En el dinámico mundo empresarial y organizacional, la gestión de compensaciones se ha consolidado como un pilar fundamental para el éxito y la sostenibilidad competitiva. Una gestión eficaz no solo permite atraer y retener al mejor talento, sino también motivar e impulsarlo hacia el logro de los objetivos estratégicos. En este contexto, Compensa, consultora peruana de gestión humana organizacional, conmemora 25 años de trayectoria liderando la transformación de la gestión de compensaciones en el Perú. A lo largo de este cuarto de siglo, Compensa se ha destacado por su compromiso con la profesionalización de la gestión de compensaciones, brindando soluciones especializadas y adaptadas a las necesidades de cada cliente.

Este artículo especial explora los desafíos, logros y la visión de Compensa a través de la experiencia de su CEO & Founder, Enrique Chavez Gurmendi, quien ha liderado la empresa desde sus inicios.

Orígenes y Visión Inicial
(¿Cómo nació Compensa y cuál fue la visión inicial de la empresa?)

Compensa nació con la visión de profesionalizar la gestión de compensaciones en el Perú, un campo que, en sus inicios, carecía de un suficiente desarrollo técnico necesario. Enrique Chavez, ingeniero industrial de profesión y con experiencia en el área de Gestión Humana, identificó la necesidad de brindar a las empresas una herramienta que les permitiera gestionar las compensaciones de manera efectiva y estratégica.

“Uno de los mayores desafíos al iniciar Compensa fue competir con consultoras de mayor trayectoria y credibilidad”, se comenta desde Compensa. “Además, asumimos la gran responsabilidad de hacernos cargo de un aspecto tan sensible como el sistema salarial de las empresas que confiaron en nosotros desde un inicio”.

Evolución del Concepto de Compensaciones
(¿Cómo ha evolucionado el concepto de compensaciones en las empresas desde que iniciaron hasta hoy?)

En estos 25 años, el concepto de compensaciones ha experimentado una profunda transformación. La globalización, los cambios en la legislación laboral y, sobre todo, la competitividad y la transformación digital han redefinido las prácticas y las expectativas en este campo.

“La transformación digital ha influido enormemente en la gestión de compensaciones”, se señala desde Compensa. “Al inicio, Enrique Chavez aprendió a gestionar compensaciones con papel milimetrado. Hoy, incluso, se vislumbra la posibilidad de que la Inteligencia Artificial asista a las organizaciones en los ajustes salariales”.

Compensa ha sabido adaptarse a estos cambios, ayudando a transitar hacia nuevos modelos de gestión de compensaciones, donde la tecnología juega un papel cada vez más relevante. “De nada sirve contar con la última tecnología si internamente no se cuenta con los sistemas y procesos que le den sustento y respaldo”, se enfatiza.

La promulgación de la Ley 30709 de Igualdad Salarial también ha marcado un hito importante en la evolución de las compensaciones en el Perú. Esta ley ha impulsado a muchas empresas a implementar herramientas y procesos para garantizar la equidad salarial, y Compensa ha sido un aliado estratégico en este proceso.

Compensa Hoy: Logros y Valores
(En un entorno económico incierto, ¿qué estrategias han desarrollado para ayudar a las empresas a mantener esquemas de compensación sostenibles?)

A lo largo de su historia, Compensa ha alcanzado importantes logros. “Mantenernos como referentes en el mercado y adaptarnos a los cambios y la modernización es, sin duda, uno de nuestros mayores logros”, afirma con orgullo. “Muchos de nuestros clientes vuelven a contratarnos, lo que demuestra la confianza y el valor que aportamos a sus procesos de crecimiento y maduración”.

Los valores y principios que han guiado a Compensa a lo largo de estos 25 años se centran en el cliente. “Priorizamos una atención cercana y personalizada, en un mundo donde otras consultoras pueden ser frías y ‘replicar’ soluciones de un lado a otro”. Esta cercanía y calidez se reflejan también en el clima interno de la empresa. “Mantenemos un clima interno muy cercano y horizontal, lo que nos permite afrontar los proyectos transmitiendo esa confianza y cercanía que buscamos con el cliente”.

Asimismo Compensa se enorgullece de haber formado desde sus inicios a especialistas en compensaciones, los cuales ahora lideran este temas en diversas organizaciones de prestigio nacional e internacional.

Mirando al Futuro
(¿Qué tendencias ven en el futuro de las compensaciones y cómo se están preparando para ello?)

Compensa se proyecta hacia el futuro con una visión clara: seguir escalando y explorando soluciones innovadoras que faciliten la gestión de compensaciones. “Buscamos apoyarnos en la tecnología para centralizar y optimizar recursos y conocimiento”, se comenta desde Compensa. “Incluso, desarrollar nuestros propios sistemas o software, pero manteniendo nuestro enfoque minimalista y sencillo. Creemos que implementar compensaciones debe aliviar al cliente y no complicarle la vida”.

En este camino hacia el futuro, Compensa ha lanzado nuevas iniciativas como:

• Compack Store: Un marketplace de soluciones de compensaciones, plantillas y estudios.
• Top Pay Certification®: Una certificación que reconoce las mejores prácticas de gestión de compensaciones.
• Outsourcing y BPO: Reforzando la idea original de Compensa de ser el departamento de gestión de compensaciones para empresas que necesitan apoyo en labores diarias de gestión salarial, análisis y evaluación de puestos.

Conclusión

Compensa celebra 25 años de trayectoria con la satisfacción de haber contribuido significativamente a la profesionalización de la gestión de compensaciones en el Perú. Con un enfoque centrado en el cliente, una cultura interna sólida y una visión de futuro clara, Compensa se proyecta como un aliado estratégico para las organizaciones que buscan atraer, retener y motivar al mejor talento en el competitivo mundo empresarial y organizacional.

Por Cadillo Ángeles, Socio de Miranda & Amado Abogados.

La Corte Suprema ha resuelto que el despido de cinco trabajadores sindicalizados fue justificado, debido a la comisión de una falta grave por injurias y ofensas hacia otros empleados, conforme al artículo 25, literal f, del Decreto Supremo N° 003-97-TR. Según las pruebas presentadas en el expediente judicial, se determinó que: (i) los cinco demandantes participaron -con autorización del empleador- en una manifestación convocada por una federación de trabajadores; (ii) durante dicha manifestación pública, portaron pancartas que contenían frases injuriosas en contra de dos trabajadores de la empresa; (iii) los trabajadores ya tenían antecedentes de sanciones previas.

Con relación a las frases de las pancartas, estas acusaban a un gerente de hostigar y fabricar sanciones cobardemente, y de tener un equipo de títeres; y, a una superintendente, de recortar beneficios e incurrir en actos de discriminación. Además, se precisa que, si bien dichas pancartas fueron entregadas por la federación de trabajadores, este hecho no resulta relevante para exonerarlos de la responsabilidad disciplinaria. Por eso, si bien los cinco demandantes -junto con otros trabajadores que participaron en la manifestación pública- ejercían su derecho a la huelga, la empresa tomó conocimiento de dichas frases; lo cual derivó en el inicio del procedimiento de despido justificado en la conducta del trabajador por la comisión de falta grave.

De esta manera, la Corte Suprema considera que la sanción de despido fue válida porque existió un exprofeso ánimo injurioso y vejatorio, que demuestra la intención directa de lesionar y agraviar al empleador y a sus funcionarios. Los comentarios realizados por los demandantes resultaron en agravios a su “honor”, “buena imagen y “reputación”. La Corte precisa que no se rechaza el derecho a la huelga o sindicalización que ejercieron los demandantes, sino el hecho de haber injuriado a representantes de la empresa demandada. Este comportamiento no forma parte del derecho a la libertad de expresión o a la huelga -derechos que no son ilimitados-, ni deben colisionar con otros derechos constitucionales, como el honor y la imagen.

En la sentencia, la Corte Suprema indica que, en las ofensas, insultos o faltas de respeto hacia los superiores y compañeros de trabajo, se deben tener en cuenta circunstancias como el “clima de tensión y enfrentamiento imputable a ambas partes”. No todas las ofensas verbales son motivo de despido, sino aquellas que injustamente ataquen al honor de la persona afectada o busquen ofender su dignidad; siempre que ello se realice dentro del contexto de la relación laboral o en ocasión de la misma, y tener en cuenta las circunstancias de lugar y tiempo. En resumen, la Corte señala que las ofensas deben analizarse en función de las expresiones utilizadas, la finalidad perseguida y los medios y circunstancias en que se producen. En ese contexto, si bien los empleadores tienen la facultad para despedir a un trabajador por una falta grave, dicha decisión debe estar respaldada con pruebas suficientes y evaluarse según las premisas contextuales antes mencionadas.

Por último, cabe mencionar que los demandantes argumentaron haber sido afectados por un despido nulo por motivos sindicales; y, solicitaron su reposición y el pago de las remuneraciones devengadas, así como los depósitos correspondientes a la compensación por tiempo de servicios. Sin embargo, la Corte Suprema concluyó que el despido fue justificado debido a la comisión de falta grave, desvirtuando así el despido nulo; más aún cuando los demandantes no demostraron vinculación alguna entre estos supuestos actos antisindicales con el despido.

Por: Germán Lora, Socio de Damma Legal Advisors.

Los avances tecnológicos suponen una transformación en diversos aspectos de nuestras vidas, a los que no son ajenas las relaciones laborales. La automatización de los procesos, nuevas maquinarias, herramientas e incluso evaluaciones de desempeño son muestra clara de que nos encontramos frente a tiempos de cambio que muy probablemente supondrán la variación de puestos de trabajo, creando nuevas responsabilidades y funciones, así como eliminando otras.

Ante este innegable e inevitable panorama, surge la preocupación de aquellos cuyos puestos se puedan encontrar en riesgo de ser reemplazados por asistentes virtuales o softwares capaces de realizar tareas equivalentes o incluso, exactamente el mismo proceso que hoy por hoy, ejecuta un trabajador.

Sin embargo, lejos de fomentar el empleo teniendo en cuenta las nuevas tecnologías, ciertos congresistas, demostrando una vez más su acostumbrada falta de análisis del costo beneficio en sus propuestas legislativas son (in)oportunos en presentar iniciativas que suponen más costos irrazonables, lo cual a todas luces supone desalentar la contratación formal.

Por ejemplo, hoy, en la búsqueda de la formalidad, las juntas de propietarios de edificaciones pueden acogerse al régimen de la microempresa, por ende, aquellos guardianes o porteros que contraten, gozan de los beneficios laborales propios de dicha modalidad de contratación, donde además del derecho a la remuneración mínima vital y los 15 días de vacaciones, los trabajadores tienen una jornada de trabajo y el pago del sistema integral de salud, entre otros beneficios como los feriados y descansos semanales.   Sin embargo, ¿qué entidad del Estado informa o educa sobre esta normativa laboral? ¿cuántos operativos realiza SUNAFIL para la verificación del cumplimiento de esta obligación laboral?

Pero frente a los incumplimientos en la contratación de este colectivo de trabajadores, nuestro Congreso – a través del Proyecto de Ley 10550-2024- no tiene mejor idea que incrementar todos los beneficios laborales y prohibir la tercerización del servicio de guardianía o portería de los edificios o condominios. Es decir, no entienden nada. Incrementando beneficios no se formaliza a los trabajadores.

El proyecto tiene el objetivo de establecer un nuevo régimen laboral especial para porteros y guardianes de edificios con fines habitacionales. Revisando dicho proyecto, es fácil advertir que no se trata de un régimen especial que tenga en cuenta las particularidades del empleador; por el contrario, las condiciones y beneficios laborales contenidos en este son los mismos que tendría un trabajador del régimen laboral de la actividad privada de una gran empresa y más.

Pero ¿qué quiere decir esto? Que, la junta de propietarios de un edificio deberá cumplir con pagar, entre otros, dos gratificaciones anuales equivalentes al sueldo que regularmente recibe el trabajador, además de la compensación por tiempo de servicios y las vacaciones anuales de 30 días calendario, además de los aportes al seguro social y la cotización en el sistema previsional que el trabajador elija.

Si bien en un primer momento pareciera una iniciativa atractiva para aquellos trabajadores que cumplen estas funciones, lo cierto es que, el proyecto no tiene en cuenta que una junta de propietarios no es, en modo alguno, una empresa generadora de ganancias (utilidades). Evidentemente, una junta de propietarios no se constituye con dicho fin, sino solamente para actividades relacionadas a la administración de las viviendas, ejecutando acciones que de ninguna manera generan rentas para sus participantes.

La propuesta legislativa tampoco repara en que, ante un incumplimiento a la legislación laboral detectado por SUNAFIL, la cuantía de la multa que deberá pagar la junta de propietarios sería equivalente a las que se encuentran obligadas las medianas y grandes empresas, como si, repetimos, fuesen generadoras de rentas.

Viendo la otra cara de la moneda, no nos encontramos muy lejos de posibles innovaciones tecnológicas que faciliten la sistematización en la vigilancia y administración de edificios. Así, mediante softwares u otras formas de automatización, las funciones que en su momento correspondían a un portero, posiblemente sean ejecutadas automáticamente, sin embargo, nuestros congresistas se quedan en la anacrónica y tantas veces pedida prohibición del uso de la figura de la tercerización de servicios, como si esa fuera la solución a todos los problemas del mercado laboral peruano.

No yendo muy lejos, es factible que, alguna empresa, tal vez especializada en el rubro de la vigilancia y seguridad, implemente la posibilidad de gestionar a distancia tales labores, siendo posible que, un solo trabajador sea el encargado de la portería de varios edificios en distintas localizaciones.

Entonces, es válido que cualquier propietario se pregunte, si las referidas tecnologías facilitan un servicio efectivo y, además, un menor costo, ¿cuál sería el incentivo para contratar un portero o guardián?  Este ejemplo recoge solo una muestra de lo que sucede cuando el análisis costo beneficio de la propuesta es nulo, siendo uno más de los varios que podemos encontrar no solamente en calidad de proyecto de ley, sino también en normas vigentes que únicamente suponen desalentar la contratación formal en nuestro país.

Por dicha razón, somos de la opinión que, nuestras autoridades no tienen en cuenta las preguntas correctas: ¿el proyecto tiene un beneficio real? ¿incentivo la contratación formal? ¿cómo influyen las nuevas tecnologías? No estaría de más que, en un mercado laboral ampliamente informal como el nuestro, nos detengamos un momento a pensar sobre las consecuencias de legislar en tiempos de severos cambios y avances tecnológicos.

Por:  Rosario Almenara – vicepresidenta de LHH DBM Perú.

Desde mi experiencia como Consultora, puedo observar con satisfacción que la presencia de mujeres en roles de liderazgo es cada vez mayor.

En distintos niveles jerárquicos—desde directoras y gerentes hasta posiciones de jefatura—y en diversas áreas funcionales, como dirección general, finanzas, recursos humanos, comercial, legales y tecnología, las mujeres están ocupando espacios estratégicos. Este avance se da, además, en múltiples sectores económicos, desde la banca y los seguros hasta el retail, telecomunicaciones, minería y oil & gas. La creciente diversidad en la alta dirección es una muestra del camino recorrido, pero también un llamado a seguir impulsando esta transformación.

Las cifras respaldan esta tendencia. De acuerdo a un análisis realizado por LHH DBM, en 2024, el 49% de las mujeres en los programas de transición laboral, lograron reinsertarse en el mercado laboral con un incremento en sus ingresos. Además, el 98% de las ejecutivas, accedieron a un puesto igual o superior al anterior, evidenciando un avance sostenido en su desarrollo profesional. Estos números no solo reflejan un progreso individual, sino un cambio estructural en la forma en que el talento femenino es valorado y promovido en las organizaciones.

Les comparto algunos consejos sobre el rol de liderazgo de las mujeres:

Autoevaluación: Ahora bien, el liderazgo no es solo cuestión de oportunidades, sino de preparación y estrategia. A nivel profesional, es fundamental la autoevaluación constante: establecer objetivos, trabajar en la carrera y contar con mentores que guíen y acompañen el crecimiento. La experiencia, los resultados y los logros visibles en cada rol desempeñado son claves para la evolución profesional. Asimismo, la capacidad de adaptación a cambios organizacionales, de estrategia o de liderazgo es un atributo indispensable en un mundo empresarial en constante transformación.

Visión de negocio: Tener una amplia visión de negocio, asumir retos y oportunidades, tomar la iniciativa y estar siempre preparada para la innovación son elementos que marcan la diferencia. Es esencial expresar opiniones y compartir perspectivas sobre los temas de responsabilidad y expertise. En el liderazgo, la intuición juega un papel relevante: la capacidad para identificar, analizar y resolver problemas, integrar información y conceptualizar soluciones es un activo importante.

Relacionamiento: El liderazgo efectivo también se construye sobre relaciones sólidas. Desarrollar una red de contacto de alto nivel, tanto con jefes y pares como con colaboradores, clientes y proveedores, fortalece la capacidad de gestión y genera confianza en el entorno profesional. La comunicación clara y efectiva con cada uno de estos actores es un pilar en la toma de decisiones y en la ejecución de estrategias.

Inteligencia emocional: Finalmente, un factor clave para sostener una carrera de alto impacto es la inteligencia emocional. En momentos de estrés y alta responsabilidad, la capacidad de gestionar emociones, mantener la calma y equilibrar la vida personal y profesional marca la diferencia entre un liderazgo sólido y uno que se debilita ante la presión.

El camino del liderazgo femenino sigue en ascenso. Las cifras muestran que cada vez más mujeres no solo alcanzan posiciones de decisión, sino que lo hacen con éxito y mejores condiciones. Es momento de consolidar estos logros, inspirar a más mujeres a asumir estos roles y seguir transformando la manera en que las organizaciones valoran el talento femenino. En tu rol de liderazgo muestra un alto nivel de preparación, determinación y una visión clara del futuro.

• ¿Por qué algunos empleados logran mayor productividad trabajando menos horas? La respuesta podría transformar el futuro del trabajo

Los correos electrónicos a las 10 de la noche y los mensajes de WhatsApp durante el fin de semana se han convertido en la nueva normalidad laboral. Sin embargo, esta hiperconectividad está generando una crisis silenciosa que amenaza la productividad empresarial, revela Magin Viviano, director del área de Gestión Humana de la EPG Continental.

La trampa de la disponibilidad 24/7

“Pasar más tiempo conectado al trabajo no significa automáticamente ser más productivo”, advierte Viviano. De hecho, la evidencia sugiere lo contrario: los empleados sobrecargados cometen más errores, entregan trabajos de menor calidad y eventualmente caen en el agotamiento profesional, generando costos ocultos que pueden dañar la reputación de la organización.

La revolución silenciosa

Las empresas más innovadoras están descubriendo que el verdadero equilibrio vida-trabajo va más allá de la simple distribución de horas. Las estrategias que están marcando la diferencia incluyen:

• Horarios verdaderamente flexibles que permiten a los empleados elegir sus mejores momentos de productividad
• Modelos híbridos que combinan lo mejor del trabajo presencial y remoto
• La revolucionaria semana laboral de cuatro días, que está demostrando aumentos sorprendentes en la productividad
• Políticas estrictas de desconexión digital para proteger el tiempo personal

El factor tecnológico: ¿aliado o enemigo?

La tecnología, que prometía liberarnos, puede convertirse en una cadena digital si no se gestiona adecuadamente. “Las plataformas de videollamadas y las herramientas de gestión han revolucionado el trabajo remoto, pero sin límites claros, pueden erosionar la salud mental de los empleados”, explica Viviano.

El costo del desequilibrio

Las consecuencias de ignorar el equilibrio vida-trabajo van más allá del bienestar individual. Las empresas están perdiendo talento valioso y enfrentando caídas en la productividad cuando sus empleados operan constantemente bajo presión, “corriendo contra el reloj”.

El futuro del trabajo

La pandemia aceleró una transformación que ya estaba en marcha: el equilibrio vida-trabajo ha dejado de ser un beneficio opcional para convertirse en una necesidad estratégica. Las organizaciones que no se adapten a esta nueva realidad corren el riesgo de quedarse atrás en la guerra por el talento.

“Las empresas más exitosas serán aquellas que entiendan que la productividad no se mide por las horas de conexión, sino por la calidad del trabajo y el bienestar de sus equipos”, concluye Viviano.

La transformación digital y el trabajo híbrido han intensificado el síndrome de burnout, generando nuevos patrones de agotamiento post-pandemia.

El síndrome de burnout se ha convertido en una epidemia silenciosa en el ámbito corporativo, con consecuencias alarmantes para la productividad y la retención del talento, según revela Magin Viviano Bustinza, director del área de Gestión Humana de la EPG Continental.

La investigación destaca un incremento preocupante del 25% en casos de ansiedad y depresión reportados por la OMS, fenómeno que se ha visto exacerbado por la difuminación de los límites entre vida laboral y personal en la era del trabajo remoto.

“Estamos observando un patrón inquietante donde el agotamiento laboral ya no es solo un problema individual, sino una crisis organizacional que requiere atención inmediata”, advierte Viviano Bustinza.

Señales ignoradas por las empresas

El experto identifica signos críticos que las organizaciones suelen pasar por alto:

• La presencia física pero ausencia mental de los trabajadores
• El aislamiento progresivo en equipos antes colaborativos
• La pérdida de eficiencia en profesionales anteriormente destacados
• Cambios significativos en patrones de sueño y alimentación

Impacto económico

“Las empresas están pagando un alto precio por ignorar estas señales”, señala el especialista. El costo se refleja en:

• Disminución de hasta 33% en el desempeño laboral
• Aumento en la rotación de personal
• Incremento en gastos de contratación y capacitación
• Deterioro de la calidad del trabajo y la innovación

Soluciones innovadoras

Las organizaciones líderes están adoptando estrategias preventivas que incluyen:

• Implementación de modelos de trabajo flexibles
• Desarrollo de liderazgos centrados en el bienestar
• Creación de espacios seguros para la expresión de preocupaciones
• Programas integrales de manejo del estrés

“El burnout no es una fatalidad inevitable”, concluye Viviano Bustinza. “Las organizaciones que están construyendo culturas centradas en el bienestar no solo están protegiendo a su personal, sino que están asegurando su competitividad futura.”

Por: Alejandro Navarrete – Abogado principal del Estudio Navarrete Maldonado Abogados.

Cuando un trabajador denuncia un caso de hostigamiento sexual, el área de Recursos Humanos debe trasladar la denuncia al Comité de Intervención Frente al Hostigamiento Sexual dentro de un día hábil.

De conformidad con el numeral 29.5 del artículo 29 del Reglamento de la Ley N° 27942, el Comité tiene un plazo de 15 días calendario para llevar a cabo la investigación, emitir su informe y recomendar, según corresponda, la imposición de una sanción o el archivo del caso. Además, debe proponer medidas para prevenir la ocurrencia de futuros casos.

Una duda frecuente es si este plazo puede ampliarse cuando el caso es complejo y requiere un análisis más detallado. Sin embargo, la norma no prevé excepciones a su cumplimiento. Por el contrario, en virtud del principio de celeridad, el respeto a este plazo es obligatorio.

En esa línea, el Tribunal de Fiscalización Laboral, mediante la Resolución N° 318-2024-SUNAFIL/TFL-Primera Sala, ha establecido que el incumplimiento de los plazos establecidos en el Reglamento de la Ley N° 27942 constituye una infracción insubsanable. Esto significa que la norma no habilita ninguna excepción a su observancia.

Por lo tanto, al tratarse de un plazo máximo que se ha fijado de forma expresa, el Comité debe garantizar que su investigación concluya en los 15 días establecidos. Para ello, resulta fundamental que, al recibir la denuncia, se elabore un plan de acción que permita gestionar eficientemente los tiempos. Este plan debería incluir, como mínimo, la programación del traslado de la denuncia al presunto hostigador, la recopilación de pruebas (documentos, declaraciones de testigos, entre otros) y la preparación del informe final.

Ante denuncias de hostigamiento sexual, las empresas deben asegurarse de que el Comité actúe de manera eficiente dentro del plazo normativo, evitando riesgos legales y garantizando una respuesta oportuna para la protección de la víctima.

En el Día de la lucha contra el hostigamiento sexual en el ámbito laboral, llama la atención que los casos registrados ante el Ministerio de Trabajo por los empleadores han aumentado hasta un 241% desde el año 2020 hasta el 2024, que fueron de 469 a 1,612, respectivamente.

Ante un tema de relevancia en las relaciones laborales, Valeria Osorio, asociada del área Laboral de Miranda & Amado, comenta algunos aspectos claves para los empleadores, y así prevenir y responder frente a los casos que se presenten.

1. Aumento de los casos registrados e implicancias

Toda organización del sector privado está en la obligación de registrar los casos de hostigamiento sexual en el trabajo (HST) que recibe ante la plataforma del Ministerio de Trabajo. El incremento de esta cifra sugiere que no solo se viene cumpliendo con esta obligación, sino que cada vez más gente identifica y se anima a denunciar situaciones similares.

Frente a ello, recomendamos revisar el nivel de cumplimiento de las obligaciones legales de prevención y sanción, así como elaborar estrategias que eviten las conductas de HST.

• Compliance frente al HST: Reglamentación y protocolos

El primer grupo de obligaciones supone contar con un sistema de prevención frente al HST, siguiendo la normativa específica que regula el HST; lo cual incluye:

• Contar con una política de prevención y sanción frente al HST, que explicite el compromiso de tolerancia cero de la organización.
• Definir un procedimiento para investigar los casos de HST, con las garantías, etapas y plazos.
• Contar con un Comité de Intervención frente al Hostigamiento Sexual o un Delegado/a, según la cantidad de personal.

• Compliance frente al HST: Capacitación, comunicación y detección

El segundo grupo de obligaciones se enfocan en las acciones de capacitación y comunicación, que incluye:

• Difundir periódicamente los protocolos y políticas de la organización.
• Realizar una capacitación de prevención del HST al inicio de la relación con la organización.
• Realizar una capacitación anual especializada al personal encargado de investigar y participar en los procedimientos de HST (incluido el Comité).
• Realizar evaluaciones anuales para identificar la prevalencia del HST en la organización.

• Estrategias preventivas

Las organizaciones pueden adoptar una estrategia enfocada en la gestión del personal, siguiendo alguna de estas acciones:

• Capacitar de forma específica a cada grupo según su rol. Por ejemplo, a los líderes para que refuercen la conducta esperada o respecto a la atención de casos de HST, al ser normalmente ellos quienes toman el primer contacto con los trabajadores afectados o de los hechos ocurridos.
• Desarrollar auditorías internas para actualizar o reforzar la reglamentación y documentación interna.
• Diseñar y elaborar material de difusión que sensibilice al personal y fomente una cultura de respeto y libre de HST.

• Reforzar la toma de decisiones

• Crear una base de datos con la casuística de los casos previos tratados -con hechos en abstracto y sin identificar a las personas-, asegurando que el conocimiento se transfiera a los nuevos miembros del equipo encargado de investigar y sancionar casos de HST.
• Capacitar al Comité o Delegado y a los equipos de Recursos Humanos para que la sanción que se recomiende o decida frente a algún responsable sea la más adecuada.

• Recomendación

Erradicar el HST no es solo una obligación legal; es un compromiso con el bienestar, seguridad  y desarrollo de todo el personal. La verdadera transformación empieza cuando cada miembro de una organización reconoce la importancia de su participación en el mantenimiento de una cultura de respeto y equidad. 

Germán Lora – Socio de Damma Legal Advisors

Carlos Ramos laboró durante 10 años como analista de sistemas en una empresa de su ciudad, siendo un trabajador muy comprometido y dedicado. A pesar de ello, sin motivo o causa alguna su empleador le comunicó su decisión de despedirlo, ofreciéndole el pago de la indemnización por despido arbitrario, pago que no aceptó, pero igual se hizo efectiva su desvinculación.

Un amigo suyo le había comentado tiempo atrás que, en el sector privado, los trabajadores tenían un plazo de caducidad de 30 días hábiles (a pesar de que la ley los establece como calendario) para accionar contra el despido arbitrario. Pese a ello, consultó con un abogado y presentó una demanda judicial exigiendo su reposición en el puesto de trabajo.  Don el resultado fue favorable gracias a que pudo interponer la demanda antes de que venciera el plazo.

Si bien había logrado ser repuesto, consideraba que su despido había sido humillante y que había afectado gravemente su esfera psicológica y emocional, al igual que su esfera patrimonial al no haber podido conseguir un nuevo empleo durante el tiempo que duró el proceso judicial.

Su abogado le informó que tenía un plazo de prescripción de 10 años para solicitar el pago de una indemnización por daños y perjuicios causados por el despido. Con solidas pruebas del perjuicio causado, interpuso una nueva demanda, obteniendo finalmente una indemnización.

Pasaron unos años y Carlos decidió aceptar una nueva oferta de trabajo. En donde luego de dos años después de laborar en su nuevo empleo, se encontraba revisando las boletas de pago que le entregaban en su antiguo empleo y se dio cuenta que no le habían pagado de forma correcta sus gratificaciones legales. También recordó que había laborado horas extra, pese a que marcaba diariamente el registro de control de asistencia.

Consultó a su abogado si existía la posibilidad de reclamar el reintegro de sus gratificaciones y las horas extra que nunca le fueron pagadas. Él le respondió que sí, toda vez que el plazo de prescripción para solicitar este tipo de beneficios es de 4 años desde la fecha en que la relación laboral se extinguió. Con este asesoramiento, interpusieron una demanda judicial solicitando todos estos adeudos laborales.

Pasado un tiempo de su desvinculación, Carlos comenzó a evidenciar un dolor en la columna producto del trabajo realizado para su antiguo empleador en condiciones ergonómicas no correctas. En este sentido, su abogado le informó que la pretensión de una indemnización por daños y perjuicios derivada del incumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo podría ser reclamada dentro de los 10 años de haberse la contingencia

El caso de Carlos Ramos es un claro ejemplo de cómo un trabajador puede hacer valer sus derechos si conoce los plazos que nuestra legislación establece. Estos pueden ser de gran utilidad para los empleadores, pues son herramientas que no solo favorecen a los trabajadores, sino que, además, pueden ser utilizadas en situaciones en donde un colaborador no accionó de forma oportuna, independientemente de los argumentos sustantivos con los que cuenten para defender su posición.

Por Carlos Cadillo Ángeles, socio de Miranda & Amado

Una trabajadora no alcanzó las metas establecidas por su empleador, lo que originó el inició de un procedimiento de despido motivado en su capacidad. Como parte de este proceso, se le otorgó un plazo de 30 días para que demuestre que cuenta con la capacidad o corrija las deficiencias detectadas. Sin embargo, transcurrido dicho plazo, el empleador optó por el despido por rendimiento deficiente.

Este supuesto de extinción de la relación laboral, se encuentra tipificado en el artículo 23, literal b, del Decreto Supremo N° 003-97-T. Esta norma establece que el rendimiento deficiente, en relación con la capacidad del trabajador y con el rendimiento promedio en labores y bajo condiciones similares, es una causa justa de despido relacionadas con la capacidad del trabajador.

Frente al cese, la trabajadora presentó una demanda por despido fraudulento y, entre otras pretensiones, solicitó su reposición en el empleo; la cual fue declarada fundada en primera y segunda instancia. El proceso laboral llegó a la Corte Suprema del Poder Judicial, quien reconoció que es posible despedir a un trabajador por la causal de rendimiento deficiente del trabajador; sin embargo, considera que el empleador debe observar la normativa laboral y el principio de razonabilidad. Por ejemplo, sobre este principio, a criterio de la Corte, es adecuado que las metas se establezcan de manera concreta en el contrato de trabajo; pero, podría dejar de ser razonable que dichas metas se incrementen, de manera progresiva y sistemática, hasta el punto que el trabajador tenga dificultades para alcanzarlas.

Adicionalmente, la Corte Suprema indica que una situación de rendimiento deficiente requiere que se identifique una ineptitud sobrevenida que cumpla con los siguientes 6 requisitos: (i) ser verdadera y no simulada; (ii) ser general, referirse al conjunto del trabajo que se le encomienda al trabajador y no únicamente relativa a alguno de sus aspectos; (iii) determinar una aptitud inferior a la media normal de cada momento, lugar y profesión; (iv) referirse al trabajador y no a los medios materiales o de trabajo; (v) resultar permanente y no meramente circunstancial; y, (vi) afectar a las tareas de la prestación laboral y no a la realización de trabajos distintos.

Por último, la Corte señala que, para justificar un despido por rendimiento deficiente, se debe constatar un resultado defectuoso del trabajo desarrollado, una disminución cualitativa y cuantitativa del rendimiento del trabajador, y que ese resultado obedezca a causas exógenas al mismo. Sobre este último criterio, desde el punto de vista de la Corte, la demandante no alcanzó las metas mínimas exigidas por el empleador; sin embargo, considera que la diferencia con los resultados alcanzados es mínima.

Por lo mencionado, en tanto se trató de un rendimiento ligeramente menor a la meta mínima establecida, la Corte consideró irrazonable que el empleador aplique el despido. En este sentido, para la Corte Suprema, no es suficiente un rendimiento inferior al mínimo comunicado y esperado por el empleador; sino, además, la disminución debe ser cuantitativa o cualitativamente importante. En suma, según sentencia la Corte, para un despido por capacidad, la disminución debe ser de tal magnitud que se pueda advertir el bajo rendimiento del trabajador.