Por: Magin Viviano Bustinza, Director del área de Gestión Humana de la EPG Universidad Continental.

En el entorno laboral actual, la salud mental es un factor clave para el bienestar y la productividad de los equipos. Un reciente estudio revela que el 80% de los expertos en recursos humanos en Perú ha identificado desmotivación o aburrimiento en sus equipos, y el 75% de los talentos en el país se siente insatisfecho con su trabajo. Estos resultados destacan la importancia de dos fenómenos cruciales: el burnout y el boreout, ambos con un impacto directo en la salud mental de los colaboradores.

El burnout, o síndrome de desgaste profesional, se manifiesta como un agotamiento físico y emocional, generalmente causado por una carga excesiva de trabajo o un ambiente laboral tóxico. Los colaboradores afectados suelen sentirse desbordados, incapaces de cumplir con las expectativas y, en muchos casos, experimentan una desconexión emocional con su trabajo. Este fenómeno no solo reduce el rendimiento, sino que también incrementa la rotación de personal, eleva los niveles de absentismo y afecta la moral del equipo.

El boreout, por otro lado, ocurre cuando el colaborador experimenta un aburrimiento crónico debido a la falta de retos o tareas estimulantes. Aunque el entorno laboral pueda parecer funcional, los colaboradores sienten que su potencial está subutilizado, lo que genera apatía y una profunda insatisfacción. Esto se traduce en baja participación en reuniones, procrastinación y una ejecución mecánica de las tareas.

Ambos síndromes comparten un punto en común: la desconexión emocional con el trabajo. Esta falta de satisfacción y bienestar impacta directamente en la motivación, la creatividad y el compromiso del equipo.

¿Cómo podemos solucionarlo?

En mi experiencia liderando equipos, he comprobado que la comunicación es la clave para prevenir tanto el burnout como el boreout. No solo permite identificar de manera temprana los síntomas de agotamiento o desmotivación, sino que también refuerza la confianza entre el líder y los colaboradores. Esto facilita realizar ajustes oportunos en la carga de trabajo, manteniendo al equipo motivado y comprometido.

Aquí te comparto tres acciones clave que puedes implementar de inmediato para potenciar esa comunicación y evitar estos problemas:

1. Reuniones individuales frecuentes (1:1)

Las reuniones 1:1 son fundamentales para entender cómo se siente cada colaborador respecto a su carga laboral, sus proyectos y su motivación. En estas sesiones, más allá de hablar de tareas y resultados, el foco debe estar en cómo se siente el colaborador y en identificar posibles signos de fatiga (burnout) o falta de estímulo (boreout). El simple gesto de preguntar va a permitir que el colaborador se sienta valorado y nos brinde la apertura necesaria para detectar casos de sobrecarga o si se encuentra aburrido con tareas demasiado operativas o repetitivas.

2. Espacios de feedback continuo

El feedback no debe ser algo reservado para una evaluación anual o semestral. Tiene que ser parte del día a día y debe ser bidireccional, del líder hacia el colaborador y del colaborador hacia el líder. Esto no solo nos permitirá hacer ajustes rápidos a las tareas, sino también identificar áreas de mejora en la dinámica de nuestro equipo, además, le dará al colaborador la sensación de que su voz es importante. En la conversación puedes realizar preguntas como estas: ¿Cómo te sientes en el equipo?, ¿Qué podríamos mejorar?, ¿Te sientes retado o hay algo que te aburre en tu día a día?

3. Canales abiertos de comunicación informal

Es crucial que nuestros colaboradores sientan que tienen la libertad de expresarse en cualquier momento, sin esperar a una reunión formal. Como líderes debemos fomentar una cultura de puertas abiertas en la que todos se sientan cómodos para levantar la mano si se sienten abrumados o desmotivados y poder hablar de manera abierta, así se sentirán escuchados.

En resumen, la comunicación abierta y constante no solo impulsa la productividad y el bienestar, sino que también crea un entorno de confianza en el que los colaboradores se sienten cómodos al expresar sus necesidades. Desde conversaciones informales hasta la transparencia en los objetivos, la comunicación actúa como el hilo conductor que previene tanto el burnout como el boreout, antes de que puedan afectar negativamente a la organización.

• Este 2 y 3 de otubre, Lima será sede de la 9na edición del Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna- CONCIN 2024 en el Centro de Convenciones de Esan.
• Es un evento único, sin fines de lucro y con la misión de fomentar el intercambio de metodologías, casos y herramientas entre los comunicadores interno de habla hispana.
• El rol del comunicador interno es clave, porque las empresas afrontan en promedio 4.3 procesos de cambio al mismo tiempo, según estudio de Apoyo Comunicación.

APECI (Asociación Peruana de Comunicación Interna) y DialogusCI reúnen en Lima a los más renombrados expertos e investigadores en comunicación interna este 2 y 3 de octubre como sede del 9° Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna (CONCIN 2024) a realizarse en el Centro de Convenciones ESAN. Es un evento único, sin fines de lucro y con la misión de intercambiar metodologías y casos entres los líderes de la comunicación interna de la región. Más información en [email protected]. Compra de entradas en joinnus.com: https://lnkd.in/eekkkrdB

Según un estudio* realizado por Apoyo Comunicación en más de 120 líderes, las empresas atraviesan en promedio 4.3 procesos de cambio al mismo tiempo. Esto requiere ampliar la efectividad del aporte estratégico de la comunicación interna. Por eso, Tania Aguilar y Jaime Alfaro, voceros del CONCIN 2024, invitan a los comunicadores a ser parte del Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna- CONCIN, para estar al día en las últimas tendencias y herramientas como la IA; así como fortalecer su red de networking de la mano de referentes nacionales e internacionales en la disciplina.”

El CONCIN 2024 consta de 8 conferencias, 6 paneles, 3 casos y un conversatorio; así como la entrega del Premio a la Excelencia en Comunicación Interna DialogusCI. Participan expertos de Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, México, Perú, República Dominicana, Venezuela, etc. Y es posible gracias al patrocinio de: APERHU, Arca Continental en Perú, Comunica Ideas, COTRINA PR, Eco Consultores, ESAN, Fidelizador, Flecha, Fotovibes, Gloria Foods, Humand, ImanPOP La Agencia, LOBO AD&Brand Agencia, Lima Airport Partners, Labcom, Neximotion, Voltio Creativo, Webtilia y YARQ.

Sobre DialogusCI: Surge en 2013 de una conversación casual en Twitter entre apasionados por la comunicación interna y que pronto evolucionó hacia una comunidad global de profesionales con el interés común de fortalecer la comunicación interna en las organizaciones. De allí surgió el Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna (CONCIN) realizado por primera vez en Chile 2016 y la Entrega del Premio a la Excelencia en CI.

Sobre APECI: La Asociación Peruana de Comunicación Interna es una red que lleva 15 años reuniendo a los apasionados en Comunicación Interna aquí en Perú. Creen firmemente que la comunicación interna, gestionada estratégica y oportunamente, contribuye a la productividad y bienestar entre grupos humanos, fortaleciendo sus relaciones y la confianza entre ellos.

*”El rol de la Comunicación Interna en la gestión del cambio” – 2023

Por: Germán Lora – Socio de Damma Legal Advisors

Según el informe State of the Global Workplace 2023, publicado por Gallup, el 59% de los trabajadores en todo el mundo experimentan lo que se conoce como renuncia silenciosa. En Europa, este número se eleva al 79%. Pero, ¿en qué consiste realmente este fenómeno?

Veamos de qué se trata. Una renuncia convencional se produce cuando el trabajador decide, de manera voluntaria, directa y formal, extinguir la relación laboral con su empleador. Sin embargo, la renuncia silenciosa puede ser definida – en principio – como la decisión de un trabajador de dejar de esforzarse más de lo necesario o de brindar lo mínimamente indispensable para cumplir con las labores para las cuales fue contratado. Pero ello no queda ahí, pues la renuncia silenciosa implica un cambio integral en el comportamiento del trabajador. Por ejemplo, el trabajador que aplica esta medida deja de relacionarse con sus compañeros de trabajo, deja de participar de eventos laborales o reuniones en las que no es necesaria su presencia, muestra poco entusiasmo o motivación en el trabajo, disminuye la calidad de sus servicios, asume menos responsabilidades que antes, entre otros cambios.

Las causas de una renuncia silenciosa son variadas. Un trabajador puede aplicar esta medida en caso de que identifique pocas o nulas oportunidades de crecimiento en la empresa en donde trabaja o sienta que su esfuerzo no es reconocido. También puede darse el caso de que el trabajador sienta que no existan expectativas o incentivos claros, percibiendo que el esfuerzo extra que brindaba no genera ningún resultado en su crecimiento.

Al ser este fenómeno relativamente nuevo, los empleadores deben instruir a su área de recursos humanos o el que haga sus veces, sobre cómo es que la renuncia silenciosa puede configurarse. Con ello, se podrá identificar al trabajador o trabajadores que han decidido renunciarse silenciosamente. El primer paso debe ser una comunicarse asertivamente con el trabajador que ha cambiado su conducta, para poder entablar un diálogo con la finalidad de poder entender su situación e incentivarlo a retomar sus conductas anteriores mediante un plan definido, sin ofrecer esperanzas inciertas. Se debe entender que el trabajador se encuentra en un nivel de insatisfacción en el cual no desea perder su puesto de trabajo voluntariamente, pero tampoco desea prestar servicios más allá de lo requerido.

En nuestra legislación, la disminución deliberada y reiterada en el rendimiento de las labores es considerada como una falta grave. Sin embargo, en el caso de una renuncia silenciosa estamos en línea gris, dado que el trabajador prestará sus servicios disminuyendo su “rendimiento” pero sin que ello signifique que no está cumpliendo con sus obligaciones. Para explicarlo de otro modo, supongamos que un trabajador con determinadas funciones y obligaciones ha mantenido durante años un rendimiento superior por el esfuerzo extra que entrega. Debido a uno o varios factores, decide renunciar silenciosamente, sin que ello implique el incumplimiento de alguna de sus funciones u obligaciones laborales, sino que las realiza y ya. En el caso planteado ¿se puede hablar de una disminución deliberada y reiterada en el rendimiento? Creemos que no y que será de suma importancia que nuestros legisladores asuman una labor mas activa con este fenómeno.  

Lo que si debemos tener claro es que, a pesar del nombre, no se trata en estricto de una forma de extinción de la relación laboral, sino que se trata de una tendencia nueva que ha transformado y alterado el sistema de desempeño de la prestación laboral en el lugar de trabajo y que no es un abandono del puesto de trabajo ni un incumplimiento de las funciones y tareas asignadas a la persona trabajadora, sino el estricto desempeño y ejecución de la prestación debida y retribuida en virtud del contrato de trabajo, conforme lo señala la profesora Livina Fernandez Nieto.

Lo cierto es que muchos trabajadores dan un extra sin recibir nada a cambio, pero con la expectativa de ser reconocidos o poder crecer profesionalmente. Con la renuncia silenciosa, los trabajadores justamente renuncian a brindar este esfuerzo adicional. Al estar en una línea gris, es importante que los empleadores definan de la forma más precisa cuales son las funciones y obligaciones que va a tener cada puesto de trabajo. Del mismo modo, deben imponerse metas y objetivos claros que cada puesto debe cumplir. Entonces, en el caso de que se configure una renuncia silenciosa, se podrá identificar si también ha existido algún incumplimiento laboral que suponga la imposición de alguna sanción disciplinaria, dentro de ello, la posible desvinculación del trabajador.

Todo empleador desea que cada uno de sus trabajadores brinde su máximo esfuerzo al momento de prestar servicios, pero ello debe ir de la mano con incentivos tangibles para que dicho esfuerzo se mantenga. De lo contrario, un trabajador o varios trabajadores pueden aplicar la renuncia silenciosa. Es de suma importancia que los empleadores analicen a detalle este nuevo fenómeno y tomen las acciones necesarias para poder evitar que ello influya en sus economías y organizaciones internas.

• Quioo es una plataforma operada por Q-safety y que cuenta con el aval y la experiencia en el ámbito de la Seguridad y Salud en el Trabajo de Quirónprevención.

La clínica Ricardo Palma, de Lima, vuelve a confiar en Quioo para la coordinación y gestión de sus contratistas. José García Ponce, director de Quirónprevención en Perú, y Jesús Manso Pérez-Cosío, Gerente General de la clínica Ricardo Palma, han sido los encargados de llevar a cabo este acuerdo de renovación.

Quioo es una plataforma de gestión de contratistas diseñada por y para prevencionistas, con más de 25 mil clientes que ya la utilizan y avalan su eficacia. Es muy intuitiva y permite la integración con otros sistemas.

“Quioo es una plataforma que nos facilita enormemente la gestión documental de todos los contratistas que pasan por nuestra clínica. Nos ayuda a optimizar tiempos y costes y sin duda se ha convertido en una gran aliada para nuestros especialistas de calidad, infraestructuras y seguridad y salud del trabajo” señala Jesús Manso.

Por su parte, José García destaca lo importante que es para Quirónprevención Perú que compañías como la clínica Ricardo Palma confirmen el potencial de Quioo. “Sin duda, clientes como Ricardo Palma nos ayudan a penetrar en el mercado peruano con nuestra solución Quioo que ya cuenta con un gran bagaje en España y otros países de Latam”.

Por: Magin Viviano Bustinza / Director del Área de Gestión Humana de la Escuela de Posgrado de la Universidad Continental.

A lo largo de mi trayectoria profesional, la gestión de equipos ha sido un desafío constante. He aprendido que la comunicación es fundamental para transmitir el propósito, alinear al equipo y lograr resultados. Recuerdo la primera vez que lideré un equipo; mi objetivo era establecer una comunicación cercana. Sin embargo, el estrés diario dificultaba este proceso. A través de un enfoque de ensayo y error, he logrado fortalecer dos aspectos clave que me permiten conectar mejor con mis equipos. Es importante destacar que esto no es una tarea que se complete de una vez, sino un proceso de mejora continua en el que se aprende cada día.

Para lograr una comunicación efectiva, es esencial entender que no se trata solo de transmitir información, sino de hacerlo de manera coherente y empática. Esta forma de comunicarse no solo facilita el logro de objetivos, sino que también fortalece las relaciones interpersonales, creando así un ambiente de trabajo positivo.

El poder de la comunicación coherente

La coherencia en la comunicación implica transmitir mensajes que se puedan alinear con los valores y objetivos de la organización, esto asegura que todos trabajen hacia los mismos objetivos, sepan qué se espera de ellos y cómo sus tareas individuales contribuyen a los objetivos organizacionales, aumentando así la productividad y un clima positivo en el equipo.

¿Cómo desarrollar una comunicación coherente?

Para desarrollar una comunicación coherente se tiene que considerar 3 aspectos importantes:

• Claridad en los mensajes: La coherencia comienza con la claridad para ello los líderes deben asegurarse de que los mensajes sean claros, directos y comprensibles.
• Consistencia en la información: Es vital que la información compartida sea la misma en todos los canales, dado que cuando los miembros del equipo reciben mensajes contradictorios, se genera confusión y desconfianza.
• Retroalimentación continua: una retroalimentación constante y constructiva fomenta un ambiente de aprendizaje y crecimiento.

La empatía como pilar fundamental

La empatía en el contexto organizacional es la capacidad de entender y compartir los sentimientos de los compañeros de trabajo,fomentando un ambiente de trabajo inclusivo y respetuoso, donde todos se sienten valorados y comprendidos. Esto reduce los conflictos, mejora la moral y promueve una mayor colaboración.

¿Cómo practicar la empatía en el trabajo?

Para fortalecer la empatía en el trabajo existen tres acciones que podemos realizar en el día a día:

• Ejercite su escucha activa: Preste atención a lo que los miembros de tu equipo dicen, mostrando un interés genuino en sus palabras y emociones.
• Preste atención a su comunicación no verbal: Observe su lenguaje corporal; mantener los brazos abiertos, sonreír, mirar a los ojos e inclinarse hacia el interlocutor son gestos que demuestran interés y generan confianza.
• Muéstrese comprensivo: Esfuércese por entender los puntos de vista y perspectivas de los demás, reconociendo y validando sus emociones.

Impacto de la coherencia y la empatía en las organizaciones

El mejorar mi comunicación como líder permitió fortalecer a mi equipo y tener un impacto en la organización, principalmente en los siguientes aspectos:

• Crear de un Ambiente de Trabajo Positivo

La coherencia y la empatía contribuyen a construir relaciones sólidas donde todos se sienten respetados, esto incrementa la colaboración y la sinergia reduciendo el estrés y los conflictos.

• Promover la Innovación

Un entorno donde el error está permitido y los colaboradores se sienten seguros permite que puedan compartir y desarrollar ideas innovadoras sin temor a ser juzgados.

• Fomentar el Compromiso

Cuando el equipo se siente escuchado y comprendido y valorado, su identificación y compromiso hacia la organización se fortalece.

El mejorar tu comunicación basada en la coherencia y la empatía, no solo permite construir equipos más fuertes, comprometidos y capaces de alcanzar sus objetivos, sino que también se convierte en una ventaja competitiva para las organizaciones que les permitirá afrontar con éxito los retos de un entorno cada vez más exigente.

Defontana, reconocida como la empresa líder en software de gestión empresarial en Latinoamérica, continúa consolidándose como un referente clave en la transformación digital de empresas de todos los tamaños. Con una trayectoria sólida de más de 20 años y más de 19,000 clientes en Perú, Chile, Colombia y México, ofrece soluciones completas y adaptadas a las necesidades de pequeñas, medianas y grandes empresas en toda la región.

La empresa se destaca por proporcionar herramientas de gestión integral que permiten a las organizaciones administrar eficazmente sus procesos más críticos. Entre sus productos se encuentran sistemas ERP diseñados para optimizar la gestión de ventas, inventarios, abastecimiento, contabilidad y costos de producción. Estos sistemas son respaldados por servicios de puesta en marcha, capacitación y soporte en línea, garantizando que cada cliente esté preparado para maximizar el uso de sus herramientas.

Defontana ofrece una amplia gama de soluciones que abordan diversas necesidades empresariales a través de módulos especializados:

• ERP: Defontana proporciona una solución ERP integral que optimiza la gestión empresarial al unificar funciones clave en una sola plataforma. Su sistema abarca áreas fundamentales como finanzas, contabilidad, inventario, compras, ventas y recursos humanos, ofreciendo a pequeñas, medianas y grandes empresas una visión completa y en tiempo real de sus operaciones. La interfaz del sistema es intuitiva y personalizable, lo que permite adaptar la plataforma a las necesidades específicas de cada organización, facilitando así una toma de decisiones más eficiente. Además, ofrece soporte técnico especializado y actualizaciones continuas para asegurar que las empresas se mantengan competitivas en un entorno en constante cambio.
• Zenda: Un software especializado en la gestión de recursos humanos, que simplifica tareas como el manejo de nómina, administración de beneficios, control de asistencia y gestión del talento, mejorando la eficiencia en la administración del personal.
• Tivendo: Un sistema de punto de venta (POS) que facilita la gestión de ventas en tiendas y restaurantes, incluyendo el registro de ventas, manejo de inventarios, gestión de clientes y generación de reportes, para optimizar las operaciones de venta y mejorar el servicio al cliente.
• Booker: Una herramienta diseñada para contadores, que facilita la gestión contable, elaboración de reportes financieros y cumplimiento de normativas fiscales. Booker ofrece funcionalidades avanzadas para el manejo de libros contables, conciliaciones bancarias y preparación de declaraciones.

La propuesta de valor de Defontana no solo radica en la oferta de productos de alta calidad, sino también en su capacidad para proporcionar un servicio integral. Con un equipo de más de 40 profesionales altamente calificados, Defontana asegura una consultoría inicial completa y soporte técnico continuo sin costos adicionales. Esto incluye servicios de implementación de sistemas, capacitación y asistencia técnica, lo que garantiza una integración fluida y efectiva de sus soluciones en los procesos empresariales de sus clientes.

Lo que realmente diferencia a Defontana en el mercado es su enfoque en ofrecer soluciones adaptadas a las normativas locales de cada país en América Latina. En el Perú, por ejemplo, Defontana adapta sus sistemas a las especificidades del mercado local, lo que demuestra su compromiso con la excelencia y la adaptación a las necesidades particulares de cada región.

De acuerdo con un informe de Macroconsult, el 23% del gasto mensual de los hogares en el Perú se destina a alimentación, siendo el más significativo dentro de su presupuesto total. Sin embargo, en los últimos años, cubrir la canasta básica se ha convertido en un reto para las familias considerando que su costo se ha incrementado. Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), esto se debe a la recesión económica y el aumento de los índices de inflación.

Por ello, con el objetivo de mejorar el ingreso de las familias, en el 2003 entró en vigencia la Ley de Prestaciones Alimentarias 28051 que les ofrece a las empresas una alternativa para mejorar la calidad de vida de sus colaboradores a través de tarjetas para la adquisición de comida y alimentos, las cuales se pueden usar en restaurantes, supermercados, bodegas, minimarkets, entre otros.

Para Stéphane Michelin, CEO de Pluxee Perú, empresa líder de beneficios e incentivos, las tarjetas de alimentación representan una solución transversal que permite a las empresas atraer, retener y fidelizar el talento y a las personas, aumentar su capacidad adquisitiva. “Además, aplicando la norma, su salario no se ve afectado, lo cual es una gran ventaja en un contexto laboral y económico tan competitivo”.

Beneficios para todos los hogares

Por otro lado, se identificó que los usuarios de tarjetas de alimentación lograron mejorar la calidad de alimentos que consumen en un 32%, a la vez que su gasto en esta categoría se incrementó en 5%. Es decir, tras recibir la tarjeta, los colaboradores pudieron destinar un mayor monto al gasto exclusivo en alimentación, a la vez que este importe les permite frecuentar establecimientos formales, que brindan mayor seguridad alimentaria.

En línea con ello, Stéphane Michelin recalca que “los trabajadores pueden llegar a recibir, de acuerdo con la ley, hasta el 20% de su remuneración en tarjetas lo cual impacta positivamente sus condiciones de vida. Con estos beneficios, las empresas aportan a la consolidación de una fuerza laboral más saludable”.

Dinamización de la economía

En las empresas, el monto asignado a la tarjeta no está considerado dentro del cálculo de derechos o beneficios laborales; es decir se evita el cargo asociado a pagos de gratificaciones, CTS y ESSALUD, y genera ahorros en sobrecostos laborales, protegiendo su desempeño y crecimiento.

“En Pluxee, la tarjeta de alimentación representa una ventaja competitiva para las organizaciones al ser una herramienta que les permitir mejorar sus niveles de employee engagement, además de representarles un ahorro y optimizar el presupuesto destinado a la planificación salarial”, concluyó el CEO de Pluxee Perú.

Finalmente, el mercado de prestaciones alimentarias promueve la formalización, reflejado en un aumento del 17% en el gasto formal y un 30% en el canal moderno, a la vez que impacta positivamente en las ventas de los establecimientos afiliados.

En un mundo cada vez más consciente de la importancia de la diversidad e inclusión en el lugar de trabajo, una forma de discriminación que sigue siendo prevalente es el edadismo.

Este término hace referencia a la discriminación por edad, especialmente hacia los trabajadores mayores, y representa una pérdida significativa tanto para las empresas como para la sociedad.

En este artículo, exploraremos las consecuencias negativas del edadismo para las organizaciones y cómo pueden revertir esta tendencia en beneficio propio y de la sociedad.

Pérdida de talento: El valor incalculable de la experiencia

Una de las consecuencias más inmediatas y evidentes del edadismo es la pérdida de talento. Los trabajadores mayores poseen un conjunto único de habilidades, experiencias y conocimientos que no pueden ser fácilmente reemplazados por generaciones más jóvenes.

• Conocimiento y sabiduría: a lo largo de sus carreras, los trabajadores mayores han acumulado un vasto conocimiento sobre la industria, las operaciones internas de la empresa y la gestión de relaciones con clientes y proveedores.

• Resolución de problemas: contrario a la creencia de que los empleados mayores son menos innovadores, estos trabajadores aportan una perspectiva diferente basada en su experiencia. Son capaces de conectar ideas de manera única, combinando métodos tradicionales y enfoques modernos para resolver problemas de manera efectiva.

• Mentoría y desarrollo de talento: los empleados mayores también juegan un papel crucial en la mentoría y desarrollo del talento joven. Al compartir sus conocimientos y experiencias, ayudan a preparar a la próxima generación de líderes, algo que es esencial para el crecimiento y la sostenibilidad a largo plazo de cualquier organización.

• Deterioro de la cultura organizacional: descartar a los colaboradores mayores puede crear una percepción de discriminación y falta de equidad, afectando negativamente la moral y el compromiso de los empleados.

Consecuencias sociales: Impacto psicológico y emocional

El edadismo no es solo un problema económico o empresarial, sino también un problema social. La discriminación por edad puede tener profundas repercusiones psicológicas y emocionales para las personas mayores, así como un impacto negativo en la sociedad en general.

• Desmoralización y aislamiento: los trabajadores mayores pueden sentir que su experiencia y habilidades no son apreciadas, lo que puede afectar su autoestima y bienestar mental.
• Estigmatización y discriminación: el edadismo también perpetúa estereotipos negativos sobre los mayores, reforzando la idea de que son menos capaces o menos valiosos. Esto no solo afecta a los individuos directamente implicados, sino que también contribuye a una cultura de discriminación y exclusión en la sociedad.

Responsabilidad social empresarial: El papel de las organizaciones en la lucha contra el edadismo

Es evidente que el edadismo es perjudicial tanto para las empresas como para la sociedad. Entonces, ¿Qué pueden hacer las empresas para combatir esta forma de discriminación y aprovechar al máximo el talento de los trabajadores mayores?

• Promover la diversidad de edad.
• Ofrecer formación y desarrollo profesional continuo.
• Fomentar un entorno de trabajo inclusivo.
• Impulsar la inclusión desde los procesos de selección de personal al no discriminar ni poner límites de edad a las vacantes.

En última instancia, la lucha contra el edadismo no es solo una cuestión de justicia social, sino también una estrategia empresarial inteligente que puede contribuir al éxito a largo plazo de cualquier organización.

Por Carlos Cadillo Ángeles, socio de Miranda & Amado

En una reciente sentencia, la Corte Suprema del Poder Judicial recuerda que frente a una demanda laboral de pago del trabajo en sobretiempo (también llamado horas extras), se aplica la presunción legal establecida por el artículo 7 del Decreto Supremo N° 004-2006-TR. Según esta norma, si el trabajador se encuentra en el centro laboral antes de la hora de ingreso o permanece después de la hora de salida, se presume que el empleador ha dispuesto la realización de horas extras por todo el periodo de permanencia del trabajador, salvo que se pruebe lo contrario, de forma objetiva y razonable.

Tomando en cuenta que se hace referencia a horarios de ingreso y salida y al centro de trabajo, dicha norma está dirigida al personal fiscalizado que realiza labores presenciales. Es decir, a aquellos trabajadores sujetos a una jornada laboral y, por ello, que tienen un horario de labores asignado, según el contrato de trabajo, alguna disposición interna o por directriz del empleador. Además, se trata de personal que presta sus servicios total o parcialmente de forma presencial en el centro de trabajo.

Al respecto, la Corte Suprema precisa que dicha presunción legal es relativa porque admite prueba en contrario. Esta prueba en contrario recae en el empleador, quien puede demostrar que el trabajador permaneció en el centro de trabajo sin efectuar las horas extras que reclama. Por ello, si en el proceso judicial se determina que este permaneció en el lugar de labores antes o después del horario de trabajo, pero el empleador demuestra que existen causas objetivas y razonables que desvirtúan dicha presunción; la demanda laboral deberá ser infundada. Por el contrario, si el empleador no logra desvirtuar la referida presunción, la demanda laboral de reconocimiento y pago por el trabajo en sobretiempo será fundada.

Por eso, la carga de la prueba en contrario recae en el empleador, quien puede acreditar que el trabajador realizó actividades distintas a la labor efectiva durante el tiempo que este permaneció en el centro laboral fuera del horario de trabajo. Para la Corte Suprema, esta interpretación tiene coherencia con el artículo 18 del Decreto Supremo N° 008-2002-TR, que define el trabajo en sobretiempo como la prestación efectiva de servicios en beneficio del empleador. Además, este mismo artículo señala que los tiempos que puedan dedicar los trabajadores fuera de la jornada ordinaria en actividades distintas, no serán consideradas como sobretiempo. En este sentido, la Corte Suprema señala que las horas que puedan dedicar los trabajadores fuera de la jornada ordinaria en actividades distintas a la labor efectiva, no serán consideradas como sobretiempo.

Los criterios desarrollados se encuentren en una reciente Casación Laboral, a partir de la demanda laboral de un trabajador que solicitaba el pago del tiempo de traslado como trabajo en sobretiempo. En primera y segunda instancia se concluyó que el empleador demostró que, durante el tiempo de traslado, el trabajador no realizó labores efectivas ni se encontraba a disposición del empleador, en la medida que viajaba sin hacer uso de uniformes y sin las herramientas de trabajo. Por ello, la Corte Suprema considera que dichas instancias aplicaron correctamente al artículo 7 del Decreto Supremo N° 004-2006-TR arriba comentado, en vista que el empleador desvirtuó la presunción legal sobre la existencia del trabajo en sobretiempo.

En los últimos años estamos siendo testigos de que los precedentes de observancia obligatoria emitidos por la SUNAFIL “marcan la cancha” de las relaciones laborales y muchos entramos en pánico.

Desde la creación del Tribunal de Fiscalización Laboral (TFL) se han emitido una serie de precedentes administrativos, los cuales han servido para decidir sobre los procedimientos administrativos sancionadores seguidos en contra de los empleadores. Ante dichos precedentes nos preguntamos ¿son de observancia obligatoria solo para la administración o erga omnes? A continuación, analizaremos este tema que puede ser útil al momento de gestionar las relaciones laborables.

En primer lugar, debemos remitirnos al artículo VI del Título Preliminar del TUO de la Ley General del Procedimiento Administrativo General (TUO de la LPAG), el cual establece que: “Los actos administrativos que al resolver casos particulares interpreten de modo expreso y con carácter general el sentido de la legislación, constituirán precedentes administrativos de observancia obligatoria por la entidad (…)”.

Según el TUO de la LPAG, los actos administrativos, al momento de resolver casos particulares, pueden interpretar de modo expreso y con carácter general el sentido de la legislación, sin embargo, estas interpretaciones no deben entenderse como de aplicación general, sino como de aplicación obligatoria por la entidad que los emana y sus funcionarios.

En línea con lo que establece el TUO de la LPAG, los precedentes administrativos que emite el TFL deben ser entendidos como criterios interpretativos que brinden seguridad jurídica al administrado, a fin de que no se emitan pronunciamientos discordantes de forma paralela. En palabras de Diez-Picazo (1982) “El precedente administrativo es, por tanto, aquella actuación pasada de la Administración que, de algún modo, condiciona sus actuaciones presentes exigiéndoles un contenido similar para casos similares.”

Lo importante es entender que los precedentes administrativos del TFL son criterios que son de observancia obligatoria solo para la administración, mas no para el resto de las personas. Si bien, es importante tomar en cuenta cual es la postura del TFL en diversas materias laborales, no necesariamente deben ser “ley” para gestionar las relaciones laborales.

Decimos ello, pues la aplicación de estos precedentes en actos administrativos puede ir en contra de la propia legislación laboral, como sucede en muchos casos. Si ello sucede los administrados tienen la posibilidad de impugnarlos vía una acción contenciosa administrativa y el Poder Judicial (PJ) tiene la potestad de aplicar un criterio distinto apartándose del precedente administrativo que se haya aplicado en contravención alguna norma. De tal forma, por el principio de jerarquía, los criterios que establezca el PJ se sobrepondrán a los establecidos por el TFL.

Claro ejemplo de lo expuesto es la contradicción de criterios adoptados por el TFL y el PJ respecto de la extensión unilateral de beneficios obtenidos por convenio colectivo de eficacia limitada. Mientras el TFL prohíbe dicha extensión mediante precedente de observancia obligatoria recaído en la Resolución de Sala Plena N° 009-2022-SUNAFIL/TFL; el PJ permite la extensión unilateral de beneficios mediante el VIII Pleno Jurisdiccional Supremo en Materia Laboral y Previsional en los siguientes términos: “no se puede extender los efectos del convenio colectivo suscrito por un sindicato minoritario a aquellos trabajadores que no estén afiliados al mismo o que no estén sindicalizados, salvo que el propio convenio, por acuerdo entre las partes, señale lo contrario en forma expresa o el empleador decida unilateralmente extender los efectos del convenio colectivo a los demás trabajadores; siempre y cuando se refieran solamente a beneficios laborales más favorables al trabajador.” (El énfasis es propio).

Ahora bien, es preciso señalar que ningún precedente, aun cuando sea emitido por la Corte Suprema o el TFL, tiene carácter vinculante erga omnes. Es decir, ni los criterios que se establezcan en un precedente de observancia obligatoria o los que se establezcan en Plenos Jurisdiccionales son criterios a los que estemos obligados a seguir. Ello pues, el único facultado para establecer precedentes vinculantes que operen como reglas en nuestro ordenamiento jurídico es el Tribunal Constitucional (TC).

La finalidad de este breve artículo es advertir que el TFL puede emitir precedentes que parecieran ser reglas impuestas a todos los empleadores y que deben regirse para gestionar las relaciones laborales privadas, pero ello no es así. Estos precedentes solo son de observancia obligatoria para la administración, y los empleadores pueden – luego de asesorarse debidamente – determinar si resulta válido aplicar estos precedentes o no en sus relaciones laborales.