Durante los últimos años, Gestión del Cambio se ha convertido en una disciplina de alto valor organizacional impulsada por la estructura, el rigor, el proceso y los resultados. Actualmente, las organizaciones líderes están pasando de aplicar Gestión del Cambio proyecto por proyecto a institucionalizar e incorporar la disciplina en la cultura empresarial con el fin de construir una verdadera capacidad organizacional.

Gestión del Cambio Organizacional y Capacidad Organizacional

Constantemente, los especialistas en Gestión del Cambio presentan retos para identificar lo que quieren lograr a través de ECM (Gestión del Cambio Organizacional) y cómo se vería la organización si se desarrollara capacidad de Gestión del Cambio. A continuación, se muestran once declaraciones que surgieron a partir de sus aportes a lo largo del tiempo y que pueden ayudarte a imaginar cómo podrías construir capacidad de cambio y cómo luciría en tu organización.

1. Alcanzar y superar las expectativas del cambio.
   Para las iniciativas de cambio que ocurren en nuestra organización, cumplimos de manera rutinaria los objetivos de ROI del proyecto. También cumplimos con las expectativas de nuestros stakeholders, las expectativas de nuestros clientes y accionistas.
2. Dirigir el cambio en la organización.
   Sabemos que las organizaciones se enfrentan cada vez más a la saturación del cambio. Sin embargo, al implementar Gestión del Cambio Organizacional. Sin embargo, al implementar Gestión del Cambio Organizacional (ECM), nosotros, como organización, tenemos una mayor capacidad para manejar el cambio y reducir la disrupción de este.
3. Esperar e involucrarse durante el cambio.
   En lugar de mostrar una actitud de miedo, los equipos de nuestra organización esperan el cambio y se entusiasman e involucran con él. Esta agilidad de -y apetito por el cambio- se propaga en toda la organización y los empleados.
4. Ver el cambio como parte de nuestro día a día.
   Los empleados de toda nuestra organización han internalizado sus roles para liderar el cambio. Ahora ven “liderar el cambio” como parte de su trabajo y tienen las habilidades para sobresalir en su rol como líderes del cambio. Además, existen métricas para medir qué tan bien está cumpliendo cada empleado con su rol.
5. Compartir un lenguaje común para el cambio.
   Los empleados de toda la organización han desarrollado un vocabulario compartido en torno al cambio. Este vocabulario se propaga también en la cultura de la empresa, en todos los niveles.
6. Implementar una metodología estándar de Gestión del Cambio.
   Nosotros, como organización, hemos adoptado e implementado una metodología común de Gestión del Cambio, que incluye un conjunto completo de herramientas para respaldar su aplicación de forma consistente. Cualquiera que sea el enfoque que hayamos elegido, se utiliza en todos los proyectos.
7. Impulsar un presupuesto adecuado para Gestión del Cambio.
   En cada proyecto, disponemos de presupuesto y recursos específicos y dedicados a Gestión del Cambio, los cuales coinciden con el esfuerzo requerido para Change Management.
8. Incluir Gestión del Cambio al inicio de cada proyecto.
   Incluimos el impacto del usuario en cada definición de proyecto y evaluamos los riesgos del lado humano del proyecto. También llevamos a cabo una cuidadosa evaluación para incluir actividades de Gestión del Cambio en el proceso de iniciación del proyecto.
9. Integrar Gestión del Cambio, Gestión de Proyectos y procesos de mejora.
   Incorporamos actividades de Gestión del Cambio en nuestra metodología de Gestión de Proyectos. Y hoy en día aplicamos Gestión del Cambio en nuestros sistemas de mejora, incluida la mejora continua de procesos, la planificación estratégica y Lean Six Sigma.
10. Crear una presencia organizacional para Gestión del Cambio.
    A nivel individual, nuestra presencia organizacional en torno a Gestión del Cambio incluye roles de trabajo y trayectorias profesionales. A nivel organizacional, nuestra presencia podría incluir una Oficina de Gestión del Cambio, una comunidad de práctica, un centro de excelencia o redes de agentes de cambio.
11. Medir el impacto de Gestión del Cambio.
    Establecemos métricas para la adopción y el uso por adelantado, y medimos estas métricas durante y después de la implementación de un proyecto. Nos enfocamos en demostrar el retorno de la inversión que surge de gestionar el lado humano del cambio.

Estudio de Capacidad Organizacional en Gestión del Cambio: La respuesta a tus iniciativas de transformación

A medida que el ritmo, el volumen y la complejidad del cambio continúan aumentando, construir capacidad de cambio organizacional sigue siendo una de las competencias medulares más importantes que las organizaciones deben desarrollar.

¿Te gustaría conocer la Capacidad de Gestión de Cambio en tu empresa?

Prosci, la empresa líder en Gestión del Cambio, ha lanzado la convocatoria para participar en un estudio que mide el nivel de madurez de las empresas para trascender los cambios.

Construir competencia de cambio, y la agilidad que resulta de ello, requiere un enfoque estructurado e intencional, por lo que te invitamos a participar en el estudio y conocer los cinco factores que determinan la capacidad de cambio organizacional. Participa en el siguiente enlace:  https://es.research.net/r/aperhu-ceg-prosci

Por: Vidal Flores, gerente corporativo de RRHH del Grupo EFE y vicepresidente de la Asociación Peruana de Recursos Humanos – APERHU.

En cierta oportunidad unos amigos me invitaron a pasar un fin de semana familiar en la playa y yo me comprometí a preparar un buen ceviche, plato típico peruano que suele gustar a todos, por lo tanto, llevé todos los ingredientes para sorprenderlos.

Al iniciar la preparación de mi prometedor plato, Victoria, la señora que trabaja en la casa de mis amigos, se acercó con la intención de aprender y ayudarme, dijo que podía dejar todos los ingredientes preparados para que luego me fuera más fácil mezclarlo y finalizar la preparación. Acepté y decidí enseñarle a preparar un buen ceviche. Victoria me ayudaba y por cada cosa que hacía bien, yo le reconocía con puntos que ella acumulaba. Por ejemplo, al cortar el pescado, lo hizo perfectamente, la felicité y otorgué 5 puntos. Noté su cara de felicidad.

Así continuaron los próximos minutos de preparación, la selección correcta de los limones y no exprimirlos hasta el final para que no pase el amargor de la cáscara, le valió 5 puntos más, continuamos con todos los demás ingredientes y Victoria era la felicidad personificada, porque mi reconocimiento era público frente a todas las familias que nos acompañaban. Al terminar de juntar todos los ingredientes, Victoria tenía 50 puntos ganados. Aún recuerdo su cara de felicidad y la alegría de continuar aprendiendo con entusiasmo y sobre todo ser reconocida ante todos por su buen trabajo.

Acordamos dejar los ingredientes listos ahí y decidimos ir a la playa a pasar un buen día de sol en familia. En cierto momento, Victoria regresa a la casa y en su intento de sorprendernos, decide terminar de preparar el ceviche mezclando todos los ingredientes.

Al regresar a casa nos encontramos con la sorpresa que Victoria nos tenía, pero al mismo tiempo, me di cuenta de que la preparación del ceviche no quedó tan buena como esperábamos todos, porque había realizado una mezcla incorrecta de ingredientes e incluso agregó algunos que no estaban en la lista inicial. Al verme, puso la misma cara de entusiasmo de una buena aprendiz y me preguntó cuántos puntos merecía por su buena iniciativa. Tratando de ser cuidadoso y asertivo, felicité su iniciativa y le comenté que la mezcla realizada no era la correcta, por lo cual le rebajaba 5 puntos. Desde ese momento, guardó silencio, no quiso almorzar y se fue descansar, aduciendo que se sentía mal. Definitivamente Victoria no estaba preparada para este comentario.

Soy un permanente promotor del reconocimiento en las organizaciones, sin embargo, esta breve historia me trajo nuevos aprendizajes que quiero compartir para seguir fortaleciendo nuestra cultura de aprecio, refuerzo positivo y feedback asertivo a nuestros colaboradores:

• Todos los días hay motivos para reconocer a nuestros equipos, desde el momento que los saludamos con estima, estamos “re” conociendo que están ahí y son parte importante del equipo.
• El líder tiene el rol indelegable de reconocer sinceramente a su equipo. Hágalo personalmente, no a través de otros.
• Según la cultura de la empresa, debemos encontrar el mejor mecanismo para hacer público el reconocimiento: Se reconoce en público y se corrige en privado.
• Si cuenta con un programa formal de reconocimiento, comunique y explique las reglas, para garantizar transparencia y equidad en la selección.
• Inicie sus reuniones reconociendo al equipo, siempre hay motivo para resaltar el buen trabajo de uno o alguno de ellos: un proyecto recién terminado, la promoción de uno de ellos, los top performances de la semana, etc.
• Sea justo y equitativo. Explique siempre las razones del reconocimiento para que sea percibido por todos.
• Utilice canales formales e informales para hacer visible el reconocimiento. Las nuevas generaciones valorizan mucho el uso de canales digitales y redes sociales privadas de las empresas. Use y abuse de estos de forma proactiva y positiva.

El reconocimiento bien otorgado y en el momento correcto es un reforzador positivo de buenos comportamientos que la empresa quiere mantener en su cultura y es motivador para otros miembros del equipo. No es necesario esperar grandes resultados para reconocer, las pequeñas victorias del día a día y los trabajos excepcionales que entregan nuestros equipos, tienen enormes oportunidades para ser reconocidos y celebrarlos, no perdamos la oportunidad de usarlo como un valioso elemento en nuestra cultura para transformarla y lograr resultados diferenciados.

¿Cuándo quieres comenzar?

Por: Vidal Flores, Gerente Corporativo de RRHH, Grupo EFE y Vicepresidente de la Asociación Peruana de Recursos Humanos – APERHU.

Hace más de 15 años, trabajé en una multinacional americana con una reconocida cultura orientada a la equidad y claros indicadores de medición. De esta experiencia, aprendí el valor de trabajar en un ambiente abiertamente inclusivo, diverso y multicultural.

Hoy, después de muchos años, noto que en nuestro país y muchos países de nuestra región nos toca trabajar aún más para acelerar la implementación de una cultura empresarial con diversidad e inclusión. Por ejemplo, seguimos identificando poca participación de mujeres en posiciones de liderazgo y hay brechas salariales por mejorar, personas con discapacidad y diversos grupos minoritarios todavía no tienen acceso a un trabajo con igualdad de oportunidades.

Junto a directivos y colegas venimos trabajando en iniciativas para empujar este cambio. Nadie duda de los beneficios que trae un ambiente diverso e inclusivo, estamos aprendiendo, pero no hay un manual que aplique a todas las empresas y sectores por igual, cada negocio tiene una complejidad distinta y el entorno socio-económico, educativo y político del país impactan desfavorablemente en este camino.

Tenemos que comenzar, y basado en mi aprendizaje, aquí propongo algunas acciones que podrían servir como guías para ayudarnos a empezar y quizás acelerar una cultura de diversidad e inclusión en nuestras empresas:

• Defina con claridad las razones por la cual “quiere” trabajar una cultura de equidad en su empresa. Sin propósito claro, difícilmente se establece una ruta.
• Conforme un equipo para liderarlo con personas que tengan influencia y quieran ser parte de este proceso de cambio en su organización. Empodere a este equipo. Conviértase junto con el CEO en soporte y sponsor.
• Aprenda de los demás: haga benchmark con empresas que ya pasaron por el mismo proceso para construir una cultura diversa e inclusiva. Esto acortará el camino que está lleno de aprendizajes.
• Identifique y levante los principales indicadores de diversidad en su organización. Encueste, escuche, haga focus groups, levante expectativas e iniciativas, de lo que significará trabajar en una empresa diversa.
• Construya un plan que incluya indicadores claves para movilizar a la organización para que se generen cambios concretos.
• Comprometa a los líderes en este gran plan, ayúdelos sensibilizándolos y capacitándolos sobre temas como “sesgos inconscientes” y “estereotipos”. Muchas veces podemos convertirnos en detractores de un proyecto cuando no hacemos conscientes algunas formas y lenguajes en nuestro actuar.
• “Capacitación para transformar y comunicación para sensibilizar” deben ser claves en todo momento de la ejecución del plan.
• Aproveche todos los espacios de reunión o eventos con líderes y personas para mostrar números de avances de las iniciativas. Reconozca, felicite y valore al equipo que va tomando acciones e iniciativas en este camino.

Como todo proceso de cambio, debemos comenzar de “menos a más”, no pretendamos lograr grandes resultados en corto plazo, porque las grandes culturas toman tiempo para ser sólidas. A veces generamos mucha ansiedad y frustración. Es un proceso natural dar grandes pasos y retroceder por temas externos. Algunas veces nos equivocaremos, pero sin duda si vamos firmes con este plan, en poco tiempo descubriremos que nuestra organización cambiará y la cultura de diversidad e inclusión se incorporará en nuestro actuar. Sin duda, todos estaremos ganando, y sobre todo contribuyendo a transformar una comunidad y un país más inclusivo. ¿Cuándo quieres comenzar?

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Te presentamos la edición N° 18 de la Revista “RH+” de APERHU. 

Entrevistamos a Lieneke Schol, VP de Transformación, Innovación y nuevos negocios en Camposol y Violeta Orozco, CEO de Konecta Perú, quienes nos comentan sobre la importancia de apostar por la diversidad e inclusión en las organizaciones.

Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos y especialistas del área laboral. Ingresa de manera gratuita: https://bit.ly/Edición18