Por Carlos Cadillo, abogado laboralista y socio de Miranda & Amado.

El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo publicó a fines de julio el ‘Anuario estadístico sectorial 2020’, que se puede encontrar en su portal institucional. Este documento revela información relevante, entre otros temas, sobre negociaciones colectivas.

Carlos Cadillo, abogado laboralista y socio de Miranda & Amado, comenta algunos de los datos más relevantes que considera se deben tomar en cuenta para la gestión de los conflictos laborales colectivos y la elaboración de estrategias de negociación. “Por un lado, se mantiene la preferencia por la solución directa entre el empleador y las organizaciones sindicales o delegados de los trabajadores”, indica.

Esto se desprende del anuario que revela que de los 132 casos solucionados a nivel nacional registrados el año pasado, 112 (85%) fueron mediante la negociación directa. En tanto, 16 casos (12%) se solucionaron en la etapa de conciliación, donde un conciliador designado por la autoridad de trabajo facilita la comunicación entre las partes para que estas puedan llegar a un solución. Y, solo 4 (3%) fueron vía extra proceso, que es una fase que se activa luego de agotadas las etapas de negociación directa o conciliación, y que se realiza de forma similar a esta última.

El laboralista destaca que 92 casos (70%) corresponden a Lima Metropolitana. Y se mantuvo la tendencia indicada sobre la distribución de la solución según las etapas: 79 (86%) mediante la negociación directa; 10 (11%) en la etapa de conciliación; y 3 (3%) vía el extraproceso.
Adicionalmente, Cadillo anota que la mayor cantidad de casos solucionados se dieron en los meses de enero (22%), octubre (9%) y diciembre (13%); y la menor cantidad, en marzo (5%) y abril (3%). Con respecto a Lima Metropolitana, los meses con mayor cantidad de casos solucionados también fueron enero (21%), octubre (11%) y diciembre (16%); y los de menor cantidad, abril (1%), mayo (3%) y agosto (3%).

“Esta data sobre la intensidad de la solución del conflicto sirve para elaborar o adecuar la estrategia de negociación; por ejemplo, la programación y el avance de las reuniones, considerando los factores internos, que pueden ser los antecedentes de la negociación, y externos, entre los que están los terceros interesados que podrían alterar el desenlace natural del conflicto”, refiere Cadillo.

No obstante, añade que cada negociación es particular y depende de la decisión de dos o más partes; “por ende, no se puede vaticinar la fecha de solución, pero sí gestionarla para que mientras está pendiente, tenga el menor impacto en la relación entre las partes”, dijo.

En el anuario no se reportan los casos resueltos por arbitraje, es decir, mediante la decisión (laudo arbitral) de un tercero (árbitro o tribunal arbitral). Según el documento, esto se debe a que no se dispone de dicha información, debido a la emergencia sanitaria.

Cadillo señala que “en la práctica, se tramitaron procesos arbitrales; no obstante, su uso ha sido mucho menor por el costo adicional que representa para las partes”.
Finalmente, el experto indica que se registraron 216 pliegos de reclamos, es decir, las peticiones de los trabajadores que inician las negociaciones. Restando los casos solucionados, quedaron 84 (39%) casos no resueltos. Así, existen conflictos activos, sin considerar las negociaciones no solucionadas en periodos pasados o aquellas que empezaron este año.

“El contexto económico sigue inestable, lo que se estima se reflejará en negociaciones de difícil solución, y la planificación, la prevención y la gestión son las mejores herramientas para mantener relaciones laborales sostenibles”, puntualizó Cadillo.

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Entrevistamos a José Antonio Iturriaga, CEO de Grupo EFE, quien nos comenta sobre las estrategias y medidas que se está aplicando para el retorno gradual a las oficinas en su organización. Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos y del área laboral.

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Por Valeria Violante, VP de Talento & Cultura de Despegar.

La pandemia COVID-19 sigue generando cambios no solo en la forma de trabajar, que obligó a gran parte de la fuerza laboral a hacerlo de forma remota, sino también en un proceso importante para el éxito de la compañía y del nuevo talento en la organización como lo es la inducción.

Despegar, como parte de la innovación que es trasversal a toda la compañía y que le brinda una alta capacidad de adaptación, puso en marcha desde agosto del 2020 un proyecto con el fin de digitalizar todos los procesos para seguir acompañando a sus nuevos ingresos desde el primer contacto, pasando por el momento en que deciden formar parte de la compañía y todo su recorrido inicial en ella.

“En Despegar, el principal activo es el talento. Por eso, con este proyecto, la idea es brindar a los nuevos colaboradores la mejor experiencia posible, en una etapa en la que suele haber incertidumbre, ansiedad por conocer sus nuevas funciones, al líder y a los demás compañeros, sumando ahora el atravesar toda esta etapa de manera virtual”, indica Valeria Violante, VP regional de Talento & Cultura de Despegar.

A continuación, cuatro recomendaciones sobre cómo realizar una inducción exitosa en este nuevo contexto:

1.- Digitalizar todo el proceso: Es importante realizar todos los ajustes previos para que el proceso sea igual de eficaz en su formato virtual. Como cualquier cambio, es importante contar con el apoyo de las áreas internas y de  los líderes de los nuevos ingresos  liderada por recursos humanos,  y con el apoyo de otros departamentos de soporte. El trabajo en equipo es clave para el éxito de este proceso.

2.- La bienvenida al nuevo talento:

Todo el proceso diseñado en Despegar abarca distintas iniciativas: piezas de comunicación tanto para el colaborador como para el líder. Dos semanas antes de su ingreso, el nuevo integrante del equipo recibe un mail de bienvenida con los procedimientos para que complete su ficha personal, así como un manual con información de la empresa que lo acerque a su cultura y los beneficios que recibe  al pertenecer a la compañía. 

También, la empresa comparte un instructivo de ingreso a las distintas plataformas digitales de conexión, por ejemplo: acceso a cursos virtuales. Una semana después, toman contacto con el nuevo talento para comentarle que están preparando su llegada, informando del envío de su PC y kit de ingreso, con la agenda de su primer día y la manera de conectarse. 

3.- Curso Onboarding: Digitalizaron un curso de onboarding que los colaboradores completan individualmente vía online a través de una plataforma, y que luego se complementa con la inducción virtual que realizan por grupos y que antes era presencial. En todos los casos, el desafío es poder lograr transmitir los valores y la cultura Despegar, así como su historia, procesos, herramientas y beneficios, en la modalidad a distancia, de forma amena y acogiendo con calidez al colaborador. 

4.- Feedback del talento:  Tras el onboarding, hicieron mediciones mediante encuestas a los nuevos colaboradores. Hasta la fecha, se registra un 96% de satisfacción alta en el proceso de onboarding y selección en general, y un 88% de satisfacción alta de la inducción virtual, donde los participantes destacan la claridad en los pasos a seguir, el kit de ingreso y el acompañamiento.  

La edición N° 12 de la Revista “RH+” de APERHU ya está disponible! 🙌

En este número entrevistamos a Giuliana Leguía, Directora de Pacífico Business School. También a Inés Temple, presidente de LHH DBM Perú y LHH Chile. Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos. Ingresa de manera gratuita aquí 👉 http://bit.ly/Edicion12

Por Johanna Melgarejo, Directora de Recursos Humanos de G4S, empresa especializada en seguridad integral.

El coronavirus ha cambiado a las organizaciones a todo nivel. Hoy, la forma de hacer negocios, trabajar y contratar personal es muy distinta a la de apenas hace unos años. Por ello, toda empresa debe saber adaptarse y prepararse para los nuevos retos que se vienen, incluso tras la culminación de la pandemia.

Hoy, las áreas de Recursos Humanos se enfocan más que nunca en proveer el bienestar y recursos necesarios que los colaboradores necesitan para hacer un buen trabajo. Esto va desde la entrega de equipos protectores y el cumplimiento de protocolos sanitarios, hasta la comunicación constante y la consultoría psicológica cuando es necesaria.

Estas son cinco tendencias en recursos humanos para las que las empresas deben estar preparadas.

1. Comunicación digital efectiva. La transformación digital de los procesos de la empresa implica también la comunicación entre el equipo. Esto va mucho más allá de enviar un mail o escribir por WhatsApp. Una empresa debe contar con herramientas de comunicación profesionales que, por ejemplo, permitan realizar un seguimiento en tiempo real de los avances de un proyecto o monitorear la respuesta hacia las políticas u organización de la empresa.
2. Capacitación constante. Esto ya era cierto antes de la pandemia pero se ha vuelto aún más obvio. Sin importar cual sea tu cargo o el rubro en el que se desempeñen, los trabajadores necesitan de capacitación y actualización y ahora más que nunca en temas más allá de aspectos técnicos. Esto es una inversión de tiempo y recursos muy rentable para cualquier empresa, pues repercutirá tanto en la productividad como en la motivación y adaptabilidad del personal.
3. Apoyo psicológico. El bienestar mental del equipo debe ser una prioridad. La complicada coyuntura traída por el COVID-19 lo ha hecho más evidente. Para ello, se debe ofrecer consejería y apoyo a quien lo requiera. G4S, por ejemplo, implementó el programa ‘’Tu voz amiga’, que consiste en una línea abierta las 24 horas que da orientación y tratamiento psicológico al trabajador y su familia. Solo durante el año pasado, atendió cinco veces más consultas que en 2019.
4. Reclutamiento digital. La inteligencia artificial y el uso de big data ya está revolucionando los procesos de reclutamiento y contratación a nivel mundial. La inteligencia artificial facilita la detección del talento y el diseño de algoritmos se emplea para filtrar de manera automática a los candidatos. Además, se hará un mayor uso del big data predictivo para descubrir qué candidatos se adaptarán mejor a la organización.
5. Modelos híbridos de trabajo. El teletrabajo ha llegado para quedarse y ya ha demostrado ser efectivo para facilitar procesos anteriormente engorrosos como las reuniones de directorio o las entrevistas. Sin embargo, mientras avance la vacunación contra COVID-19, lo cierto es que también empezará el retorno a las oficinas. Sin embargo, esto no quiere decir que se volverá al modelo pre pandemia. Lo más provechoso será crear modelos híbridos, con días de teletrabajo y momentos presenciales en los rubros y ocasiones que sean necesarios.

Jorge Toyama Miyagusuku, Socio de Vinatea & Toyama.

Nuestro mercado de trabajo es desigual. Tras esta pandemia, lo será más y se elevarán las brechas entre diferentes grupos y perfiles de trabajadores pues el impacto no es igual para todos. Revertir esta creciente desigualdad será uno de los grandes retos del nuevo Gobierno.

Con el inicio de la pandemia, se profundizaron las enormes diferencias. Así, los servidores del sector público, por ejemplo, han tenido un menor impacto con relación al sector privado.  Los servidores públicos han venido recibiendo sus sueldos puntualmente, ha habido algunas entidades que han tenido que dejar de contratar trabajadores, pero la mayoría siguió con normalidad.

Inclusive, el Congreso dispuso la estabilidad laboral automática (sin concurso público) para cerca de 286 mil servidores CAS, sin tener iniciativa de gasto. Y en el sector salud, como era necesario, se han incrementado la contratación de profesionales de la salud. En cambio, en el sector privado, los trabajadores se han visto seriamente impactados por la pérdida de empleos, por la reducción y demora en el pago de sueldos, por las suspensiones perfectas de labores y hasta por las liquidaciones de empresas.

El impacto desigual en el sector privado

Se han perdido más de dos millones de empleos privados en esta pandemia. Un grupo los ha recuperado, felizmente, otros han tenido que reinventarse (se estima que más de la mitad de los peruanos ha variado o tenido que modificar su modo de trabajo), un buen número pasó a la informalidad (ha crecido hasta más del 75%) y, finalmente, no deja de ser menor el grupo de trabajadores desempleados (se ha duplicado y elevado a un millón de trabajadores).

En cuanto a sueldos, la pandemia ha deteriorado los ingresos laborales. En promedio, los sueldos han caído en 20% por reducciones salariales, congelamiento de aumentos, migración del mundo formal al informal, supresión de posiciones, negociaciones colectivas retrasadas, etc. En contraste, un grupo de trabajadores ha recibido aumentos (y hasta bonos) por laborar en actividades económicas como servicios de salud, venta de alimentos y productos de primera necesidad, etc.

En el mundo formal, los trabajadores de la costa, de zonas urbanas y gran empresa han perdido más que aquellos que laboran en la selva y sierra, zonas rurales y microempresas. Además, los jóvenes y mujeres son quienes más han perdido en esta pandemia. En el mundo informal, los independientes son quienes han tenido el mayor impacto.

Dentro de este mundo formal, tenemos más de 200 mil trabajadores que laboran en modo remoto y que han tenido que conciliar el trabajo con el hogar, con jornadas intensas de trabajo mientras que aquellos que acuden presencialmente al centro de trabajo se exponen más al virus. El grupo de riesgo que no puede realizar trabajo remoto viene recibiendo remuneraciones desde el inicio de la cuarentena, en una medida que, a la fecha, supone una obligación extrema para las empresas que están paralizadas o que tienen que contratar personal suplente para reemplazarlos. 

Las diferentes categorías laborales descritas tienen su correlato en la situación de las empresas.  La mayoría ha sido impactada por el Covid-19. Solo un grupo minoritario ha crecido en ventas y le ha ido mejor. Buena parte ha pasado procesos de suspensiones, reestructuraciones, ceses colectivos y otras han tenido que cerrar.

Finalmente, tenemos a quienes estuvieron o están en suspensión perfecta de labores porque la pandemia continúa afectando un buen número de actividades económicas. Frente a la quiebra de la empresa, la suspensión perfecta resulta una medida menos lesiva para los trabajadores pero que necesitará de mayores subsidios si la crisis continúa.

¿Qué hacer? 

El país requiere de medidas focalizadas por colectivos de trabajadores, una cirugía fina. Los diferentes grupos necesitan subsidios estatales, prestaciones de desempleo, aseguramiento previsional, asistencia técnica, reconversión laboral.  

Lo esencial es reformar la seguridad social e implementar mínimos estatales generales, contribuciones obligatorias de empresas y trabajadores, así como aportes voluntarios que mejoren las coberturas.  Una reforma que integre lo público y lo privado, así como universalice y equipare un mínimo para todos.  

Además, se debe  fomentar y exigir el aseguramiento social. Toda persona debe estar asegurada.  Por ejemplo, el Estado no debe otorgar créditos blandos sin asegurar a las personas o un juez otorgar beneficios sociales a una persona que no estuvo en planillas sin dejar de velar también por los pagos del seguro social.  

La reconversión profesional es otro reto. Es urgente que la educación superior se adecúe a las necesidades digitales del mercado, así como el Estado otorgue becas, capacite y oriente para que los desempleados puedan recolocarse en actividades sostenibles.

Por el lado de las empresas, los procesos de cese colectivo deben permitirse cuando resulten  indispensables.  Es necesario que se reconozcan indemnizaciones por despido (hoy no está previsto) así como la continuidad de prestaciones sociales para viabilizar estos procesos. No es posible que sea mucho más simple una liquidación de empresas que hacer un cese colectivo. Si una empresa debe cerrar una línea de negocio porque genera pérdidas constantes a tal punto que afecta su sostenibilidad, el sistema debería permitir la reorganización con reconocimiento de los beneficios sociales.