De acuerdo con un informe de Macroconsult, el 23% del gasto mensual de los hogares en el Perú se destina a alimentación, siendo el más significativo dentro de su presupuesto total. Sin embargo, en los últimos años, cubrir la canasta básica se ha convertido en un reto para las familias considerando que su costo se ha incrementado. Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), esto se debe a la recesión económica y el aumento de los índices de inflación.

Por ello, con el objetivo de mejorar el ingreso de las familias, en el 2003 entró en vigencia la Ley de Prestaciones Alimentarias 28051 que les ofrece a las empresas una alternativa para mejorar la calidad de vida de sus colaboradores a través de tarjetas para la adquisición de comida y alimentos, las cuales se pueden usar en restaurantes, supermercados, bodegas, minimarkets, entre otros.

Para Stéphane Michelin, CEO de Pluxee Perú, empresa líder de beneficios e incentivos, las tarjetas de alimentación representan una solución transversal que permite a las empresas atraer, retener y fidelizar el talento y a las personas, aumentar su capacidad adquisitiva. “Además, aplicando la norma, su salario no se ve afectado, lo cual es una gran ventaja en un contexto laboral y económico tan competitivo”.

Beneficios para todos los hogares

Por otro lado, se identificó que los usuarios de tarjetas de alimentación lograron mejorar la calidad de alimentos que consumen en un 32%, a la vez que su gasto en esta categoría se incrementó en 5%. Es decir, tras recibir la tarjeta, los colaboradores pudieron destinar un mayor monto al gasto exclusivo en alimentación, a la vez que este importe les permite frecuentar establecimientos formales, que brindan mayor seguridad alimentaria.

En línea con ello, Stéphane Michelin recalca que “los trabajadores pueden llegar a recibir, de acuerdo con la ley, hasta el 20% de su remuneración en tarjetas lo cual impacta positivamente sus condiciones de vida. Con estos beneficios, las empresas aportan a la consolidación de una fuerza laboral más saludable”.

Dinamización de la economía

En las empresas, el monto asignado a la tarjeta no está considerado dentro del cálculo de derechos o beneficios laborales; es decir se evita el cargo asociado a pagos de gratificaciones, CTS y ESSALUD, y genera ahorros en sobrecostos laborales, protegiendo su desempeño y crecimiento.

“En Pluxee, la tarjeta de alimentación representa una ventaja competitiva para las organizaciones al ser una herramienta que les permitir mejorar sus niveles de employee engagement, además de representarles un ahorro y optimizar el presupuesto destinado a la planificación salarial”, concluyó el CEO de Pluxee Perú.

Finalmente, el mercado de prestaciones alimentarias promueve la formalización, reflejado en un aumento del 17% en el gasto formal y un 30% en el canal moderno, a la vez que impacta positivamente en las ventas de los establecimientos afiliados.

En un mundo cada vez más consciente de la importancia de la diversidad e inclusión en el lugar de trabajo, una forma de discriminación que sigue siendo prevalente es el edadismo.

Este término hace referencia a la discriminación por edad, especialmente hacia los trabajadores mayores, y representa una pérdida significativa tanto para las empresas como para la sociedad.

En este artículo, exploraremos las consecuencias negativas del edadismo para las organizaciones y cómo pueden revertir esta tendencia en beneficio propio y de la sociedad.

Pérdida de talento: El valor incalculable de la experiencia

Una de las consecuencias más inmediatas y evidentes del edadismo es la pérdida de talento. Los trabajadores mayores poseen un conjunto único de habilidades, experiencias y conocimientos que no pueden ser fácilmente reemplazados por generaciones más jóvenes.

• Conocimiento y sabiduría: a lo largo de sus carreras, los trabajadores mayores han acumulado un vasto conocimiento sobre la industria, las operaciones internas de la empresa y la gestión de relaciones con clientes y proveedores.

• Resolución de problemas: contrario a la creencia de que los empleados mayores son menos innovadores, estos trabajadores aportan una perspectiva diferente basada en su experiencia. Son capaces de conectar ideas de manera única, combinando métodos tradicionales y enfoques modernos para resolver problemas de manera efectiva.

• Mentoría y desarrollo de talento: los empleados mayores también juegan un papel crucial en la mentoría y desarrollo del talento joven. Al compartir sus conocimientos y experiencias, ayudan a preparar a la próxima generación de líderes, algo que es esencial para el crecimiento y la sostenibilidad a largo plazo de cualquier organización.

• Deterioro de la cultura organizacional: descartar a los colaboradores mayores puede crear una percepción de discriminación y falta de equidad, afectando negativamente la moral y el compromiso de los empleados.

Consecuencias sociales: Impacto psicológico y emocional

El edadismo no es solo un problema económico o empresarial, sino también un problema social. La discriminación por edad puede tener profundas repercusiones psicológicas y emocionales para las personas mayores, así como un impacto negativo en la sociedad en general.

• Desmoralización y aislamiento: los trabajadores mayores pueden sentir que su experiencia y habilidades no son apreciadas, lo que puede afectar su autoestima y bienestar mental.
• Estigmatización y discriminación: el edadismo también perpetúa estereotipos negativos sobre los mayores, reforzando la idea de que son menos capaces o menos valiosos. Esto no solo afecta a los individuos directamente implicados, sino que también contribuye a una cultura de discriminación y exclusión en la sociedad.

Responsabilidad social empresarial: El papel de las organizaciones en la lucha contra el edadismo

Es evidente que el edadismo es perjudicial tanto para las empresas como para la sociedad. Entonces, ¿Qué pueden hacer las empresas para combatir esta forma de discriminación y aprovechar al máximo el talento de los trabajadores mayores?

• Promover la diversidad de edad.
• Ofrecer formación y desarrollo profesional continuo.
• Fomentar un entorno de trabajo inclusivo.
• Impulsar la inclusión desde los procesos de selección de personal al no discriminar ni poner límites de edad a las vacantes.

En última instancia, la lucha contra el edadismo no es solo una cuestión de justicia social, sino también una estrategia empresarial inteligente que puede contribuir al éxito a largo plazo de cualquier organización.

Por Carlos Cadillo Ángeles, socio de Miranda & Amado

En una reciente sentencia, la Corte Suprema del Poder Judicial recuerda que frente a una demanda laboral de pago del trabajo en sobretiempo (también llamado horas extras), se aplica la presunción legal establecida por el artículo 7 del Decreto Supremo N° 004-2006-TR. Según esta norma, si el trabajador se encuentra en el centro laboral antes de la hora de ingreso o permanece después de la hora de salida, se presume que el empleador ha dispuesto la realización de horas extras por todo el periodo de permanencia del trabajador, salvo que se pruebe lo contrario, de forma objetiva y razonable.

Tomando en cuenta que se hace referencia a horarios de ingreso y salida y al centro de trabajo, dicha norma está dirigida al personal fiscalizado que realiza labores presenciales. Es decir, a aquellos trabajadores sujetos a una jornada laboral y, por ello, que tienen un horario de labores asignado, según el contrato de trabajo, alguna disposición interna o por directriz del empleador. Además, se trata de personal que presta sus servicios total o parcialmente de forma presencial en el centro de trabajo.

Al respecto, la Corte Suprema precisa que dicha presunción legal es relativa porque admite prueba en contrario. Esta prueba en contrario recae en el empleador, quien puede demostrar que el trabajador permaneció en el centro de trabajo sin efectuar las horas extras que reclama. Por ello, si en el proceso judicial se determina que este permaneció en el lugar de labores antes o después del horario de trabajo, pero el empleador demuestra que existen causas objetivas y razonables que desvirtúan dicha presunción; la demanda laboral deberá ser infundada. Por el contrario, si el empleador no logra desvirtuar la referida presunción, la demanda laboral de reconocimiento y pago por el trabajo en sobretiempo será fundada.

Por eso, la carga de la prueba en contrario recae en el empleador, quien puede acreditar que el trabajador realizó actividades distintas a la labor efectiva durante el tiempo que este permaneció en el centro laboral fuera del horario de trabajo. Para la Corte Suprema, esta interpretación tiene coherencia con el artículo 18 del Decreto Supremo N° 008-2002-TR, que define el trabajo en sobretiempo como la prestación efectiva de servicios en beneficio del empleador. Además, este mismo artículo señala que los tiempos que puedan dedicar los trabajadores fuera de la jornada ordinaria en actividades distintas, no serán consideradas como sobretiempo. En este sentido, la Corte Suprema señala que las horas que puedan dedicar los trabajadores fuera de la jornada ordinaria en actividades distintas a la labor efectiva, no serán consideradas como sobretiempo.

Los criterios desarrollados se encuentren en una reciente Casación Laboral, a partir de la demanda laboral de un trabajador que solicitaba el pago del tiempo de traslado como trabajo en sobretiempo. En primera y segunda instancia se concluyó que el empleador demostró que, durante el tiempo de traslado, el trabajador no realizó labores efectivas ni se encontraba a disposición del empleador, en la medida que viajaba sin hacer uso de uniformes y sin las herramientas de trabajo. Por ello, la Corte Suprema considera que dichas instancias aplicaron correctamente al artículo 7 del Decreto Supremo N° 004-2006-TR arriba comentado, en vista que el empleador desvirtuó la presunción legal sobre la existencia del trabajo en sobretiempo.

En los últimos años estamos siendo testigos de que los precedentes de observancia obligatoria emitidos por la SUNAFIL “marcan la cancha” de las relaciones laborales y muchos entramos en pánico.

Desde la creación del Tribunal de Fiscalización Laboral (TFL) se han emitido una serie de precedentes administrativos, los cuales han servido para decidir sobre los procedimientos administrativos sancionadores seguidos en contra de los empleadores. Ante dichos precedentes nos preguntamos ¿son de observancia obligatoria solo para la administración o erga omnes? A continuación, analizaremos este tema que puede ser útil al momento de gestionar las relaciones laborables.

En primer lugar, debemos remitirnos al artículo VI del Título Preliminar del TUO de la Ley General del Procedimiento Administrativo General (TUO de la LPAG), el cual establece que: “Los actos administrativos que al resolver casos particulares interpreten de modo expreso y con carácter general el sentido de la legislación, constituirán precedentes administrativos de observancia obligatoria por la entidad (…)”.

Según el TUO de la LPAG, los actos administrativos, al momento de resolver casos particulares, pueden interpretar de modo expreso y con carácter general el sentido de la legislación, sin embargo, estas interpretaciones no deben entenderse como de aplicación general, sino como de aplicación obligatoria por la entidad que los emana y sus funcionarios.

En línea con lo que establece el TUO de la LPAG, los precedentes administrativos que emite el TFL deben ser entendidos como criterios interpretativos que brinden seguridad jurídica al administrado, a fin de que no se emitan pronunciamientos discordantes de forma paralela. En palabras de Diez-Picazo (1982) “El precedente administrativo es, por tanto, aquella actuación pasada de la Administración que, de algún modo, condiciona sus actuaciones presentes exigiéndoles un contenido similar para casos similares.”

Lo importante es entender que los precedentes administrativos del TFL son criterios que son de observancia obligatoria solo para la administración, mas no para el resto de las personas. Si bien, es importante tomar en cuenta cual es la postura del TFL en diversas materias laborales, no necesariamente deben ser “ley” para gestionar las relaciones laborales.

Decimos ello, pues la aplicación de estos precedentes en actos administrativos puede ir en contra de la propia legislación laboral, como sucede en muchos casos. Si ello sucede los administrados tienen la posibilidad de impugnarlos vía una acción contenciosa administrativa y el Poder Judicial (PJ) tiene la potestad de aplicar un criterio distinto apartándose del precedente administrativo que se haya aplicado en contravención alguna norma. De tal forma, por el principio de jerarquía, los criterios que establezca el PJ se sobrepondrán a los establecidos por el TFL.

Claro ejemplo de lo expuesto es la contradicción de criterios adoptados por el TFL y el PJ respecto de la extensión unilateral de beneficios obtenidos por convenio colectivo de eficacia limitada. Mientras el TFL prohíbe dicha extensión mediante precedente de observancia obligatoria recaído en la Resolución de Sala Plena N° 009-2022-SUNAFIL/TFL; el PJ permite la extensión unilateral de beneficios mediante el VIII Pleno Jurisdiccional Supremo en Materia Laboral y Previsional en los siguientes términos: “no se puede extender los efectos del convenio colectivo suscrito por un sindicato minoritario a aquellos trabajadores que no estén afiliados al mismo o que no estén sindicalizados, salvo que el propio convenio, por acuerdo entre las partes, señale lo contrario en forma expresa o el empleador decida unilateralmente extender los efectos del convenio colectivo a los demás trabajadores; siempre y cuando se refieran solamente a beneficios laborales más favorables al trabajador.” (El énfasis es propio).

Ahora bien, es preciso señalar que ningún precedente, aun cuando sea emitido por la Corte Suprema o el TFL, tiene carácter vinculante erga omnes. Es decir, ni los criterios que se establezcan en un precedente de observancia obligatoria o los que se establezcan en Plenos Jurisdiccionales son criterios a los que estemos obligados a seguir. Ello pues, el único facultado para establecer precedentes vinculantes que operen como reglas en nuestro ordenamiento jurídico es el Tribunal Constitucional (TC).

La finalidad de este breve artículo es advertir que el TFL puede emitir precedentes que parecieran ser reglas impuestas a todos los empleadores y que deben regirse para gestionar las relaciones laborales privadas, pero ello no es así. Estos precedentes solo son de observancia obligatoria para la administración, y los empleadores pueden – luego de asesorarse debidamente – determinar si resulta válido aplicar estos precedentes o no en sus relaciones laborales.

Es bien conocida y aceptada la frase: “lo que no se mide, no se gestiona”; y cuando se trabaja en desarrollar talento, podemos afirmar igualmente que: “lo que no se conoce, no se desarrolla”. Hoy es clave conocer y tener claridad sobre las competencias requeridas para los retos y puestos futuros versus las competencias disponibles en nuestras organizaciones, a fin de desplegar los planes de desarrollo necesarios para cerrar brechas.

La movilidad interna es hoy por hoy, una estrategia adoptada por cada vez más empresas y líderes de HR con el propósito central de cerrar dichas brechas, al promover el desarrollo de carreras al interior de la organización, como motor de renovación de competencias, eje de motivación y productividad, y por ende de retención del talento.

Para ello colaboradores y líderes estarán mejor preparados, si se conocen más y mejor; haciendo del autoconocimiento la base para la movilidad profesional.

Como colaboradores, el autoconocimiento es un proceso que lleva tiempo, que nos ayuda a establecer una realidad sincera sobre nosotros mismos y a estar mejor preparados frente al entorno en el que nos desarrollamos.

Si bien, entendemos que somos únicos, ¿sabemos dónde concretamente radica nuestra singularidad?, ¿tenemos consciencia plena de nuestras características y rasgos positivos o negativos, que nos diferencian de los demás?

Los assessment y el soporte de profesionales especializados, dan la oportunidad de evaluar y medir de manera objetiva las competencias y proporciona información relevante para la toma de decisiones en diversos ámbitos.

Tienen el potencial de poner luz en lo que pueden ser para nosotros puntos ciegos, especialmente en la diferencia entre cómo nos vemos y cómo nos ven los demás; brindan información acertada y ponen frente a nuestros ojos: valoraciones, relaciones y puntos de atención que pueden marcar la diferencia, en ese proceso continuo y anhelado, de desarrollar nuestro talento y potencial.

Por su parte, en los líderes la autoconciencia es el elemento principal de predicción del éxito del liderazgo. Así lo demuestra una investigación de la Universidad Cornell y Green Peak Partners, basada en un estudio a 72 líderes empresariales de alto nivel en 31 empresas globales; la investigación concluye que: “la autoconsciencia es el principal elemento de predicción para el éxito del liderazgo, por encima de las habilidades técnicas; ya que los líderes autoconscientes están mejor preparados para dirigir a los demás.”

Hoy, mientras la tecnología reemplaza diversas habilidades técnicas, las habilidades humanas se tornan aún más importantes y necesarias. Un estudio de Adecco – LHH – Akkodis, 2023 resalta que 2 de cada 3 profesionales encuestados, consideran que el toque humano sigue siendo lo más influyente en el mundo del trabajo y señala, por ejemplo, a la Inteligencia Emocional como la habilidad humana menos reemplazable.

Actualmente, la sociedad y el mercado exigen que las empresas operen de forma transparente y responsable. Esto significa que deben dar prioridad a la generación de un impacto positivo en las personas y el planeta durante la ejecución de sus operaciones.

Dicho cambio ha provocado que las corporaciones más grandes del planeta, transformen sus modelos de negocios incorporando estándares ESG para generar impacto social.

“En Bigmond Group sabemos que las reglas de juego para hacer negocios en el mundo son distintas, y las organizaciones deben contar con las capacidades para poder actuar en este nuevo escenario. Se necesitan nuevos liderazgos capaces de obtener los resultados empresariales, pero gestionando de forma responsable los impactos en las personas y el medio ambiente”, explica Fernando Gonzales, fundador y CEO de Bigmond Group.

ENFOQUE SOCIAL Y AMBIENTAL FRENTE AL MODELO TRADICIONAL

Tradicionalmente, los procesos de reclutamiento y selección de ejecutivos se han centrado en identificar y evaluar a los candidatos más aptos para cumplir con los requisitos del puesto utilizando métodos como el headhunting y herramientas psico laborales. Estas prácticas se han orientado principalmente hacia los objetivos comerciales y los resultados empresariales.

La incorporación de una evaluación en criterios ESG en el modelo convencional de selección,          mantiene el enfoque en los resultados empresariales y lo expande a uno mayor, para tomar en cuenta además los objetivos de creación de valor social y ambiental. De esta manera, el decisor tendrá una perspectiva alineada con los estándares globales actuales del mercado. “No se trata simplemente de identificar a los candidatos capaces de cumplir con los objetivos, sino de asegurarse de que los cumplan de manera ética y beneficiosa para el bienestar general”, destaca Gonzales.

ETAPAS INVOLUCRADAS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN

Para llevar a cabo este proceso de selección, se aplica la evaluación conocida como “Índice de Liderazgo Sostenible”, la cual se administra a los candidatos de una terna; es decir, a aquellos que llegan hasta la etapa final para tomar la decisión de contratación.

A estos candidatos se les aplica dicho modelo el cual consiste en tres dimensiones:

1. Saber cuán profundos son sus conocimientos relacionados a la sostenibilidad. Esto es de suma importancia, ya que, si no conocen o no entienden los conceptos, va a ser muy difícil que una vez que ocupen el cargo, puedan generar el impacto en el ejercicio de su gestión. Hay que saber cuál es su dominio respecto a los conceptos de sostenibilidad.

2. Conocer y valorar sus logros en sostenibilidad. Es fundamental estar al tanto de lo que hicieron en su carrera profesional en sostenibilidad; por ejemplo, si es que han podido liderar algún proyecto relevante en este campo y que impacto generó. Es crucial conocer su background y su experiencia reflejada en logros tangibles y cómo los desarrollaron.

3. Medir el nivel de desarrollo de las competencias claves del liderazgo sostenible. Hemos identificado, en base a investigaciones y estudios destacados, cuáles son las competencias más relevantes asociadas a los perfiles de líderes de sostenibilidad, así como los comportamientos vinculados a estas competencias y es necesario saber cuan presentes están los ejecutivos evaluados.

“Cada una de estas dimensiones tienen un peso determinado y un método de puntuación definido. Los candidatos deben completar estas pruebas, las que hemos elaborado ad hoc para dicho fin”. Esta es una innovación que hemos introducido al mercado, vamos a lograr tener de forma cuantitativa un porcentaje de adherencia al liderazgo sostenible”, precisa Gonzales.  

Así, cada candidato recibe una puntuación distinta como resultado de su evaluación, lo que permitirá al decisor comparar entre los tres calificados para cubrir el puesto y determinar cuál de ellos posee las mejores cualidades para alcanzar los objetivos y generar un impacto positivo en el mundo. “Este enfoque nos ayuda a promover la toma de decisiones más responsables y acertadas por parte de las empresas, en línea con la creciente tendencia global en el que las organizaciones tienen que cumplir con altos estándares de transparencia y la responsabilidad corporativa”, finaliza el CEO de Bigmond.