Por Germán Lora, socio Damma Legal Advisors.

Para nadie es un secreto que el trabajo a distancia se ha convertido en una modalidad de prestación de servicios que llegó de manera abrupta para quedarse entre nosotros, no sé si en la dimensión que habíamos inicialmente pensado, pero – definitivamente – más que antes de la pandemia. Frente a ello, en mayo, el Pleno del Congreso decidió aprobar la nueva Ley del teletrabajo.

Debemos iniciar reconociendo que esta nueva ley del teletrabajo era necesaria. Esto porque la Ley N° 30036, desde su entrada en vigor en 2013, no fue lo suficientemente flexible para su implementación. Esta poca flexibilización ocasionó que casi no se utilizase.  Por otro lado, debemos recordar que hasta el 31 de julio del presente año estará vigente la figura del trabajo remoto, creada como consecuencia de la pandemia.  Veamos si de prorroga su aplicación. 

Ahora bien, esta nueva ley del teletrabajo trae algunas novedades. En primer lugar, la norma no establece el requisito de la habitualidad para el reconocimiento de un teletrabajo bajo sus alcances. Es decir, un trabajador podría laborar una vez al mes desde su casa e igual se le aplican las normas del teletrabajo, lo que nos parece incorrecto, pues para entrar en un régimen jurídico especial debería existir una regularidad.  Por ejemplo, en la Ley N° 30036, se establecía que no se considera teletrabajador aquel que labore ocasionalmente fuera del centro de trabajo, aunque nunca definió dicho concepto. Asimismo, dispone las modalidades de teletrabajo que pueden ser de forma temporal o permanente, de manera total o parcial, dentro o fuera del territorio nacional, o el lugar donde acuerden las partes. La vigente norma solo contempla la forma completa y la forma mixta.

Otro punto importante por analizar es el referido a cuál de las partes deberá brindar las herramientas de trabajo. En la nueva ley se dispone claramente que los equipos tecnológicos y el servicio de acceso a internet, deberán ser proporcionados por el empleador, y en el supuesto donde los trabajadores aporten estas herramientas de trabajo, el empleador deberá compensarlos. No se dice nada respecto a los modulares (sillas o escritorios) que requeriría el teletrabajador u otras herramientas de trabajo distintas a las tecnológicas. Cabe resaltar que, para el caso del sector público esta regla no se aplica, es decir que cuando un trabajador aporte las herramientas de trabajo antes mencionadas, la entidad pública empleadora no compensará los costos incurridos, lo que una vez más evidencia un claro tratamiento diferenciado injustificado, como sucede en otros tantos beneficios laborales como horas extras y ley de igualdad salarial.

Algo que nos ha parecido importante resaltar es la posibilidad del empleador de variar unilateralmente la prestación de servicios a la modalidad de teletrabajo o viceversa, claro está (reversibilidad de la figura), con base en una decisión fundamentada. La nueva ley permite que el empleador pueda variar la modalidad de prestación de servicios en uso de su facultad directriz y por razones fundamentadas en el cumplimiento de metas y objetivos institucionales. En la antigua ley si se podía realizar esta variación a la modalidad del teletrabajo, sin embargo, el trabajador debía dar su consentimiento. 

Siguiendo con nuestro análisis, en esta nueva ley se ha introducido la posibilidad de pactar que el teletrabajador pueda distribuir libremente su jornada laboral en los horarios que mejor se adapten a sus necesidades, siempre y cuando se respeten los límites máximos estipulados por ley. En relación con la jornada de trabajo, también se ha introducido el nuevo derecho a la desconexión digital que ya se reguló para el trabajo remoto. El derecho a la desconexión digital implica por un lado el derecho a desconectarse digitalmente durante las horas que no corresponden a la jornada de trabajo, incluyendo las horas diarias de descanso, descanso semanal obligatorio, licencias, vacaciones, entre otros supuestos. Con respecto a los trabajadores de dirección y de confianza, o los que no se encuentren sujetos a fiscalización inmediata y para los que prestan labores intermitentes se dispone cosa distinta, señalándose que se fijará un lapso diferenciado para que puedan hacer valer su derecho a la desconexión digital, no obstante, no se menciona como se definirá este lapso diferenciado. Observemos que se incluyen a los trabajadores de confianza dentro de los exonerados de la jornada máxima de trabajo, lo cual, legalmente no es correcto. 

Relevante también es que los temas de seguridad y trabajo se aplicarían en “lo que corresponda” con lo que se podrían establecer – vía reglamentaría – límites a esta obligación que hoy por hoy parece muy amplias para los empleadores que no controlan las situaciones alejadas de las oficinas o centros de trabajo. 

De la lectura del proyecto queda claro que no ha sido elaborado por la Comisión de Trabajo del Congreso, sino por la Comisión de Ciencia y Tecnología, pues no tiene un matiz laboral, sino más técnico, pero también se han dejado de regular cosas importantes que no considero puedan ser solucionadas por el reglamento. 

La edición N° 12 de la Revista “RH+” de APERHU ya está disponible! 🙌

En este número entrevistamos a Giuliana Leguía, Directora de Pacífico Business School. También a Inés Temple, presidente de LHH DBM Perú y LHH Chile. Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos. Ingresa de manera gratuita aquí 👉 http://bit.ly/Edicion12

Por Jenny Fuentes Malpartida, Gerente de consultoría y fundadora de GDP Gestión de Personas.

Es común escuchar que el mayor activo de una empresa son sus colaboradores, y que por lo tanto mantener un buen clima  y cultura se encuentran dentro de las prioridades de la mayoría de organizaciones, sin embargo, la realidad nos muestra que las áreas de Recursos Humanos, no  necesariamente están dedicadas a gestionar la cultura, si no que en su mayoría están dedicadas a funciones como las de selección de personal, administración de remuneraciones, o acciones de integración que tienen poco impacto en el bienestar a largo plazo de los colaboradores y en los resultados del negocio.

Esta disociación entre lo que se dice y lo que realmente se hace, puede responder a varias razones, siendo una de las principales, la creencia de que invertir en el desarrollo de la cultura organizacional no genera un impacto positivo en el desarrollo del negocio.

¿Cómo influye la cultura en el negocio?

La cultura organizacional se puede resumir como la manera en la que se realizan las cosas dentro de una empresa. Son las creencias, normas, tradiciones y la influencia del entorno en la forma de trabajo. 

Es así, que todas las empresas tienen una cultura organizacional, independientemente de si es grande o pequeña, de la cantidad de áreas o del tiempo de actividad de la empresa. Esta cultura la establecen los fundadores y alta dirección a través de sus comportamientos y formas de dirección de equipos, a través de sus reconocimientos o refuerzos de acciones que ejemplifican un buen desempeño.  Sin embargo, no quiere decir que estas organizaciones tengan una cultura desarrollada. 

Regularmente estas formas de dirección son las que cada director o gerente considera las mejores para cada uno de sus equipos, predispuestas por la forma de ser y actuar de cada persona, estableciendo pasos y procedimientos a preferencia del líder del momento, e incluso las herramientas de trabajo que se acomoda mejor al equipo actual. Sin embargo, esta forma de trabajo no necesariamente es la ideal para la empresa en su conjunto, puesto que es la establecida desde una visión de corto plazo o enfocada desde el equipo hacia el equipo, y no desde lo que funciona mejor para toda la empresa y sus clientes de forma integral.

Pongamos un ejemplo. Una líder considera que la mejor forma de atender a sus clientes es que todo su equipo de trabajo se encuentre presente en la reunión inicial para la asignación del proyecto, de esta manera pueden proponer, entender y atender directamente al cliente. Ellos gestionan todo desde el inicio a fin, incluso se involucran en la cobranza del servicio cuando este ha concluido, pues ello afecta directamente a sus comisiones.  Mientras que, por otro lado, otro líder dentro de la misma empresa considera que, es mejor que él mismo atienda directamente al cliente, y luego trasladar internamente el encargo al equipo. El cliente lo contacta directamente a él ante cualquier cambio, y al finalizar el servicio, el área de facturación es quien se encarga del resto.

Probablemente ambas formas funcionen bien al inicio, pero supongamos que el cliente vuelve a requerir un nuevo servicio. Es posible que el proyecto se asigne a un equipo distinto al que lo atendió inicialmente, en ese caso cliente resentirá la diferencia, pues, si ha decidido volver, en principio es porque tuvo una buena experiencia con la primera forma de trabajo y atención que recibió. Puede suceder también que los vuelva a atender el mismo equipo que lo hizo inicialmente, sin embargo, debemos tener en cuenta que las personas en las organizaciones se mueven, cambian de puestos, áreas y empresas, por ello, el cliente no necesariamente recibirá la misma atención que esta buscando. 

De este ejemplo, podemos obtener otros sobre el impacto en el desempeño de los equipos a raíz de las diferencias en las formas de trabajo. Por ejemplo, el aumento en la curva de adecuación de un colaborador que es promovido o que cambia de un equipo a otro, o, que la empresa no haya conseguido diferenciarse por su calidad y eficiencia en el servicio o producto que ofrece. Entonces, ¿cuál es la mejor forma de trabajo?

Para poder determinar la mejor forma de trabajo, tener una cultura organizacional desarrollada es esencial. Es decir, no solo para decidir una de las tantas formas de trabajo que existen, si no, cual es la mejor de ellas, cual es mas eficiente, como fluye mejor la operación y cuáles deben ser las formas de trabajo que mejoren el desempeño del equipo y la compañía. Se debe evaluar, por ejemplo, si es más conveniente un trabajo colaborativo, o si es mejor establecer funciones estrictas; evaluar también, que colaboradores atienden directamente al cliente, cuáles son los espacios de innovación que tendrá el colaborador, si es que los habrá.

Como vemos se trata de demostrar y alentar en otros, determinados comportamientos. No solamente de tener los valores establecidos en los sitios web corporativos o exhibido en la decoración de las salas de recepción. Al final, se trata de comportamientos de los empleados, y no tanto de slogans.

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En este número entrevistamos a Giuliana Leguía, Directora de Pacífico Business School. También a Inés Temple, presidente de LHH DBM Perú y LHH Chile. Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos. Ingresa de manera gratuita aquí 👉 http://bit.ly/Edicion12

Por Johanna Melgarejo, Directora de Recursos Humanos de G4S, empresa especializada en seguridad integral.

El coronavirus ha cambiado a las organizaciones a todo nivel. Hoy, la forma de hacer negocios, trabajar y contratar personal es muy distinta a la de apenas hace unos años. Por ello, toda empresa debe saber adaptarse y prepararse para los nuevos retos que se vienen, incluso tras la culminación de la pandemia.

Hoy, las áreas de Recursos Humanos se enfocan más que nunca en proveer el bienestar y recursos necesarios que los colaboradores necesitan para hacer un buen trabajo. Esto va desde la entrega de equipos protectores y el cumplimiento de protocolos sanitarios, hasta la comunicación constante y la consultoría psicológica cuando es necesaria.

Estas son cinco tendencias en recursos humanos para las que las empresas deben estar preparadas.

1. Comunicación digital efectiva. La transformación digital de los procesos de la empresa implica también la comunicación entre el equipo. Esto va mucho más allá de enviar un mail o escribir por WhatsApp. Una empresa debe contar con herramientas de comunicación profesionales que, por ejemplo, permitan realizar un seguimiento en tiempo real de los avances de un proyecto o monitorear la respuesta hacia las políticas u organización de la empresa.
2. Capacitación constante. Esto ya era cierto antes de la pandemia pero se ha vuelto aún más obvio. Sin importar cual sea tu cargo o el rubro en el que se desempeñen, los trabajadores necesitan de capacitación y actualización y ahora más que nunca en temas más allá de aspectos técnicos. Esto es una inversión de tiempo y recursos muy rentable para cualquier empresa, pues repercutirá tanto en la productividad como en la motivación y adaptabilidad del personal.
3. Apoyo psicológico. El bienestar mental del equipo debe ser una prioridad. La complicada coyuntura traída por el COVID-19 lo ha hecho más evidente. Para ello, se debe ofrecer consejería y apoyo a quien lo requiera. G4S, por ejemplo, implementó el programa ‘’Tu voz amiga’, que consiste en una línea abierta las 24 horas que da orientación y tratamiento psicológico al trabajador y su familia. Solo durante el año pasado, atendió cinco veces más consultas que en 2019.
4. Reclutamiento digital. La inteligencia artificial y el uso de big data ya está revolucionando los procesos de reclutamiento y contratación a nivel mundial. La inteligencia artificial facilita la detección del talento y el diseño de algoritmos se emplea para filtrar de manera automática a los candidatos. Además, se hará un mayor uso del big data predictivo para descubrir qué candidatos se adaptarán mejor a la organización.
5. Modelos híbridos de trabajo. El teletrabajo ha llegado para quedarse y ya ha demostrado ser efectivo para facilitar procesos anteriormente engorrosos como las reuniones de directorio o las entrevistas. Sin embargo, mientras avance la vacunación contra COVID-19, lo cierto es que también empezará el retorno a las oficinas. Sin embargo, esto no quiere decir que se volverá al modelo pre pandemia. Lo más provechoso será crear modelos híbridos, con días de teletrabajo y momentos presenciales en los rubros y ocasiones que sean necesarios.

Por Diego Cubas, Regional Managing Partner en Cornerstone Group.

¿Cuáles son las ventajas de implementar soluciones híbridas para el trabajo colaborativo?

La pandemia ha alterado completamente, no solo nuestra forma de trabajar, sino el lugar donde lo realizamos. Como parte de este cambio las empresas han encontrado en las soluciones híbridas, la forma de adaptarse con el fin de facilitar el desempeño de los colaboradores teniendo en cuenta las restricciones impuestas debido al nuevo contexto.

Diego Cubas, Regional Managing Partner en Cornerstone Group, propone cuatro soluciones híbridas para los trabajos colaborativos de cara al futuro.

1. Capacitación del equipo pensando en el futuro. El líder debe insertar el chip de la agilidad y predisposición para aprender constantemente. El conocimiento es cada vez más accesible y está a la palma de la mano. Para que un equipo entregue resultados, tiene que estar en la misma sintonía, pero además hablar el mismo idioma, por lo que el estar capacitado con las nuevas tendencias es clave. Por otro lado, existen diversas herramientas colaborativas digitales como Kanban, Jira o Miro, las cuales son recomendables para los equipos. Capacitarlos en el uso de estas herramientas es una inversión que, sin duda, dará resultados pronto.

2. Contratación de talento sin importar el lugar físico donde se encuentre. Si antes se optaba por contratar una mayor cantidad de personas del entorno o de un mismo país por las barreras ya conocidas, este contexto ha traído diversas oportunidades, entre ellas, la capacidad de atraer y contratar talento nuevo, indistintamente en donde se encuentre. Si antes era impensable o muy costoso importar talento, hoy es una realidad, porque no es necesario tenerlo físicamente en el país. Esto sin duda, aporta frescura, nuevas perspectivas, ideas, modelos, creatividad y rotura de esquemas.  

3. Implementación de herramientas digitales y nuevas formas de trabajo colaborativas. Por mucho tiempo se ha hecho uso de la red VPN corporativa para el teletrabajo, pero debido a su alto costo, hoy en día, se propone el uso del acceso remoto para el trabajo híbrido; este acceso permite que los trabajadores puedan acceder a sus computadoras, tablets y dispositivos móviles para su trabajo con toda seguridad. Además, poner a disposición el uso de Internet en casa como fibra óptica – para el caso de ejecutivos con altos niveles de manejo de softwares pesados – sin duda resulta muy favorable. Para la comunicación en tiempo real se recomienda el uso de plataformas como Google Meet, Teams o Zoom.

Además, según Felipe Valdez, Division Manager IT & Digital en Cornerstone, “el colaborador se vuelve más ágil y productivo debido a que se tiene una mayor autonomía de la gestión y organización del tiempo, teniendo en cuenta que la empresa brinda las herramientas necesarias para que logre este entorno. Asimismo, la colaboración es más efectiva al realizarse en tiempo real: varias personas pueden trabajar un mismo proyecto o documento al mismo tiempo. También, la supervisión de equipos se vuelve más transparente y rápida, gracias a herramientas que sintetizan y comparten los avances. Ya no es necesario tener largas reuniones con reportes individuales, ahora solo basta con acceder a una plataforma que brinda indicadores e información resumida, que es nutrida por cada colaborador”.

4. Balance de la oficina híbrida.  Las organizaciones se han percatado que los colaboradores no necesitan tener un espacio físico para lograr ser productivos. Adicionalmente, el no tener una oficina física ha permitido una reducción considerable en los costos. Muchas empresas han optado por el modelo híbrido, esto permite al colaborador trabajar un tiempo en casa y otro tiempo en la oficina. Se logra un ahorro en costo del espacio, ahorro en la inversión en infraestructura y un ahorro de movilidad y tiempo en el desplazamiento por parte del colaborador. Pero adicionalmente permite que los colaboradores poco a poco recuperen su vida personal y mantengan un balance. El trabajar desde casa ha obligado que el colaborador rara vez se desconecte, afectando su plano personal.

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Por Sandra Céspedes, Head of People & Culture / HR BP Senior of Talent en Levapan. Docente de Pacfico Business School y Universidad de Lima.

La incertidumbre por el futuro del trabajo que ha traído consigo la pandemia del Covid-19, no ha hecho nada fácil la retención del talento. La forma de donde y como trabajamos no solo ha cambiado indiscutiblemente, sino hacia dónde vamos y como lo haremos.

Los planes que tenían las organizaciones pre pandemia han cambiado en búsqueda de estabilizar el negocio y adaptarse a las nuevas necesidades del mercado, esto ha conllevado a establecer cambios en el perfil del talento que acompañará a las organizaciones en estos desafíos.

Se ha incrementado la demanda de talento poniendo foco en la agilidad de aprendizaje y la facilidad de asimilar el cambio, dos componentes principales en la designación del talento. Asimismo, los roles orientados a la agilidad, innovación y tecnología son piezas claves en el desarrollo del futuro del negocio.

La reinvención de la estructura del trabajo ha roto la barrera geográfica, no siendo hoy un eje prioritario y abriendo una puerta grande al talento. Sin embargo, se puede pensar que al tener mayor número de talento disponible será más fácil cubrir un puesto clave o retener el talento existente, pero esto necesariamente no es así. Al igual que las organizaciones han establecido un nuevo perfil de talento, la expectativas de este grupo hacia los empleadores se han vuelto mas exigentes en búsqueda de mejores beneficios que incluyan jornadas de trabajo flexible o modelos de trabajo remoto o híbrido, además de una genuina preocupación por la seguridad, salud y bienestar.

La volatilidad del mercado y los factores económicos y políticos, no han permitido que muchas compañías estén en condiciones de contratar y otras han tenido que tomar la dura decisión de reestructurar sus equipos de trabajo, dejando ir al talento senior y apostando por retener al talento emergente, dándoles la oportunidad de asumir nuevos roles y desafíos.

¿En un momento de incertidumbre y con dificultades en los negocios, se puede retener?

No olvidemos que la pérdida de talento impacta negativamente en la productividad, además en la redistribución de funciones para cubrir ese vacío, en el tiempo estimado de paralización o flujo normal del trabajo y en la misma dinámica de los equipos.

Respondiendo a la pregunta, sí se puede retener, hoy los factores de retención están basados en diseñar una experiencia distinta pero poderosa, si la pandemia hizo que llevemos el trabajo a la casa, la post pandemia traerá que te sientas como en tu casa en el trabajo.

¿Cómo retengo al talento en estos momentos de cambios?

Estamos en una etapa de transformación, una pieza clave es la cultura, el cambio de mindset sobre la forma de trabajar no solo está relacionado a la modalidad flexible de trabajo, sino a como construyo un espacio que me permita desarrollar mi máximo potencial, generando una cultura de confianza y potencializando el trabajo colaborativo.

Permitirle al colaborador ser el protagonista de su experiencia de trabajo, dándole voz y voto e invitándolo a conectar con un propósito real y compartido, no solo traerá como consecuencia la retención del talento sino una cultura que favorece el desarrollo de talento emergente.

Jorge Dávila, Jefe de Seguridad y Salud Ocupacional en Compañía Nacional de Chocolates de Perú SA

La pandemia nos ha golpeado en diferentes aspectos y se ha reflejado directamente en nuestras costumbres y situaciones cotidianas, desde las más complejas hasta las más simples, como ir a comprar el pan, por ejemplo. Hoy en día es “normal” ver a todos con mascarilla y nos preocupa el no saber cómo puede desarrollarse la enfermedad, nos atemoriza que alguno de los nuestros acabe sin poder tener acceso a una atención médica apropiada, para luchar por su vida y se ha manifestado, desde un inicio, la incertidumbre.

Es por ello que cuando las personas nos vemos inmersos dentro de la incertidumbre, afloran los miedos reales y tangibles, donde nos damos cuenta que el dinero puede comprar un balón de oxígeno, pero no te asegura la vida y un abrazo con la familia realmente se vuelve el tesoro más anhelado.

Debido a esta pandemia, surge una oportunidad para todos los que desarrollamos sistemas de gestión en seguridad y salud en el trabajo. Debo decir, una oportunidad complicada dada la coyuntura y entorno doloroso, pero que se enfoca en la prevención y en el cuidado de lo más valioso que tenemos, es decir, la vida.

Por otro lado, a nivel de riesgos, no teníamos mapeado, que la continuidad de los negocios pudiese verse afectada por una pandemia, sin embargo, hemos recibido una cachetada de realidad, donde un ente microscópico, nos ha cambiado la vida. Esa vida que necesitamos ahora cuidar, no solo por la enfermedad, sino porque es un valor que debemos reforzar con toda la sociedad. Para la gestión de seguridad y salud, el cuidado por la vida exige un compromiso con la salud de forma integral, pensando en el bienestar más allá de lo laboral y que involucre a las familias. Es por ello, que se busca implementar acciones concretas en el mejoramiento de la nutrición, estilos de vida, ejercicios, protección respiratoria, reducción de consumo de tabaco, pausas activas, activaciones, conversatorios, búsqueda de logros comunes, entre otros aspectos. Todo ello busca motivar a los colaboradores y sus familias a ver la salud de forma integral, donde se puede empezar acciones simples de involucramiento.

Asimismo, y pensando en el marco de un sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional, muchas empresas se preguntan ¿Por qué a pesar de los avances no se logra esa ansiada cultura preventiva? Esto se debe en gran medida, a que muchos empleadores aún tienen las siguientes frases en mente:

• ¡Implementar un sistema SST es innecesario, he trabajado así durante años y no ha pasado nada!
• ¡Si viene la autoridad, le bajo un dinero y así nos salvamos!
• ¡Con dar trabajo y EPP a la gente, debería sentirse agradecida!
• ¡SST es caro, toma tiempo y me saca del foco de mi negocio!
• ¡Quiero cumplir con lo mínimo que pide la ley, lo demás para el próximo año!
• ¡No tengo presupuesto para SST, es más importante el Día del Trabajo y la Fiesta de fin de año!

Algunas formas de ayudar para motivar un cambio y apalancar medidas para crear cultura preventiva son:

1. Realizar un mapeo y caracterización de procesos completo, real y detallado, que permita conocer las entradas y salidas críticas, es preciso la empatía, formar un equipo y adentrarse en los procesos.
2. Efectuar un análisis interno y externo de la empresa, usar el acompañamiento de los colaboradores y permitir su participación.
3. Convencer a la alta dirección, en términos económicos (inversión y retorno) sobre lo que va considerar el sistema SST, en este punto, no debemos mentirle al empleador, debe tener claro qué se va realizar, cuánto va costar, por qué se debe hacer y que gana la empresa.
4. Evaluar el impacto SST en la imagen interna y externa de la empresa, es decir, la percepción del principal recurso (los colaboradores) y los resultados que obtendrán los clientes en materia de calidad y prevención de riesgos, esto permite generar confiabilidad y una alianza comercial sustentable.
5. Lograr un ambiente de trabajo que fomente que el personal se motive, mejore sus talentos personales y profesionales, trabaje en equipo y se desarrollen líderes.
6. Evidenciar a través de indicadores todos los resultados, sobre todo aquellos que demuestren el avance en la cultura preventiva, ahorro económico y necesidades de nuestros clientes.
7. Despertar el interés en SST de forma permanente, es decir, generar campañas donde el personal tome el mando y promueva iniciativas que permitan reducir el estrés, cuidarse el uno al otro, mejorar la salud de todos, incrementar los conocimientos, romper la rutina, es decir, cualquier actividad que mejore la calidad de vida de los colaboradores.
8. Jalar el ojo del colaborador, esto se encuentra dentro del marco de las capacitaciones, banners, comunicados y correos. Debido a que estos no funcionan si son aburridos, tienen mucho texto o contienen términos complicados, es preciso usar temas de moda como el fútbol, películas, entre otros, todo con temática de Cultura SST. Es el llamado Marketing SST, usemos los medios a nuestro beneficio, la tecnología y los trending topics.

Finalmente considero que el factor “Personas” es vital y para ello debemos incentivar su desarrollo y motivar el compromiso. Uno de los espacios para lograrlo son las capacitaciones o inducciones, estas pueden ser virtuales o no. Aquí algunos tips:

1. Evitar hablar de seguridad en el contexto legal al inicio.
2. Compartir varias experiencias personales.
3. Reconocer el interés de tu público, qué les gusta hacer a diario, no solo a nivel laboral.
4. Evitar hablar más de 10 minutos, haz una pausa y pregunta al azar.
5. ¡Jugar! Inventa alguna competencia o usa herramientas digitales.
6. Realizar pruebas rápidas, no más de 5 preguntas y si puedes esfuérzate y que sean imágenes.
7. Usar videos e imágenes de alta resolución y fuerte impacto, una imagen vale más que mil palabras.
8. Usar un lenguaje amigable, no se necesita parecer el que todo lo sabe, para obtener respeto y entendimiento.
9. Mantener contacto visual, sobre todo si son capacitaciones virtuales.
10. Genera espacios de ocio que permita a los asistentes relajarse en otra tarea.

Finalmente, el pensar en cuidado por la vida, amerita retarnos e innovar en cómo integramos la prevención y nuestra cultura en salud, desde lo laboral y lo familiar, donde esta sea nuestra fuente para motivar ese corazón preventivo que todos tenemos. Mucha empatía, información, motivación y enfoque es lo realmente importante, porque sin salud no hay vida y estamos llamados a hacer de la prevención parte de nuestro ADN.

Por Baldo Zapata, Jefe de Comunicación, Cultura y Responsabilidad Social de Konecta Perú.

Con el pasar del tiempo, las empresas han ido optando diferentes características donde prime el respeto, empatía y equidad. Un camino largo; sin embargo, muchas organizaciones llegan a la conclusión que la diversidad e inclusión son valores claves dentro de su ambiente de trabajo. Las entidades basadas en una cultura fortalecida en igualdad, llegan a tener un equipo humano mucho más competente y un negocio altamente exitoso. 

En América Latina y el Caribe contamos con más de 660 millones de personas de diferentes lugares del mundo y con una diversidad inigualable. En el Perú, de acuerdo al Ranking PAR Aequales de 2020, solo el 59% de las empresas cuentan con políticas de inclusión y diversidad. Lo cual nos lleva a recapacitar que todavía tenemos mucho camino por recorrer para generar un cambio significativo en nuestro país, en la región y el mundo. 

Incorporar políticas de diversidad e inclusión en las organizaciones va mucho más allá de la cuota de contratación que buscamos, lo cual está muy bueno; sin embargo, debemos cuidar de no quedarnos solo en esa acción, ya que pensar en este compromiso engloba raza, género, religión, composición familiar, orientación sexual, discapacidad, etc. Personas ricas en sus habilidades y que buscan aportar a la sociedad un sinfín de propuestas capaces de empatizar con aquellos que muchas veces son olvidados. 

Según un estudio elaborado por la división de investigación de consumo de Facebook, detalla que el 70% de los latinoamericanos resalta la importancia de tener un ambiente de trabajo inclusivo y diverso. Por esa razón, hago un llamado a todos los y las líderes de las empresas a fin de que puedan comprometerse cada vez más con el fomento de una cultura corporativa con igualdad de derechos y oportunidades para todos y todas.

La diversidad e inclusión en las organizaciones no es una moda, es un hecho que genera un ambiente de trabajo libre de prejuicios y lleva a tener equipos más respetuosos, empáticos y dispuestos a enseñar, transformar vidas y ser agentes de cambio.

Jorge Toyama Miyagusuku, Socio de Vinatea & Toyama.

Nuestro mercado de trabajo es desigual. Tras esta pandemia, lo será más y se elevarán las brechas entre diferentes grupos y perfiles de trabajadores pues el impacto no es igual para todos. Revertir esta creciente desigualdad será uno de los grandes retos del nuevo Gobierno.

Con el inicio de la pandemia, se profundizaron las enormes diferencias. Así, los servidores del sector público, por ejemplo, han tenido un menor impacto con relación al sector privado.  Los servidores públicos han venido recibiendo sus sueldos puntualmente, ha habido algunas entidades que han tenido que dejar de contratar trabajadores, pero la mayoría siguió con normalidad.

Inclusive, el Congreso dispuso la estabilidad laboral automática (sin concurso público) para cerca de 286 mil servidores CAS, sin tener iniciativa de gasto. Y en el sector salud, como era necesario, se han incrementado la contratación de profesionales de la salud. En cambio, en el sector privado, los trabajadores se han visto seriamente impactados por la pérdida de empleos, por la reducción y demora en el pago de sueldos, por las suspensiones perfectas de labores y hasta por las liquidaciones de empresas.

El impacto desigual en el sector privado

Se han perdido más de dos millones de empleos privados en esta pandemia. Un grupo los ha recuperado, felizmente, otros han tenido que reinventarse (se estima que más de la mitad de los peruanos ha variado o tenido que modificar su modo de trabajo), un buen número pasó a la informalidad (ha crecido hasta más del 75%) y, finalmente, no deja de ser menor el grupo de trabajadores desempleados (se ha duplicado y elevado a un millón de trabajadores).

En cuanto a sueldos, la pandemia ha deteriorado los ingresos laborales. En promedio, los sueldos han caído en 20% por reducciones salariales, congelamiento de aumentos, migración del mundo formal al informal, supresión de posiciones, negociaciones colectivas retrasadas, etc. En contraste, un grupo de trabajadores ha recibido aumentos (y hasta bonos) por laborar en actividades económicas como servicios de salud, venta de alimentos y productos de primera necesidad, etc.

En el mundo formal, los trabajadores de la costa, de zonas urbanas y gran empresa han perdido más que aquellos que laboran en la selva y sierra, zonas rurales y microempresas. Además, los jóvenes y mujeres son quienes más han perdido en esta pandemia. En el mundo informal, los independientes son quienes han tenido el mayor impacto.

Dentro de este mundo formal, tenemos más de 200 mil trabajadores que laboran en modo remoto y que han tenido que conciliar el trabajo con el hogar, con jornadas intensas de trabajo mientras que aquellos que acuden presencialmente al centro de trabajo se exponen más al virus. El grupo de riesgo que no puede realizar trabajo remoto viene recibiendo remuneraciones desde el inicio de la cuarentena, en una medida que, a la fecha, supone una obligación extrema para las empresas que están paralizadas o que tienen que contratar personal suplente para reemplazarlos. 

Las diferentes categorías laborales descritas tienen su correlato en la situación de las empresas.  La mayoría ha sido impactada por el Covid-19. Solo un grupo minoritario ha crecido en ventas y le ha ido mejor. Buena parte ha pasado procesos de suspensiones, reestructuraciones, ceses colectivos y otras han tenido que cerrar.

Finalmente, tenemos a quienes estuvieron o están en suspensión perfecta de labores porque la pandemia continúa afectando un buen número de actividades económicas. Frente a la quiebra de la empresa, la suspensión perfecta resulta una medida menos lesiva para los trabajadores pero que necesitará de mayores subsidios si la crisis continúa.

¿Qué hacer? 

El país requiere de medidas focalizadas por colectivos de trabajadores, una cirugía fina. Los diferentes grupos necesitan subsidios estatales, prestaciones de desempleo, aseguramiento previsional, asistencia técnica, reconversión laboral.  

Lo esencial es reformar la seguridad social e implementar mínimos estatales generales, contribuciones obligatorias de empresas y trabajadores, así como aportes voluntarios que mejoren las coberturas.  Una reforma que integre lo público y lo privado, así como universalice y equipare un mínimo para todos.  

Además, se debe  fomentar y exigir el aseguramiento social. Toda persona debe estar asegurada.  Por ejemplo, el Estado no debe otorgar créditos blandos sin asegurar a las personas o un juez otorgar beneficios sociales a una persona que no estuvo en planillas sin dejar de velar también por los pagos del seguro social.  

La reconversión profesional es otro reto. Es urgente que la educación superior se adecúe a las necesidades digitales del mercado, así como el Estado otorgue becas, capacite y oriente para que los desempleados puedan recolocarse en actividades sostenibles.

Por el lado de las empresas, los procesos de cese colectivo deben permitirse cuando resulten  indispensables.  Es necesario que se reconozcan indemnizaciones por despido (hoy no está previsto) así como la continuidad de prestaciones sociales para viabilizar estos procesos. No es posible que sea mucho más simple una liquidación de empresas que hacer un cese colectivo. Si una empresa debe cerrar una línea de negocio porque genera pérdidas constantes a tal punto que afecta su sostenibilidad, el sistema debería permitir la reorganización con reconocimiento de los beneficios sociales.