Por Greta Monge, asociada Senior del área laboral de Rodrigo, Elías & Medrano. 

La reactivación económica llevó a miles de empresas a elaborar sus Planes COVID-19, y con ello retomar sus actividades laborales.

Esta reactivación exigió incorporar a la gestión de seguridad y salud ocupacional de cada organización un nuevo documento denominado “Plan para la Vigilancia, Prevención y Control de COVID-19 en el Trabajo” (Plan COVID-19), que debía contener los siguientes lineamientos:

• Lineamiento 1: Limpieza y desinfección de los centros de trabajo.
• Lineamiento 2: Evaluación de la condición de salud de los trabajadores previo al regreso o reincorporación.
• Lineamiento 3: Lavado y desinfección de manos.
• Lineamiento 4: Sensibilización para la prevención del contagio.
• Lineamiento 5: Medidas de prevención colectivas.
• Lineamiento 6: Medidas de protección personal.
• Lineamiento 7: Vigilancia de la salud de los trabajadores en el contexto COVID-19.

No obstante el despliegue de obligaciones que a su vez exigía cada lineamiento, el plan debía ser aprobado por el Comité o, en su defecto, por el Supervisor de Seguridad y Salud en el Trabajo conjuntamente con el máximo representante de la empresa. No fue tarea fácil considerando las restricciones para las reuniones presenciales e, incluso, las limitaciones propias de toda coordinación virtual.  

Además de aquellos lineamientos, cada sector emitió un protocolo de prevención en función a su actividad económica. Estos protocolos sectoriales contenían lineamientos adicionales para: i) el traslado e ingreso a las instalaciones de la empresa en lugares alejados (p.e. minería, hidrocarburos, energía, etc.); ii) medidas de aislamiento temporal y vigilancia de casos sospechosos en hoteles; iii) mecanismos especiales de coordinación entre empresas y contratistas; etc.  

Frente a este nivel de exigencia, y especialmente ante la inminencia del riesgo de contagio, las empresas no solo implementaron el plan, sino diversas acciones de prevención y respuesta a  situaciones de específicas de contagio o brote en el centro de trabajo. 

La ya derogada Resolución Ministerial No. 239-2020-MINSA –reemplazada hoy por la Resolución Ministerial No. 972-2020-MINSA, vigente actualmente– dispuso que ante un brote en el centro de trabajo se comunicaría de inmediato a la Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (SUNAFIL), a efectos de aplicar el cierre o la paralización de las labores en los términos que señalan las normas sobre inspección laboral.

El cierre o paralización de actividades se aplicó como medida de última instancia, dando prioridad a la realización de inspecciones que no se hicieron esperar. 

En ese contexto, hacia junio del 2020 se efectuó un operativo de fiscalización laboral, especialmente en actividades económicas que representan mayor riesgo, para verificar el cumplimiento de los lineamientos generales y sectoriales, tanto en empresas que continuaron operando, como en aquellas que reiniciaban sus labores en Fase 1 o 2. La fiscalización requería cierto nivel de especialidad, atendiendo no solo a las obligaciones laborales establecidas por la norma sino principalmente a las exigencias en materia de salud ocupacional, que eran transversales a cualquier medida de prevención. 

La pregunta que surgió era, ¿cuenta la SUNAFIL con la capacidad y los conocimientos necesarios para fiscalizar los Planes COVID-19 y su implementación?, ¿cómo se llevaría a cabo este procedimiento?, ¿cuál sería el resultado de estas fiscalizaciones?.

A continuación haremos un breve recuento de cómo se han venido desarrollando estas fiscalizaciones y cuáles han sido los resultados, en virtud a los recientes pronunciamientos emitidos por la SUNAFIL.

1. PLANES COVID-19: COMPETENCIAS DE FISCALIZACIÓN

El D.S. No. 080-2020-PCM y la R.M. No. 377-2020-MINSA definieron como principales entes de fiscalización de los Planes COVID-19 a la SUNAFIL y el CENSOPAS (Centro Nacional de Salud Ocupacional y Protección del Ambiente para la Salud). Las facultades se distribuyeron como sigue:

	CENSOPAS	SUNAFIL
Materias bajo su competencia	Registro del plan en el SICOVID.Llenado de campos obligatorios.Datos de contacto de los titulares de la empresa.Información falsa e inauténtica.	Cumplimiento de los lineamientos generales y sectoriales.Implementación de los lineamientos en el centro de trabajo.Aprobación del Plan COVID-19.
Tipos de sanción	Suspensión o cancelación del registro del Plan COVID-19.	Paralización de actividades.Cierre del centro de trabajo.Multa.

Si bien la SUNAFIL emitió un protocolo para este fin (Protocolo No. 005-2020-SUNAFIL/INII), no se establecieron pautas específicas sobre la graduación de la multa; agravantes o eximentes según la naturaleza de la obligación; número de trabajadores afectados (propios y/o de contratistas); la realización de al menos una visita al centro de trabajo; entre otros aspectos que requerían de mayor precisión y que a la luz de los últimos pronunciamientos del Tribunal, hubieran evitado excesos. 

La SUNAFIL ha venido aplicando multas exhorbitantes por incumplimientos no previstos legalmente o por omisiones formales a las que atribuye indebidamente una potencialidad de riesgo que no corresponde, evidenciando la falta de especialización de la autoridad en estos temas.

2. SUNAFIL Y LA FISCALIZACIÓN DE LOS PLANES COVID.19

En el contexto habitual (pre-pandemia), la fiscalización laboral se realizaba mediante cuatro tipos de diligencias: visitas de inspección, comparecencias, comprobación de datos y requerimiento de información vía electrónica:

1. Vista de inspección: Visita al centro de trabajo sin necesidad de aviso previo.
2. Comparecencia: Reunión entre el inspector y el inspeccionado, en una oficina pública en una hora y fecha planificada.
3. Comprobación de datos: Verificación de los datos y antecedentes del inspeccionado que obran en las dependencias del sector público.
4. Requerimiento vía electrónica: Solicitud de información a través de la casilla electrónica, correo electrónico y otros.
   
   Bajo la nueva normalidad, estas actuaciones se han visto limitadas para evitar la exposición al contagio, principalmente, las visitas de inspección y las comparecencias. 

Durante la emergencia sanitaria se ha dado prioridad a las diligencias a través de medios tecnológicos. Si bien estos mecanismos son un soporte importante para la investigación, resultan ser insuficientes y, en algunos casos, incompatibles con la fiscalización de los Planes COVID-19. Los correos, recorridos virtuales, entre otros, parecen haber obstaculizado la acreditación de las obligaciones del empleador, toda vez que dichas herramientas no podrían reemplazar una actuación in situ, que son propias de las inspecciones de seguridad y salud en el ocupacional. 

Así, la fiscalización de los planes lejos de reducir las situaciones de riesgo real, han dado como resultado la aplicación de un sinnúmero de multas desproporcionadas por defectos formales o errores materiales que no revisten mayor gravedad. Ello debiera llevar a la autoridad a reevaluar la finalidad de este procedimiento de cara a una posible tercera ola. 

3. ¿CÓMO SE HAN APLICADO LAS MULTAS?

Bajo la misma escala que en el contexto habitual, es decir, sin contar con una regulación específica atendiendo al contexto y a la naturaleza de esta obligación.

Las multas respecto de los Planes COVID-19 han sido tan o más exigentes que ante un accidente mortal, a veces sin considerar si en efecto existía un riesgo real e inminente para los trabajadores. 

Los últimos pronunciamientos del Tribunal de la SUNAFIL evidencian que dicha regulación era indispensable, dada la amplitud de las obligaciones de cada lineamiento de la RM 972, la diversidad y particularidades de cada actividad económica, entre otros aspectos que debieran haber sido desarrollados hace ya varios meses.

La Resolución No. 047-2021-SUNAFIL/TFL ha abordado parte del problema. A través de dicho pronunciamiento se declaró fundado en parte el recurso de revisión planteado por una empresa, debido a la irrazonabilidad de las exigencias de la autoridad para actualizar en tan corto plazo el Plan COVID-19, a pesar de los reiterados cambios normativos en esta materia.

A manera de conclusión, considero que corresponde a todos los agentes adoptar una posición activa en la prevención frente al COVID-19, en especial, en el ambito laboral, siendo la labor de la SUNAFIL fundamental para estos efectos. Es recomendable, por tanto, dejar constancia de todas y cada una de las medidas adoptadas, procurando evidencia la participación de los trabajadores en cada caso.

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Entrevistamos a José Antonio Iturriaga, CEO de Grupo EFE, quien nos comenta sobre las estrategias y medidas que se está aplicando para el retorno gradual a las oficinas en su organización. Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos y del área laboral.

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Por Johanna Melgarejo, Directora de Recursos Humanos de G4S, empresa especializada en seguridad integral.

El coronavirus ha cambiado a las organizaciones a todo nivel. Hoy, la forma de hacer negocios, trabajar y contratar personal es muy distinta a la de apenas hace unos años. Por ello, toda empresa debe saber adaptarse y prepararse para los nuevos retos que se vienen, incluso tras la culminación de la pandemia.

Hoy, las áreas de Recursos Humanos se enfocan más que nunca en proveer el bienestar y recursos necesarios que los colaboradores necesitan para hacer un buen trabajo. Esto va desde la entrega de equipos protectores y el cumplimiento de protocolos sanitarios, hasta la comunicación constante y la consultoría psicológica cuando es necesaria.

Estas son cinco tendencias en recursos humanos para las que las empresas deben estar preparadas.

1. Comunicación digital efectiva. La transformación digital de los procesos de la empresa implica también la comunicación entre el equipo. Esto va mucho más allá de enviar un mail o escribir por WhatsApp. Una empresa debe contar con herramientas de comunicación profesionales que, por ejemplo, permitan realizar un seguimiento en tiempo real de los avances de un proyecto o monitorear la respuesta hacia las políticas u organización de la empresa.
2. Capacitación constante. Esto ya era cierto antes de la pandemia pero se ha vuelto aún más obvio. Sin importar cual sea tu cargo o el rubro en el que se desempeñen, los trabajadores necesitan de capacitación y actualización y ahora más que nunca en temas más allá de aspectos técnicos. Esto es una inversión de tiempo y recursos muy rentable para cualquier empresa, pues repercutirá tanto en la productividad como en la motivación y adaptabilidad del personal.
3. Apoyo psicológico. El bienestar mental del equipo debe ser una prioridad. La complicada coyuntura traída por el COVID-19 lo ha hecho más evidente. Para ello, se debe ofrecer consejería y apoyo a quien lo requiera. G4S, por ejemplo, implementó el programa ‘’Tu voz amiga’, que consiste en una línea abierta las 24 horas que da orientación y tratamiento psicológico al trabajador y su familia. Solo durante el año pasado, atendió cinco veces más consultas que en 2019.
4. Reclutamiento digital. La inteligencia artificial y el uso de big data ya está revolucionando los procesos de reclutamiento y contratación a nivel mundial. La inteligencia artificial facilita la detección del talento y el diseño de algoritmos se emplea para filtrar de manera automática a los candidatos. Además, se hará un mayor uso del big data predictivo para descubrir qué candidatos se adaptarán mejor a la organización.
5. Modelos híbridos de trabajo. El teletrabajo ha llegado para quedarse y ya ha demostrado ser efectivo para facilitar procesos anteriormente engorrosos como las reuniones de directorio o las entrevistas. Sin embargo, mientras avance la vacunación contra COVID-19, lo cierto es que también empezará el retorno a las oficinas. Sin embargo, esto no quiere decir que se volverá al modelo pre pandemia. Lo más provechoso será crear modelos híbridos, con días de teletrabajo y momentos presenciales en los rubros y ocasiones que sean necesarios.

Por Diego Cubas, Regional Managing Partner en Cornerstone Group.

¿Cuáles son las ventajas de implementar soluciones híbridas para el trabajo colaborativo?

La pandemia ha alterado completamente, no solo nuestra forma de trabajar, sino el lugar donde lo realizamos. Como parte de este cambio las empresas han encontrado en las soluciones híbridas, la forma de adaptarse con el fin de facilitar el desempeño de los colaboradores teniendo en cuenta las restricciones impuestas debido al nuevo contexto.

Diego Cubas, Regional Managing Partner en Cornerstone Group, propone cuatro soluciones híbridas para los trabajos colaborativos de cara al futuro.

1. Capacitación del equipo pensando en el futuro. El líder debe insertar el chip de la agilidad y predisposición para aprender constantemente. El conocimiento es cada vez más accesible y está a la palma de la mano. Para que un equipo entregue resultados, tiene que estar en la misma sintonía, pero además hablar el mismo idioma, por lo que el estar capacitado con las nuevas tendencias es clave. Por otro lado, existen diversas herramientas colaborativas digitales como Kanban, Jira o Miro, las cuales son recomendables para los equipos. Capacitarlos en el uso de estas herramientas es una inversión que, sin duda, dará resultados pronto.

2. Contratación de talento sin importar el lugar físico donde se encuentre. Si antes se optaba por contratar una mayor cantidad de personas del entorno o de un mismo país por las barreras ya conocidas, este contexto ha traído diversas oportunidades, entre ellas, la capacidad de atraer y contratar talento nuevo, indistintamente en donde se encuentre. Si antes era impensable o muy costoso importar talento, hoy es una realidad, porque no es necesario tenerlo físicamente en el país. Esto sin duda, aporta frescura, nuevas perspectivas, ideas, modelos, creatividad y rotura de esquemas.  

3. Implementación de herramientas digitales y nuevas formas de trabajo colaborativas. Por mucho tiempo se ha hecho uso de la red VPN corporativa para el teletrabajo, pero debido a su alto costo, hoy en día, se propone el uso del acceso remoto para el trabajo híbrido; este acceso permite que los trabajadores puedan acceder a sus computadoras, tablets y dispositivos móviles para su trabajo con toda seguridad. Además, poner a disposición el uso de Internet en casa como fibra óptica – para el caso de ejecutivos con altos niveles de manejo de softwares pesados – sin duda resulta muy favorable. Para la comunicación en tiempo real se recomienda el uso de plataformas como Google Meet, Teams o Zoom.

Además, según Felipe Valdez, Division Manager IT & Digital en Cornerstone, “el colaborador se vuelve más ágil y productivo debido a que se tiene una mayor autonomía de la gestión y organización del tiempo, teniendo en cuenta que la empresa brinda las herramientas necesarias para que logre este entorno. Asimismo, la colaboración es más efectiva al realizarse en tiempo real: varias personas pueden trabajar un mismo proyecto o documento al mismo tiempo. También, la supervisión de equipos se vuelve más transparente y rápida, gracias a herramientas que sintetizan y comparten los avances. Ya no es necesario tener largas reuniones con reportes individuales, ahora solo basta con acceder a una plataforma que brinda indicadores e información resumida, que es nutrida por cada colaborador”.

4. Balance de la oficina híbrida.  Las organizaciones se han percatado que los colaboradores no necesitan tener un espacio físico para lograr ser productivos. Adicionalmente, el no tener una oficina física ha permitido una reducción considerable en los costos. Muchas empresas han optado por el modelo híbrido, esto permite al colaborador trabajar un tiempo en casa y otro tiempo en la oficina. Se logra un ahorro en costo del espacio, ahorro en la inversión en infraestructura y un ahorro de movilidad y tiempo en el desplazamiento por parte del colaborador. Pero adicionalmente permite que los colaboradores poco a poco recuperen su vida personal y mantengan un balance. El trabajar desde casa ha obligado que el colaborador rara vez se desconecte, afectando su plano personal.

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Por Sandra Céspedes, Head of People & Culture / HR BP Senior of Talent en Levapan. Docente de Pacfico Business School y Universidad de Lima.

La incertidumbre por el futuro del trabajo que ha traído consigo la pandemia del Covid-19, no ha hecho nada fácil la retención del talento. La forma de donde y como trabajamos no solo ha cambiado indiscutiblemente, sino hacia dónde vamos y como lo haremos.

Los planes que tenían las organizaciones pre pandemia han cambiado en búsqueda de estabilizar el negocio y adaptarse a las nuevas necesidades del mercado, esto ha conllevado a establecer cambios en el perfil del talento que acompañará a las organizaciones en estos desafíos.

Se ha incrementado la demanda de talento poniendo foco en la agilidad de aprendizaje y la facilidad de asimilar el cambio, dos componentes principales en la designación del talento. Asimismo, los roles orientados a la agilidad, innovación y tecnología son piezas claves en el desarrollo del futuro del negocio.

La reinvención de la estructura del trabajo ha roto la barrera geográfica, no siendo hoy un eje prioritario y abriendo una puerta grande al talento. Sin embargo, se puede pensar que al tener mayor número de talento disponible será más fácil cubrir un puesto clave o retener el talento existente, pero esto necesariamente no es así. Al igual que las organizaciones han establecido un nuevo perfil de talento, la expectativas de este grupo hacia los empleadores se han vuelto mas exigentes en búsqueda de mejores beneficios que incluyan jornadas de trabajo flexible o modelos de trabajo remoto o híbrido, además de una genuina preocupación por la seguridad, salud y bienestar.

La volatilidad del mercado y los factores económicos y políticos, no han permitido que muchas compañías estén en condiciones de contratar y otras han tenido que tomar la dura decisión de reestructurar sus equipos de trabajo, dejando ir al talento senior y apostando por retener al talento emergente, dándoles la oportunidad de asumir nuevos roles y desafíos.

¿En un momento de incertidumbre y con dificultades en los negocios, se puede retener?

No olvidemos que la pérdida de talento impacta negativamente en la productividad, además en la redistribución de funciones para cubrir ese vacío, en el tiempo estimado de paralización o flujo normal del trabajo y en la misma dinámica de los equipos.

Respondiendo a la pregunta, sí se puede retener, hoy los factores de retención están basados en diseñar una experiencia distinta pero poderosa, si la pandemia hizo que llevemos el trabajo a la casa, la post pandemia traerá que te sientas como en tu casa en el trabajo.

¿Cómo retengo al talento en estos momentos de cambios?

Estamos en una etapa de transformación, una pieza clave es la cultura, el cambio de mindset sobre la forma de trabajar no solo está relacionado a la modalidad flexible de trabajo, sino a como construyo un espacio que me permita desarrollar mi máximo potencial, generando una cultura de confianza y potencializando el trabajo colaborativo.

Permitirle al colaborador ser el protagonista de su experiencia de trabajo, dándole voz y voto e invitándolo a conectar con un propósito real y compartido, no solo traerá como consecuencia la retención del talento sino una cultura que favorece el desarrollo de talento emergente.

Jorge Dávila, Jefe de Seguridad y Salud Ocupacional en Compañía Nacional de Chocolates de Perú SA

La pandemia nos ha golpeado en diferentes aspectos y se ha reflejado directamente en nuestras costumbres y situaciones cotidianas, desde las más complejas hasta las más simples, como ir a comprar el pan, por ejemplo. Hoy en día es “normal” ver a todos con mascarilla y nos preocupa el no saber cómo puede desarrollarse la enfermedad, nos atemoriza que alguno de los nuestros acabe sin poder tener acceso a una atención médica apropiada, para luchar por su vida y se ha manifestado, desde un inicio, la incertidumbre.

Es por ello que cuando las personas nos vemos inmersos dentro de la incertidumbre, afloran los miedos reales y tangibles, donde nos damos cuenta que el dinero puede comprar un balón de oxígeno, pero no te asegura la vida y un abrazo con la familia realmente se vuelve el tesoro más anhelado.

Debido a esta pandemia, surge una oportunidad para todos los que desarrollamos sistemas de gestión en seguridad y salud en el trabajo. Debo decir, una oportunidad complicada dada la coyuntura y entorno doloroso, pero que se enfoca en la prevención y en el cuidado de lo más valioso que tenemos, es decir, la vida.

Por otro lado, a nivel de riesgos, no teníamos mapeado, que la continuidad de los negocios pudiese verse afectada por una pandemia, sin embargo, hemos recibido una cachetada de realidad, donde un ente microscópico, nos ha cambiado la vida. Esa vida que necesitamos ahora cuidar, no solo por la enfermedad, sino porque es un valor que debemos reforzar con toda la sociedad. Para la gestión de seguridad y salud, el cuidado por la vida exige un compromiso con la salud de forma integral, pensando en el bienestar más allá de lo laboral y que involucre a las familias. Es por ello, que se busca implementar acciones concretas en el mejoramiento de la nutrición, estilos de vida, ejercicios, protección respiratoria, reducción de consumo de tabaco, pausas activas, activaciones, conversatorios, búsqueda de logros comunes, entre otros aspectos. Todo ello busca motivar a los colaboradores y sus familias a ver la salud de forma integral, donde se puede empezar acciones simples de involucramiento.

Asimismo, y pensando en el marco de un sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional, muchas empresas se preguntan ¿Por qué a pesar de los avances no se logra esa ansiada cultura preventiva? Esto se debe en gran medida, a que muchos empleadores aún tienen las siguientes frases en mente:

• ¡Implementar un sistema SST es innecesario, he trabajado así durante años y no ha pasado nada!
• ¡Si viene la autoridad, le bajo un dinero y así nos salvamos!
• ¡Con dar trabajo y EPP a la gente, debería sentirse agradecida!
• ¡SST es caro, toma tiempo y me saca del foco de mi negocio!
• ¡Quiero cumplir con lo mínimo que pide la ley, lo demás para el próximo año!
• ¡No tengo presupuesto para SST, es más importante el Día del Trabajo y la Fiesta de fin de año!

Algunas formas de ayudar para motivar un cambio y apalancar medidas para crear cultura preventiva son:

1. Realizar un mapeo y caracterización de procesos completo, real y detallado, que permita conocer las entradas y salidas críticas, es preciso la empatía, formar un equipo y adentrarse en los procesos.
2. Efectuar un análisis interno y externo de la empresa, usar el acompañamiento de los colaboradores y permitir su participación.
3. Convencer a la alta dirección, en términos económicos (inversión y retorno) sobre lo que va considerar el sistema SST, en este punto, no debemos mentirle al empleador, debe tener claro qué se va realizar, cuánto va costar, por qué se debe hacer y que gana la empresa.
4. Evaluar el impacto SST en la imagen interna y externa de la empresa, es decir, la percepción del principal recurso (los colaboradores) y los resultados que obtendrán los clientes en materia de calidad y prevención de riesgos, esto permite generar confiabilidad y una alianza comercial sustentable.
5. Lograr un ambiente de trabajo que fomente que el personal se motive, mejore sus talentos personales y profesionales, trabaje en equipo y se desarrollen líderes.
6. Evidenciar a través de indicadores todos los resultados, sobre todo aquellos que demuestren el avance en la cultura preventiva, ahorro económico y necesidades de nuestros clientes.
7. Despertar el interés en SST de forma permanente, es decir, generar campañas donde el personal tome el mando y promueva iniciativas que permitan reducir el estrés, cuidarse el uno al otro, mejorar la salud de todos, incrementar los conocimientos, romper la rutina, es decir, cualquier actividad que mejore la calidad de vida de los colaboradores.
8. Jalar el ojo del colaborador, esto se encuentra dentro del marco de las capacitaciones, banners, comunicados y correos. Debido a que estos no funcionan si son aburridos, tienen mucho texto o contienen términos complicados, es preciso usar temas de moda como el fútbol, películas, entre otros, todo con temática de Cultura SST. Es el llamado Marketing SST, usemos los medios a nuestro beneficio, la tecnología y los trending topics.

Finalmente considero que el factor “Personas” es vital y para ello debemos incentivar su desarrollo y motivar el compromiso. Uno de los espacios para lograrlo son las capacitaciones o inducciones, estas pueden ser virtuales o no. Aquí algunos tips:

1. Evitar hablar de seguridad en el contexto legal al inicio.
2. Compartir varias experiencias personales.
3. Reconocer el interés de tu público, qué les gusta hacer a diario, no solo a nivel laboral.
4. Evitar hablar más de 10 minutos, haz una pausa y pregunta al azar.
5. ¡Jugar! Inventa alguna competencia o usa herramientas digitales.
6. Realizar pruebas rápidas, no más de 5 preguntas y si puedes esfuérzate y que sean imágenes.
7. Usar videos e imágenes de alta resolución y fuerte impacto, una imagen vale más que mil palabras.
8. Usar un lenguaje amigable, no se necesita parecer el que todo lo sabe, para obtener respeto y entendimiento.
9. Mantener contacto visual, sobre todo si son capacitaciones virtuales.
10. Genera espacios de ocio que permita a los asistentes relajarse en otra tarea.

Finalmente, el pensar en cuidado por la vida, amerita retarnos e innovar en cómo integramos la prevención y nuestra cultura en salud, desde lo laboral y lo familiar, donde esta sea nuestra fuente para motivar ese corazón preventivo que todos tenemos. Mucha empatía, información, motivación y enfoque es lo realmente importante, porque sin salud no hay vida y estamos llamados a hacer de la prevención parte de nuestro ADN.

Jorge Toyama Miyagusuku, Socio de Vinatea & Toyama.

Nuestro mercado de trabajo es desigual. Tras esta pandemia, lo será más y se elevarán las brechas entre diferentes grupos y perfiles de trabajadores pues el impacto no es igual para todos. Revertir esta creciente desigualdad será uno de los grandes retos del nuevo Gobierno.

Con el inicio de la pandemia, se profundizaron las enormes diferencias. Así, los servidores del sector público, por ejemplo, han tenido un menor impacto con relación al sector privado.  Los servidores públicos han venido recibiendo sus sueldos puntualmente, ha habido algunas entidades que han tenido que dejar de contratar trabajadores, pero la mayoría siguió con normalidad.

Inclusive, el Congreso dispuso la estabilidad laboral automática (sin concurso público) para cerca de 286 mil servidores CAS, sin tener iniciativa de gasto. Y en el sector salud, como era necesario, se han incrementado la contratación de profesionales de la salud. En cambio, en el sector privado, los trabajadores se han visto seriamente impactados por la pérdida de empleos, por la reducción y demora en el pago de sueldos, por las suspensiones perfectas de labores y hasta por las liquidaciones de empresas.

El impacto desigual en el sector privado

Se han perdido más de dos millones de empleos privados en esta pandemia. Un grupo los ha recuperado, felizmente, otros han tenido que reinventarse (se estima que más de la mitad de los peruanos ha variado o tenido que modificar su modo de trabajo), un buen número pasó a la informalidad (ha crecido hasta más del 75%) y, finalmente, no deja de ser menor el grupo de trabajadores desempleados (se ha duplicado y elevado a un millón de trabajadores).

En cuanto a sueldos, la pandemia ha deteriorado los ingresos laborales. En promedio, los sueldos han caído en 20% por reducciones salariales, congelamiento de aumentos, migración del mundo formal al informal, supresión de posiciones, negociaciones colectivas retrasadas, etc. En contraste, un grupo de trabajadores ha recibido aumentos (y hasta bonos) por laborar en actividades económicas como servicios de salud, venta de alimentos y productos de primera necesidad, etc.

En el mundo formal, los trabajadores de la costa, de zonas urbanas y gran empresa han perdido más que aquellos que laboran en la selva y sierra, zonas rurales y microempresas. Además, los jóvenes y mujeres son quienes más han perdido en esta pandemia. En el mundo informal, los independientes son quienes han tenido el mayor impacto.

Dentro de este mundo formal, tenemos más de 200 mil trabajadores que laboran en modo remoto y que han tenido que conciliar el trabajo con el hogar, con jornadas intensas de trabajo mientras que aquellos que acuden presencialmente al centro de trabajo se exponen más al virus. El grupo de riesgo que no puede realizar trabajo remoto viene recibiendo remuneraciones desde el inicio de la cuarentena, en una medida que, a la fecha, supone una obligación extrema para las empresas que están paralizadas o que tienen que contratar personal suplente para reemplazarlos. 

Las diferentes categorías laborales descritas tienen su correlato en la situación de las empresas.  La mayoría ha sido impactada por el Covid-19. Solo un grupo minoritario ha crecido en ventas y le ha ido mejor. Buena parte ha pasado procesos de suspensiones, reestructuraciones, ceses colectivos y otras han tenido que cerrar.

Finalmente, tenemos a quienes estuvieron o están en suspensión perfecta de labores porque la pandemia continúa afectando un buen número de actividades económicas. Frente a la quiebra de la empresa, la suspensión perfecta resulta una medida menos lesiva para los trabajadores pero que necesitará de mayores subsidios si la crisis continúa.

¿Qué hacer? 

El país requiere de medidas focalizadas por colectivos de trabajadores, una cirugía fina. Los diferentes grupos necesitan subsidios estatales, prestaciones de desempleo, aseguramiento previsional, asistencia técnica, reconversión laboral.  

Lo esencial es reformar la seguridad social e implementar mínimos estatales generales, contribuciones obligatorias de empresas y trabajadores, así como aportes voluntarios que mejoren las coberturas.  Una reforma que integre lo público y lo privado, así como universalice y equipare un mínimo para todos.  

Además, se debe  fomentar y exigir el aseguramiento social. Toda persona debe estar asegurada.  Por ejemplo, el Estado no debe otorgar créditos blandos sin asegurar a las personas o un juez otorgar beneficios sociales a una persona que no estuvo en planillas sin dejar de velar también por los pagos del seguro social.  

La reconversión profesional es otro reto. Es urgente que la educación superior se adecúe a las necesidades digitales del mercado, así como el Estado otorgue becas, capacite y oriente para que los desempleados puedan recolocarse en actividades sostenibles.

Por el lado de las empresas, los procesos de cese colectivo deben permitirse cuando resulten  indispensables.  Es necesario que se reconozcan indemnizaciones por despido (hoy no está previsto) así como la continuidad de prestaciones sociales para viabilizar estos procesos. No es posible que sea mucho más simple una liquidación de empresas que hacer un cese colectivo. Si una empresa debe cerrar una línea de negocio porque genera pérdidas constantes a tal punto que afecta su sostenibilidad, el sistema debería permitir la reorganización con reconocimiento de los beneficios sociales.