles y de prestaciones fungibles.

Los requisitos son los siguientes:

• Obligaciones recíprocas: Cada parte debe ser simultáneamente acreedora y deudora de la otra. 
• Obligaciones líquidas: Las deudas deben ser de cuantía determinada. 
• Obligaciones exigibles: Las deudas deben estar vencidas y pueden ser demandadas en juicio. 
• Obligaciones fungibles: Las deudas deben ser de la misma especie y calidad, como dinero o bienes fungibles. 

• Elaboración de políticas. Es evidente que nadie está exento de cometer un error, por ello los empleadores deben tener mecanismos para poder accionar directamente contra el trabajador para recuperar pagos indebidos y no tener que recurrir a la vía judicial. Uno de estos mecanismos es la elaboración de una política interna que regule los pagos indebidos a los trabajadores, en donde se detalle cuáles son los pasos a seguir en estos supuestos. Asimismo, en el contrato de trabajo o en un documento posterior, el trabajador debe dar su conocimiento respecto de la aplicación de esta política interna y de las facultades que tiene el empleador para actuar en estos casos. Inclusive, se podrían establecer sanciones para aquellos trabajadores que decidan no cumplir con esta política.

Finalmente, es importante señalar que, para que la compensación proceda, las obligaciones no deberán ser contravenidas, en cuanto a su origen como a su monto.

Por: Mónica Berger – Consultora y Master Coach de LHH DBM Perú.

Según la investigación ejecutiva global de LHH 2025, “Adoptar la transformación del liderazgo”, uno de los principales desafíos internos que enfrentan las empresas es la falta de talento para asumir roles de liderazgo.  

Al respecto, podría ser un error esperar a que el “líder ideal” aparezca en el mercado cuando, antes que eso, existen muchas oportunidades para cultivar el liderazgo dentro de la organización. Esto implica desarrollar programas de mentoría, de coaching ejecutivo, formación continua y promoción de una mentalidad de aprendizaje constante.

Promover el talento interno suele ser más rentable para las empresas porque reduce los costos de contratación y disminuye la curva de aprendizaje, ya que los empleados al estar familiarizados con la cultura y la estructura organizativa, con las herramientas de trabajo y las dinámicas del equipo, pueden comenzar a aportar valor desde el primer día; también suelen contar con relaciones preestablecidas con compañeros y líderes, lo que facilita la comunicación y la colaboración.

Para ayudar a desarrollar a los líderes que las empresas necesitan para hacerse cargo de los retos actuales y dar los resultados esperados, el Coaching Ejecutivo es una herramienta ideal. A través de sesiones personalizadas, este enfoque permite a los profesionales fortalecer sus habilidades de liderazgo, mejorar la toma de decisiones y potenciar su capacidad para inspirar y gestionar equipos de manera efectiva.

En definitiva, apostar por el desarrollo del liderazgo dentro de las organizaciones no solo garantiza la continuidad y el crecimiento, sino que también fortalece la cultura corporativa y prepara a las empresas para enfrentar los cambios del mundo laboral con mayor resiliencia y éxito.

Como se puede ver en los resultados del estudio, otro de los desafíos que enfrentan las empresas es mantener a su talento clave en medio de expectativas cambiantes. 43% de los líderes entrevistados han experimentado la rotación de más de la mitad de su equipo de liderazgo en el último año. La fidelización de personal no se logra solo por salarios competitivos o trabajo flexible, se trata de apoyar verdaderamente a los empleados durante las transiciones que definen su carrera profesional: promociones, movimientos laterales, cambios y transformaciones.

Para los líderes de muchas organizaciones el Coaching Ejecutivo significa un beneficio invaluable, les asegura que las empresas realmente los valoran, que están comprometidas con su éxito y los ayuda a desarrollarse con confianza, lo que a su vez fortalece tanto su desempeño como su conexión con la organización. Para ellos, las sesiones de coaching proporcionan herramientas para liderar con un propósito y confianza.

Si bien muchos departamentos de Recursos Humanos saben que la flexibilidad, la autonomía y la comunicación eficaz son fundamentales para retener al personal, el Coaching Ejecutivo desempeña un papel crucial, ayuda a los empleados a sentirse valorados, lo que aumenta las probabilidades de quedarse a largo plazo.

Tanto para desarrollar a los líderes que las empresas necesitan como para fidelizarlos, el Coaching Ejecutivo se posiciona hoy como un elemento esencial de las estrategias de talento modernas.

Por Cadillo Ángeles, Socio de Miranda & Amado Abogados.

La Corte Suprema ha resuelto que el despido de cinco trabajadores sindicalizados fue justificado, debido a la comisión de una falta grave por injurias y ofensas hacia otros empleados, conforme al artículo 25, literal f, del Decreto Supremo N° 003-97-TR. Según las pruebas presentadas en el expediente judicial, se determinó que: (i) los cinco demandantes participaron -con autorización del empleador- en una manifestación convocada por una federación de trabajadores; (ii) durante dicha manifestación pública, portaron pancartas que contenían frases injuriosas en contra de dos trabajadores de la empresa; (iii) los trabajadores ya tenían antecedentes de sanciones previas.

Con relación a las frases de las pancartas, estas acusaban a un gerente de hostigar y fabricar sanciones cobardemente, y de tener un equipo de títeres; y, a una superintendente, de recortar beneficios e incurrir en actos de discriminación. Además, se precisa que, si bien dichas pancartas fueron entregadas por la federación de trabajadores, este hecho no resulta relevante para exonerarlos de la responsabilidad disciplinaria. Por eso, si bien los cinco demandantes -junto con otros trabajadores que participaron en la manifestación pública- ejercían su derecho a la huelga, la empresa tomó conocimiento de dichas frases; lo cual derivó en el inicio del procedimiento de despido justificado en la conducta del trabajador por la comisión de falta grave.

De esta manera, la Corte Suprema considera que la sanción de despido fue válida porque existió un exprofeso ánimo injurioso y vejatorio, que demuestra la intención directa de lesionar y agraviar al empleador y a sus funcionarios. Los comentarios realizados por los demandantes resultaron en agravios a su “honor”, “buena imagen y “reputación”. La Corte precisa que no se rechaza el derecho a la huelga o sindicalización que ejercieron los demandantes, sino el hecho de haber injuriado a representantes de la empresa demandada. Este comportamiento no forma parte del derecho a la libertad de expresión o a la huelga -derechos que no son ilimitados-, ni deben colisionar con otros derechos constitucionales, como el honor y la imagen.

En la sentencia, la Corte Suprema indica que, en las ofensas, insultos o faltas de respeto hacia los superiores y compañeros de trabajo, se deben tener en cuenta circunstancias como el “clima de tensión y enfrentamiento imputable a ambas partes”. No todas las ofensas verbales son motivo de despido, sino aquellas que injustamente ataquen al honor de la persona afectada o busquen ofender su dignidad; siempre que ello se realice dentro del contexto de la relación laboral o en ocasión de la misma, y tener en cuenta las circunstancias de lugar y tiempo. En resumen, la Corte señala que las ofensas deben analizarse en función de las expresiones utilizadas, la finalidad perseguida y los medios y circunstancias en que se producen. En ese contexto, si bien los empleadores tienen la facultad para despedir a un trabajador por una falta grave, dicha decisión debe estar respaldada con pruebas suficientes y evaluarse según las premisas contextuales antes mencionadas.

Por último, cabe mencionar que los demandantes argumentaron haber sido afectados por un despido nulo por motivos sindicales; y, solicitaron su reposición y el pago de las remuneraciones devengadas, así como los depósitos correspondientes a la compensación por tiempo de servicios. Sin embargo, la Corte Suprema concluyó que el despido fue justificado debido a la comisión de falta grave, desvirtuando así el despido nulo; más aún cuando los demandantes no demostraron vinculación alguna entre estos supuestos actos antisindicales con el despido.

Por: Germán Lora, Socio de Damma Legal Advisors.

Los avances tecnológicos suponen una transformación en diversos aspectos de nuestras vidas, a los que no son ajenas las relaciones laborales. La automatización de los procesos, nuevas maquinarias, herramientas e incluso evaluaciones de desempeño son muestra clara de que nos encontramos frente a tiempos de cambio que muy probablemente supondrán la variación de puestos de trabajo, creando nuevas responsabilidades y funciones, así como eliminando otras.

Ante este innegable e inevitable panorama, surge la preocupación de aquellos cuyos puestos se puedan encontrar en riesgo de ser reemplazados por asistentes virtuales o softwares capaces de realizar tareas equivalentes o incluso, exactamente el mismo proceso que hoy por hoy, ejecuta un trabajador.

Sin embargo, lejos de fomentar el empleo teniendo en cuenta las nuevas tecnologías, ciertos congresistas, demostrando una vez más su acostumbrada falta de análisis del costo beneficio en sus propuestas legislativas son (in)oportunos en presentar iniciativas que suponen más costos irrazonables, lo cual a todas luces supone desalentar la contratación formal.

Por ejemplo, hoy, en la búsqueda de la formalidad, las juntas de propietarios de edificaciones pueden acogerse al régimen de la microempresa, por ende, aquellos guardianes o porteros que contraten, gozan de los beneficios laborales propios de dicha modalidad de contratación, donde además del derecho a la remuneración mínima vital y los 15 días de vacaciones, los trabajadores tienen una jornada de trabajo y el pago del sistema integral de salud, entre otros beneficios como los feriados y descansos semanales.   Sin embargo, ¿qué entidad del Estado informa o educa sobre esta normativa laboral? ¿cuántos operativos realiza SUNAFIL para la verificación del cumplimiento de esta obligación laboral?

Pero frente a los incumplimientos en la contratación de este colectivo de trabajadores, nuestro Congreso – a través del Proyecto de Ley 10550-2024- no tiene mejor idea que incrementar todos los beneficios laborales y prohibir la tercerización del servicio de guardianía o portería de los edificios o condominios. Es decir, no entienden nada. Incrementando beneficios no se formaliza a los trabajadores.

El proyecto tiene el objetivo de establecer un nuevo régimen laboral especial para porteros y guardianes de edificios con fines habitacionales. Revisando dicho proyecto, es fácil advertir que no se trata de un régimen especial que tenga en cuenta las particularidades del empleador; por el contrario, las condiciones y beneficios laborales contenidos en este son los mismos que tendría un trabajador del régimen laboral de la actividad privada de una gran empresa y más.

Pero ¿qué quiere decir esto? Que, la junta de propietarios de un edificio deberá cumplir con pagar, entre otros, dos gratificaciones anuales equivalentes al sueldo que regularmente recibe el trabajador, además de la compensación por tiempo de servicios y las vacaciones anuales de 30 días calendario, además de los aportes al seguro social y la cotización en el sistema previsional que el trabajador elija.

Si bien en un primer momento pareciera una iniciativa atractiva para aquellos trabajadores que cumplen estas funciones, lo cierto es que, el proyecto no tiene en cuenta que una junta de propietarios no es, en modo alguno, una empresa generadora de ganancias (utilidades). Evidentemente, una junta de propietarios no se constituye con dicho fin, sino solamente para actividades relacionadas a la administración de las viviendas, ejecutando acciones que de ninguna manera generan rentas para sus participantes.

La propuesta legislativa tampoco repara en que, ante un incumplimiento a la legislación laboral detectado por SUNAFIL, la cuantía de la multa que deberá pagar la junta de propietarios sería equivalente a las que se encuentran obligadas las medianas y grandes empresas, como si, repetimos, fuesen generadoras de rentas.

Viendo la otra cara de la moneda, no nos encontramos muy lejos de posibles innovaciones tecnológicas que faciliten la sistematización en la vigilancia y administración de edificios. Así, mediante softwares u otras formas de automatización, las funciones que en su momento correspondían a un portero, posiblemente sean ejecutadas automáticamente, sin embargo, nuestros congresistas se quedan en la anacrónica y tantas veces pedida prohibición del uso de la figura de la tercerización de servicios, como si esa fuera la solución a todos los problemas del mercado laboral peruano.

No yendo muy lejos, es factible que, alguna empresa, tal vez especializada en el rubro de la vigilancia y seguridad, implemente la posibilidad de gestionar a distancia tales labores, siendo posible que, un solo trabajador sea el encargado de la portería de varios edificios en distintas localizaciones.

Entonces, es válido que cualquier propietario se pregunte, si las referidas tecnologías facilitan un servicio efectivo y, además, un menor costo, ¿cuál sería el incentivo para contratar un portero o guardián?  Este ejemplo recoge solo una muestra de lo que sucede cuando el análisis costo beneficio de la propuesta es nulo, siendo uno más de los varios que podemos encontrar no solamente en calidad de proyecto de ley, sino también en normas vigentes que únicamente suponen desalentar la contratación formal en nuestro país.

Por dicha razón, somos de la opinión que, nuestras autoridades no tienen en cuenta las preguntas correctas: ¿el proyecto tiene un beneficio real? ¿incentivo la contratación formal? ¿cómo influyen las nuevas tecnologías? No estaría de más que, en un mercado laboral ampliamente informal como el nuestro, nos detengamos un momento a pensar sobre las consecuencias de legislar en tiempos de severos cambios y avances tecnológicos.

Por:  Rosario Almenara – vicepresidenta de LHH DBM Perú.

Desde mi experiencia como Consultora, puedo observar con satisfacción que la presencia de mujeres en roles de liderazgo es cada vez mayor.

En distintos niveles jerárquicos—desde directoras y gerentes hasta posiciones de jefatura—y en diversas áreas funcionales, como dirección general, finanzas, recursos humanos, comercial, legales y tecnología, las mujeres están ocupando espacios estratégicos. Este avance se da, además, en múltiples sectores económicos, desde la banca y los seguros hasta el retail, telecomunicaciones, minería y oil & gas. La creciente diversidad en la alta dirección es una muestra del camino recorrido, pero también un llamado a seguir impulsando esta transformación.

Las cifras respaldan esta tendencia. De acuerdo a un análisis realizado por LHH DBM, en 2024, el 49% de las mujeres en los programas de transición laboral, lograron reinsertarse en el mercado laboral con un incremento en sus ingresos. Además, el 98% de las ejecutivas, accedieron a un puesto igual o superior al anterior, evidenciando un avance sostenido en su desarrollo profesional. Estos números no solo reflejan un progreso individual, sino un cambio estructural en la forma en que el talento femenino es valorado y promovido en las organizaciones.

Les comparto algunos consejos sobre el rol de liderazgo de las mujeres:

Autoevaluación: Ahora bien, el liderazgo no es solo cuestión de oportunidades, sino de preparación y estrategia. A nivel profesional, es fundamental la autoevaluación constante: establecer objetivos, trabajar en la carrera y contar con mentores que guíen y acompañen el crecimiento. La experiencia, los resultados y los logros visibles en cada rol desempeñado son claves para la evolución profesional. Asimismo, la capacidad de adaptación a cambios organizacionales, de estrategia o de liderazgo es un atributo indispensable en un mundo empresarial en constante transformación.

Visión de negocio: Tener una amplia visión de negocio, asumir retos y oportunidades, tomar la iniciativa y estar siempre preparada para la innovación son elementos que marcan la diferencia. Es esencial expresar opiniones y compartir perspectivas sobre los temas de responsabilidad y expertise. En el liderazgo, la intuición juega un papel relevante: la capacidad para identificar, analizar y resolver problemas, integrar información y conceptualizar soluciones es un activo importante.

Relacionamiento: El liderazgo efectivo también se construye sobre relaciones sólidas. Desarrollar una red de contacto de alto nivel, tanto con jefes y pares como con colaboradores, clientes y proveedores, fortalece la capacidad de gestión y genera confianza en el entorno profesional. La comunicación clara y efectiva con cada uno de estos actores es un pilar en la toma de decisiones y en la ejecución de estrategias.

Inteligencia emocional: Finalmente, un factor clave para sostener una carrera de alto impacto es la inteligencia emocional. En momentos de estrés y alta responsabilidad, la capacidad de gestionar emociones, mantener la calma y equilibrar la vida personal y profesional marca la diferencia entre un liderazgo sólido y uno que se debilita ante la presión.

El camino del liderazgo femenino sigue en ascenso. Las cifras muestran que cada vez más mujeres no solo alcanzan posiciones de decisión, sino que lo hacen con éxito y mejores condiciones. Es momento de consolidar estos logros, inspirar a más mujeres a asumir estos roles y seguir transformando la manera en que las organizaciones valoran el talento femenino. En tu rol de liderazgo muestra un alto nivel de preparación, determinación y una visión clara del futuro.