Por: Richard Tataje, Gerente General de SYS.

Más de 20,000 empresas fueron fiscalizadas por SUNAFIL en 2023, y una de las principales faltas detectadas fue el incumplimiento en el pago oportuno de la CTS.

Este dato nos revela la magnitud del problema, pero también lo fácil que es caer en una omisión que puede costar miles de soles y la confianza de tus colaboradores.

En Perú, la Compensación por Tiempo de Servicios es un derecho laboral que es un componente crítico de la relación entre empresa y trabajador. El plazo para el depósito de la CTS vence el 15 de mayo, y las sanciones por errores o retrasos pueden superar los S/ 129,000, dependiendo del tamaño de la organización y del número de trabajadores afectados. Además, no entregar la hoja de liquidación a tiempo también genera multas significativas.

Pero además del cumplimiento normativo, lo que está en juego es la percepción de responsabilidad, transparencia y compromiso por parte del área de Recursos Humanos.

Evitar errores no es cuestión de suerte, es cuestión de procesos.
Muchas de las empresas que deciden empezar su transformación digital de la mano con SYS, aún cuentan con áreas de RR.HH. que todavía calculan CTS en hojas de Excel, con fórmulas sensibles al mínimo error humano.
Recordemos que hoy por hoy, la gestión del talento exige precisión, eficiencia y trazabilidad, contar con herramientas automatizadas para el cálculo y comunicación de la CTS es una necesidad.

Las plataformas de gestión permiten:

• Calcular la CTS de forma automática y conforme a la normativa vigente.
• Generar reportes y hojas de liquidación listas para ser entregadas en minutos.
• Minimizar riesgos de error humano.
• Garantizar transparencia ante el colaborador y seguridad ante eventuales auditorías.

Cumplir con la CTS es cumplir con la confianza.
Sabemos que atraer y retener talento es más difícil que nunca, y cuidar estos detalles marca una gran diferencia. Miramos a la CTS cómo una gran oportunidad para reforzar la credibilidad interna de nuestra organización.

Desde SYS, acompañamos a cientos de empresas que buscan profesionalizar su gestión de compensaciones. Porque sí, cumplir es importante. Pero hacerlo bien, y con herramientas que te respalden, es lo que te distingue.

En el dinámico mundo empresarial y organizacional, la gestión de compensaciones se ha consolidado como un pilar fundamental para el éxito y la sostenibilidad competitiva. Una gestión eficaz no solo permite atraer y retener al mejor talento, sino también motivar e impulsarlo hacia el logro de los objetivos estratégicos. En este contexto, Compensa, consultora peruana de gestión humana organizacional, conmemora 25 años de trayectoria liderando la transformación de la gestión de compensaciones en el Perú. A lo largo de este cuarto de siglo, Compensa se ha destacado por su compromiso con la profesionalización de la gestión de compensaciones, brindando soluciones especializadas y adaptadas a las necesidades de cada cliente.

Este artículo especial explora los desafíos, logros y la visión de Compensa a través de la experiencia de su CEO & Founder, Enrique Chavez Gurmendi, quien ha liderado la empresa desde sus inicios.

Orígenes y Visión Inicial
(¿Cómo nació Compensa y cuál fue la visión inicial de la empresa?)

Compensa nació con la visión de profesionalizar la gestión de compensaciones en el Perú, un campo que, en sus inicios, carecía de un suficiente desarrollo técnico necesario. Enrique Chavez, ingeniero industrial de profesión y con experiencia en el área de Gestión Humana, identificó la necesidad de brindar a las empresas una herramienta que les permitiera gestionar las compensaciones de manera efectiva y estratégica.

“Uno de los mayores desafíos al iniciar Compensa fue competir con consultoras de mayor trayectoria y credibilidad”, se comenta desde Compensa. “Además, asumimos la gran responsabilidad de hacernos cargo de un aspecto tan sensible como el sistema salarial de las empresas que confiaron en nosotros desde un inicio”.

Evolución del Concepto de Compensaciones
(¿Cómo ha evolucionado el concepto de compensaciones en las empresas desde que iniciaron hasta hoy?)

En estos 25 años, el concepto de compensaciones ha experimentado una profunda transformación. La globalización, los cambios en la legislación laboral y, sobre todo, la competitividad y la transformación digital han redefinido las prácticas y las expectativas en este campo.

“La transformación digital ha influido enormemente en la gestión de compensaciones”, se señala desde Compensa. “Al inicio, Enrique Chavez aprendió a gestionar compensaciones con papel milimetrado. Hoy, incluso, se vislumbra la posibilidad de que la Inteligencia Artificial asista a las organizaciones en los ajustes salariales”.

Compensa ha sabido adaptarse a estos cambios, ayudando a transitar hacia nuevos modelos de gestión de compensaciones, donde la tecnología juega un papel cada vez más relevante. “De nada sirve contar con la última tecnología si internamente no se cuenta con los sistemas y procesos que le den sustento y respaldo”, se enfatiza.

La promulgación de la Ley 30709 de Igualdad Salarial también ha marcado un hito importante en la evolución de las compensaciones en el Perú. Esta ley ha impulsado a muchas empresas a implementar herramientas y procesos para garantizar la equidad salarial, y Compensa ha sido un aliado estratégico en este proceso.

Compensa Hoy: Logros y Valores
(En un entorno económico incierto, ¿qué estrategias han desarrollado para ayudar a las empresas a mantener esquemas de compensación sostenibles?)

A lo largo de su historia, Compensa ha alcanzado importantes logros. “Mantenernos como referentes en el mercado y adaptarnos a los cambios y la modernización es, sin duda, uno de nuestros mayores logros”, afirma con orgullo. “Muchos de nuestros clientes vuelven a contratarnos, lo que demuestra la confianza y el valor que aportamos a sus procesos de crecimiento y maduración”.

Los valores y principios que han guiado a Compensa a lo largo de estos 25 años se centran en el cliente. “Priorizamos una atención cercana y personalizada, en un mundo donde otras consultoras pueden ser frías y ‘replicar’ soluciones de un lado a otro”. Esta cercanía y calidez se reflejan también en el clima interno de la empresa. “Mantenemos un clima interno muy cercano y horizontal, lo que nos permite afrontar los proyectos transmitiendo esa confianza y cercanía que buscamos con el cliente”.

Asimismo Compensa se enorgullece de haber formado desde sus inicios a especialistas en compensaciones, los cuales ahora lideran este temas en diversas organizaciones de prestigio nacional e internacional.

Mirando al Futuro
(¿Qué tendencias ven en el futuro de las compensaciones y cómo se están preparando para ello?)

Compensa se proyecta hacia el futuro con una visión clara: seguir escalando y explorando soluciones innovadoras que faciliten la gestión de compensaciones. “Buscamos apoyarnos en la tecnología para centralizar y optimizar recursos y conocimiento”, se comenta desde Compensa. “Incluso, desarrollar nuestros propios sistemas o software, pero manteniendo nuestro enfoque minimalista y sencillo. Creemos que implementar compensaciones debe aliviar al cliente y no complicarle la vida”.

En este camino hacia el futuro, Compensa ha lanzado nuevas iniciativas como:

• Compack Store: Un marketplace de soluciones de compensaciones, plantillas y estudios.
• Top Pay Certification®: Una certificación que reconoce las mejores prácticas de gestión de compensaciones.
• Outsourcing y BPO: Reforzando la idea original de Compensa de ser el departamento de gestión de compensaciones para empresas que necesitan apoyo en labores diarias de gestión salarial, análisis y evaluación de puestos.

Conclusión

Compensa celebra 25 años de trayectoria con la satisfacción de haber contribuido significativamente a la profesionalización de la gestión de compensaciones en el Perú. Con un enfoque centrado en el cliente, una cultura interna sólida y una visión de futuro clara, Compensa se proyecta como un aliado estratégico para las organizaciones que buscan atraer, retener y motivar al mejor talento en el competitivo mundo empresarial y organizacional.

Por Cadillo Ángeles, Socio de Miranda & Amado Abogados.

La Corte Suprema ha resuelto que el despido de cinco trabajadores sindicalizados fue justificado, debido a la comisión de una falta grave por injurias y ofensas hacia otros empleados, conforme al artículo 25, literal f, del Decreto Supremo N° 003-97-TR. Según las pruebas presentadas en el expediente judicial, se determinó que: (i) los cinco demandantes participaron -con autorización del empleador- en una manifestación convocada por una federación de trabajadores; (ii) durante dicha manifestación pública, portaron pancartas que contenían frases injuriosas en contra de dos trabajadores de la empresa; (iii) los trabajadores ya tenían antecedentes de sanciones previas.

Con relación a las frases de las pancartas, estas acusaban a un gerente de hostigar y fabricar sanciones cobardemente, y de tener un equipo de títeres; y, a una superintendente, de recortar beneficios e incurrir en actos de discriminación. Además, se precisa que, si bien dichas pancartas fueron entregadas por la federación de trabajadores, este hecho no resulta relevante para exonerarlos de la responsabilidad disciplinaria. Por eso, si bien los cinco demandantes -junto con otros trabajadores que participaron en la manifestación pública- ejercían su derecho a la huelga, la empresa tomó conocimiento de dichas frases; lo cual derivó en el inicio del procedimiento de despido justificado en la conducta del trabajador por la comisión de falta grave.

De esta manera, la Corte Suprema considera que la sanción de despido fue válida porque existió un exprofeso ánimo injurioso y vejatorio, que demuestra la intención directa de lesionar y agraviar al empleador y a sus funcionarios. Los comentarios realizados por los demandantes resultaron en agravios a su “honor”, “buena imagen y “reputación”. La Corte precisa que no se rechaza el derecho a la huelga o sindicalización que ejercieron los demandantes, sino el hecho de haber injuriado a representantes de la empresa demandada. Este comportamiento no forma parte del derecho a la libertad de expresión o a la huelga -derechos que no son ilimitados-, ni deben colisionar con otros derechos constitucionales, como el honor y la imagen.

En la sentencia, la Corte Suprema indica que, en las ofensas, insultos o faltas de respeto hacia los superiores y compañeros de trabajo, se deben tener en cuenta circunstancias como el “clima de tensión y enfrentamiento imputable a ambas partes”. No todas las ofensas verbales son motivo de despido, sino aquellas que injustamente ataquen al honor de la persona afectada o busquen ofender su dignidad; siempre que ello se realice dentro del contexto de la relación laboral o en ocasión de la misma, y tener en cuenta las circunstancias de lugar y tiempo. En resumen, la Corte señala que las ofensas deben analizarse en función de las expresiones utilizadas, la finalidad perseguida y los medios y circunstancias en que se producen. En ese contexto, si bien los empleadores tienen la facultad para despedir a un trabajador por una falta grave, dicha decisión debe estar respaldada con pruebas suficientes y evaluarse según las premisas contextuales antes mencionadas.

Por último, cabe mencionar que los demandantes argumentaron haber sido afectados por un despido nulo por motivos sindicales; y, solicitaron su reposición y el pago de las remuneraciones devengadas, así como los depósitos correspondientes a la compensación por tiempo de servicios. Sin embargo, la Corte Suprema concluyó que el despido fue justificado debido a la comisión de falta grave, desvirtuando así el despido nulo; más aún cuando los demandantes no demostraron vinculación alguna entre estos supuestos actos antisindicales con el despido.

• ¿Por qué algunos empleados logran mayor productividad trabajando menos horas? La respuesta podría transformar el futuro del trabajo

Los correos electrónicos a las 10 de la noche y los mensajes de WhatsApp durante el fin de semana se han convertido en la nueva normalidad laboral. Sin embargo, esta hiperconectividad está generando una crisis silenciosa que amenaza la productividad empresarial, revela Magin Viviano, director del área de Gestión Humana de la EPG Continental.

La trampa de la disponibilidad 24/7

“Pasar más tiempo conectado al trabajo no significa automáticamente ser más productivo”, advierte Viviano. De hecho, la evidencia sugiere lo contrario: los empleados sobrecargados cometen más errores, entregan trabajos de menor calidad y eventualmente caen en el agotamiento profesional, generando costos ocultos que pueden dañar la reputación de la organización.

La revolución silenciosa

Las empresas más innovadoras están descubriendo que el verdadero equilibrio vida-trabajo va más allá de la simple distribución de horas. Las estrategias que están marcando la diferencia incluyen:

• Horarios verdaderamente flexibles que permiten a los empleados elegir sus mejores momentos de productividad
• Modelos híbridos que combinan lo mejor del trabajo presencial y remoto
• La revolucionaria semana laboral de cuatro días, que está demostrando aumentos sorprendentes en la productividad
• Políticas estrictas de desconexión digital para proteger el tiempo personal

El factor tecnológico: ¿aliado o enemigo?

La tecnología, que prometía liberarnos, puede convertirse en una cadena digital si no se gestiona adecuadamente. “Las plataformas de videollamadas y las herramientas de gestión han revolucionado el trabajo remoto, pero sin límites claros, pueden erosionar la salud mental de los empleados”, explica Viviano.

El costo del desequilibrio

Las consecuencias de ignorar el equilibrio vida-trabajo van más allá del bienestar individual. Las empresas están perdiendo talento valioso y enfrentando caídas en la productividad cuando sus empleados operan constantemente bajo presión, “corriendo contra el reloj”.

El futuro del trabajo

La pandemia aceleró una transformación que ya estaba en marcha: el equilibrio vida-trabajo ha dejado de ser un beneficio opcional para convertirse en una necesidad estratégica. Las organizaciones que no se adapten a esta nueva realidad corren el riesgo de quedarse atrás en la guerra por el talento.

“Las empresas más exitosas serán aquellas que entiendan que la productividad no se mide por las horas de conexión, sino por la calidad del trabajo y el bienestar de sus equipos”, concluye Viviano.

La transformación digital y el trabajo híbrido han intensificado el síndrome de burnout, generando nuevos patrones de agotamiento post-pandemia.

El síndrome de burnout se ha convertido en una epidemia silenciosa en el ámbito corporativo, con consecuencias alarmantes para la productividad y la retención del talento, según revela Magin Viviano Bustinza, director del área de Gestión Humana de la EPG Continental.

La investigación destaca un incremento preocupante del 25% en casos de ansiedad y depresión reportados por la OMS, fenómeno que se ha visto exacerbado por la difuminación de los límites entre vida laboral y personal en la era del trabajo remoto.

“Estamos observando un patrón inquietante donde el agotamiento laboral ya no es solo un problema individual, sino una crisis organizacional que requiere atención inmediata”, advierte Viviano Bustinza.

Señales ignoradas por las empresas

El experto identifica signos críticos que las organizaciones suelen pasar por alto:

• La presencia física pero ausencia mental de los trabajadores
• El aislamiento progresivo en equipos antes colaborativos
• La pérdida de eficiencia en profesionales anteriormente destacados
• Cambios significativos en patrones de sueño y alimentación

Impacto económico

“Las empresas están pagando un alto precio por ignorar estas señales”, señala el especialista. El costo se refleja en:

• Disminución de hasta 33% en el desempeño laboral
• Aumento en la rotación de personal
• Incremento en gastos de contratación y capacitación
• Deterioro de la calidad del trabajo y la innovación

Soluciones innovadoras

Las organizaciones líderes están adoptando estrategias preventivas que incluyen:

• Implementación de modelos de trabajo flexibles
• Desarrollo de liderazgos centrados en el bienestar
• Creación de espacios seguros para la expresión de preocupaciones
• Programas integrales de manejo del estrés

“El burnout no es una fatalidad inevitable”, concluye Viviano Bustinza. “Las organizaciones que están construyendo culturas centradas en el bienestar no solo están protegiendo a su personal, sino que están asegurando su competitividad futura.”

En el Día de la lucha contra el hostigamiento sexual en el ámbito laboral, llama la atención que los casos registrados ante el Ministerio de Trabajo por los empleadores han aumentado hasta un 241% desde el año 2020 hasta el 2024, que fueron de 469 a 1,612, respectivamente.

Ante un tema de relevancia en las relaciones laborales, Valeria Osorio, asociada del área Laboral de Miranda & Amado, comenta algunos aspectos claves para los empleadores, y así prevenir y responder frente a los casos que se presenten.

1. Aumento de los casos registrados e implicancias

Toda organización del sector privado está en la obligación de registrar los casos de hostigamiento sexual en el trabajo (HST) que recibe ante la plataforma del Ministerio de Trabajo. El incremento de esta cifra sugiere que no solo se viene cumpliendo con esta obligación, sino que cada vez más gente identifica y se anima a denunciar situaciones similares.

Frente a ello, recomendamos revisar el nivel de cumplimiento de las obligaciones legales de prevención y sanción, así como elaborar estrategias que eviten las conductas de HST.

• Compliance frente al HST: Reglamentación y protocolos

El primer grupo de obligaciones supone contar con un sistema de prevención frente al HST, siguiendo la normativa específica que regula el HST; lo cual incluye:

• Contar con una política de prevención y sanción frente al HST, que explicite el compromiso de tolerancia cero de la organización.
• Definir un procedimiento para investigar los casos de HST, con las garantías, etapas y plazos.
• Contar con un Comité de Intervención frente al Hostigamiento Sexual o un Delegado/a, según la cantidad de personal.

• Compliance frente al HST: Capacitación, comunicación y detección

El segundo grupo de obligaciones se enfocan en las acciones de capacitación y comunicación, que incluye:

• Difundir periódicamente los protocolos y políticas de la organización.
• Realizar una capacitación de prevención del HST al inicio de la relación con la organización.
• Realizar una capacitación anual especializada al personal encargado de investigar y participar en los procedimientos de HST (incluido el Comité).
• Realizar evaluaciones anuales para identificar la prevalencia del HST en la organización.

• Estrategias preventivas

Las organizaciones pueden adoptar una estrategia enfocada en la gestión del personal, siguiendo alguna de estas acciones:

• Capacitar de forma específica a cada grupo según su rol. Por ejemplo, a los líderes para que refuercen la conducta esperada o respecto a la atención de casos de HST, al ser normalmente ellos quienes toman el primer contacto con los trabajadores afectados o de los hechos ocurridos.
• Desarrollar auditorías internas para actualizar o reforzar la reglamentación y documentación interna.
• Diseñar y elaborar material de difusión que sensibilice al personal y fomente una cultura de respeto y libre de HST.

• Reforzar la toma de decisiones

• Crear una base de datos con la casuística de los casos previos tratados -con hechos en abstracto y sin identificar a las personas-, asegurando que el conocimiento se transfiera a los nuevos miembros del equipo encargado de investigar y sancionar casos de HST.
• Capacitar al Comité o Delegado y a los equipos de Recursos Humanos para que la sanción que se recomiende o decida frente a algún responsable sea la más adecuada.

• Recomendación

Erradicar el HST no es solo una obligación legal; es un compromiso con el bienestar, seguridad  y desarrollo de todo el personal. La verdadera transformación empieza cuando cada miembro de una organización reconoce la importancia de su participación en el mantenimiento de una cultura de respeto y equidad. 

Un total de 21 jóvenes peruanos participan en la quinta edición del Open Science Data Challenge, una competencia global organizada por EY que busca soluciones innovadoras para mitigar el fenómeno conocido como “efecto de islas de calor urbanas”, que se refiere al aumento de la temperatura en zonas urbanas debido a la alta densidad de edificios, así como a la falta de espacios verdes y de masas de agua en las ciudades. La participación de este grupo refuerza el potencial del talento peruano, que ha demostrado su capacidad para enfrentar problemas complejos con propuestas innovadoras y sobresalir en el ámbito internacional.

El desafío, que inició el 20 de enero de 2025, reúne a jóvenes de todo el mundo para desarrollar modelos de aprendizaje automático que permitan pronosticar temperaturas a microescalas en toda una ciudad, además de proponer aplicaciones prácticas para los tomadores de decisión locales. 

“Este tipo de iniciativas no solo fomentan el desarrollo de habilidades técnicas, sino que también contribuyen a un futuro más sostenible para nuestras ciudades. Además, resaltan la capacidad de nuestros jóvenes para generar impacto global desde el Perú”, destacó Francisco Escudero, Socio de Consultoría de EY Perú.

La competencia continuará hasta el 20 de marzo de 2025, fecha en la que comenzará la fase de evaluación de los proyectos presentados. Las mejores propuestas tendrán la oportunidad de optar a premios en efectivo y asistir a una celebración de reconocimiento en el extranjero.

Los equipos de Recursos Humanos (RRHH) enfrentan desafíos cada vez más complejos: Gestionar grandes volúmenes de datos, garantizar el cumplimiento normativo, optimizar la administración de planillas y controlar la asistencia en esquemas laborales diversos. A esto se suman las expectativas de los colaboradores por procesos más ágiles y auto gestionables.

Uno de los mayores retos de RRHH es enfrentar los errores en cálculos o retrasos en pagos, ya que pueden afectar la confianza del personal y generar sanciones legales. Contar con una herramienta que automatiza estos procesos, asegurando exactitud y trazabilidad, se ha convertido en un diferenciador clave para las empresas que buscan minimizar riesgos y mejorar su gestión.

El control de asistencia y gestión de horarios atípicos es otro desafío crucial. Empresas con turnos rotativos, esquemas híbridos o personales en campo requieren sistemas que capturen datos de asistencia en tiempo real y desde múltiples puntos de acceso. Tecnologías como la biometría facial, la geolocalización o huellas digitales permiten obtener información precisa y verificable, evitando fraudes y asegurando un control de asistencia ordenado y fiable, además de un pago justo para los trabajadores.

Asimismo, la transparencia y acceso a la información son aspectos cada vez más valorados por los colaboradores. Hoy, los equipos de RRHH no pueden depender de procesos manuales para gestionar solicitudes de vacaciones, boletas de pago o actualización de datos personales. La digitalización de documentos y la autogestión permiten que los trabajadores accedan a su información en cualquier momento, reduciendo la carga operativa del área y fortaleciendo la comunicación interna.

Pero la transformación digital en RRHH no se trata exclusivamente de eficiencia operativa, se trata, de contar con herramientas que permitan una gestión estratégica del talento. Tener datos limpios y en tiempo real permite a los líderes tomar decisiones más informadas sobre costos laborales, optimización de turnos y análisis de productividad, alineando la gestión de personal con los objetivos de negocio.

Finalmente, la rapidez y calidad del soporte técnico es otro elemento clave. Muchas soluciones en el mercado ofrecen plataformas robustas, pero con tiempos de respuesta prolongados cuando surge un inconveniente. Contar con un proveedor que garantice soporte inmediato, sin tickets de espera, es esencial para la continuidad operativa y para que los equipos de RRHH puedan enfocarse en lo realmente importante: El bienestar y desarrollo de su gente.

El entorno laboral está en constante evolución, y las empresas que priorizan la automatización, el cumplimiento normativo y la autogestión mejoran su eficiencia y fortalecen su propuesta de valor para los colaboradores.

Por: Alejandro J. Navarrete Maldonado – Abogado principal del Estudio Navarrete Maldonado Abogados

La Corte Suprema ha sido enfática al señalar que ante una reposición por un despido incausado o fraudulento, no corresponde el pago de las remuneraciones y beneficios sociales dejados de percibir por el tiempo transcurrido entre el despido y la reposición (en adelante, periodo de inactividad), correspondiendo, más bien, el pago de una indemnización por daños y perjuicios que comprenda el lucro cesante.

No obstante, para la determinación del lucro cesante, también ha señalado que no es posible realizar un cálculo de manera “automática y mecánica” sobre las bases de las rentas no percibidas como consecuencia del despido, debiendo evaluarse equitativamente, “el monto económico dejado de percibir a consecuencia del daño” (Casación Laboral Nº 10955-2017 Tacna, del 11 de diciembre de 2019).

A partir de ahí se discute si, para determinar el valor del lucro cesante con criterio de equidad, corresponde evaluar si el demandante percibió ingresos durante el ­periodo de inactividad, como consecuencia de haber conseguido empleo.

Sobre ello, en la Casación Laboral Nº 10956-2017 Tacna, del 15 de enero de 2020, se precisó que esta tesis no podía ser recogida teniendo en consideración que el empleo conseguido por el demandante constituye el ejercicio pleno de su derecho al trabajo para proveerse de los ingresos necesarios para su subsistencia, no siendo justificación para desmejorar el valor del lucro cesante, pues con ello “caemos en el absurdo que la víctima se pague así mismo el lucro cesante, y llegar al extremo de exonerar al victimario del daño, a no pagar la indemnización, trastocando las funciones de la responsabilidad civil”. A partir de ahí, estima que para el determinar el valor del lucro cesante, se debe considerar la última remuneración percibida y el periodo dejado de laborar.

Sin embargo, un sentido contrario se adoptó en la Casación Laboral Nº 08960-2018 Lima, del 24 de marzo de 2021. La Corte Suprema parte de la idea que el lucro cesante es un tipo de daño patrimonial que afecta hechos futuros, esto es, la renta dejada de percibir como consecuencia del perjuicio. Agrega que este concepto no puede asimilarse a las remuneraciones devengadas, porque ello constituiría enriquecimiento indebido y el pago por una labor no efectuada. Desde estas premisas, concluyó que:

“(…) sí se encuentra acreditado que los ingresos dejados de percibir ocasionados por el despido, desaparecieron en alguna medida al haberse demostrado fehacientemente que el actor ha obtenido ingresos al prestar servicios en otra entidad; como ocurrió en el presente caso, es entendible que el daño ocasionado por el despido se haya visto reducido, siendo un elemento objetivo para establecer el quantum indemnizatorio del lucro cesante el haberse acreditado que el agraviado obtuvo ingresos en el tiempo que estuvo despedido”.

Este tema también fue abordado en el Pleno Jurisdiccional Distrital de Derecho Laboral y Procesal Laboral de Junín, del 25 de junio de 2021, adoptando esta última postura para validar la deducción de los ingresos percibidos por el demandante en el valor del lucro cesante, no obstante, ratificó que la carga de aportación probatoria correspondía al demandado. Así, se estableció que “La parte demandada acreditara los ingresos que hubiera podido percibir el trabajador en el periodo de desvinculación laboral, de no hacerlo, no debe deducirse monto alguno”.

Estas posiciones disímiles hacen que a la actualidad este sea un tema complejo y discutido. Lo cierto es que, atendiendo a la posición de reciente acogida, las organizaciones deberán realizar el máximo esfuerzo posible para recabar la información que les permita acreditar que el demandante percibió ingresos durante su periodo de inactividad, recurriendo para ello, a las entidades que registren dichos pagos.

Por: Germán Lora – Socio de Damma Legal Advisors

Por lo general, las faltas graves que justifican un despido ocurren dentro del centro de trabajo y/o durante la jornada laboral. No obstante, en ciertos casos excepcionales, una falta grave puede producirse fuera de estos ámbitos. Es decir, cabe la posibilidad que el trabajador se encuentre en su descanso semanal obligatorio e incurra en una conducta que justifique la imputación de una falta grave y dé lugar a su despido.

Por lo tanto, así de la misma forma como se dice que el trabajador no pierde su condición de ciudadano cuando traspasa la puerta del centro de trabajo, también se puede señalar que, en algunos casos, tampoco pierde la calidad de trabajador de la empresa fuera del centro de trabajo o de la jornada de trabajo.

En un reciente pronunciamiento (Casación Laboral N° 23624-2021), la Segunda Sala de Derecho Constitucional y Social Transitoria de la Corte Suprema evaluó un caso en el que un trabajador fue sancionado con el despido tras agredir física y psicológicamente a su cónyuge. Lo relevante de este caso radica en que la agresión no ocurrió dentro del centro de trabajo ni durante la jornada laboral, sino en un contexto ajeno y distinto a la prestación de servicios. El trabajador alegó que se había producido un despido fraudulento dado que la falta imputada no habría estado regulada en el Reglamento Interno de Trabajo (RIT) (vulneración al principio de tipicidad).

La Corte Suprema concluyó que las faltas graves pueden configurarse incluso fuera del centro y horario de trabajo cuando trascienden e inciden en la relación laboral. En este caso, un investigador policial de un canal de televisión fue despedido tras agredir físicamente a su cónyuge, pues su conducta transgredía el RIT, el cual establecía principios éticos y morales exigidos por su empleador. Asimismo, se determinó que este tipo de conductas impactan negativamente la imagen del empleador y vulneran la confianza necesaria en la relación laboral, especialmente porque el trabajador tenía la responsabilidad de cubrir noticias policiales sobre hechos de violencia. En tal sentido, debía mantener un perfil acorde con la función que desempeñaba, sin que su comportamiento personal colisionara con los valores institucionales de la empresa.

A veces, se puede arribar a la equivocada conclusión que una relación laboral es independiente de la vida personal de un trabajador, lo cual en cierta medida es cierto. Si bien, un empleador debe respetar la vida privada de sus trabajadores, existen supuestos como el analizado en donde una conducta puede tener repercusiones en la relación laboral.  Los Tribunales españoles han señalado que es posible extender la responsabilidad de los trabajadores más allá de las conductas que ejecutan dentro de su jornada y lugar de trabajo, cuando estas están de alguna forma vinculadas a la relación laboral y con ellas se genera una afectación a su empleador que rompe las reglas de convivencia exigible y que genera directa o indirectamente un perjuicio a la empresa.

Las conductas inmorales y antiéticas que se cometen fuera el ámbito laboral pueden y deben ser sancionadas por un empleador, siempre respetando el principio de proporcionalidad y razonabilidad. Para poder iniciar un procedimiento disciplinario en estos casos, es importante que el empleador haya establecido en su RIT la obligación de actuar de forma ética y moral, aún fuera del centro y horario de trabajo. Debe tenerse en cuenta que los trabajadores representan – en alguna medida – a su empleador en su vida personal y privada, y sus acciones pueden tener repercusiones reputacionales que conviertan en inviable la continuación de la relación laboral.  Actualmente, todo esto se regula en los códigos de ética y conducta, documento adicional y complementario al RIT que vienen elaborando los empleadores.

Es importante que las empresas enseñen de forma precisa a sus trabajadores cuáles son sus valores y principios institucionales, dado que si sus trabajadores no las comparten e incurren en conductas que las contravienen en su vida privada, estaríamos ante una relación laboral insostenible. Por ejemplo, si estamos ante una empresa que uno de sus principales valores es la no discriminación de cualquier tipo, y uno de sus trabajadores incurre en conductas que contravienen este principio afectando su imagen reputacional, se podría iniciar un procedimiento disciplinario que culmine con su despido. Seguramente existirán un sinfín de ejemplos que deberán ser analizados en cada empresa.

El RIT no debe ser la única herramienta para establecer obligaciones relacionadas a la conducta del trabajador fuera del centro y horario de trabajo. Además, se puede evaluar introducir este tipo de obligaciones en el código de ética y conducta. Esto permitirá a los trabajadores tener mayor conciencia sobre su conducta fuera del ámbito laboral.

La conducta de un trabajador puede llegar a tener un impacto directo en la relación laboral, ya sea de forma positiva o negativa. Por ello, es importante que – como empleadores – tengamos las herramientas necesarias para accionar cuando un trabajador pone tela de juicio nuestra reputación y valores institucionales.