A través de iniciativas que promueven la participación y el desarrollo profesional de mujeres en áreas tradicionalmente masculinizadas, Grupo UNACEM viene impulsando una cultura organizacional que fomenta la equidad de oportunidades dentro de la industria. La historia de Merilyn Chumpitaz refleja cómo este compromiso se traduce en una trayectoria profesional que hoy marca un precedente dentro de la organización.

Cuando Merilyn Chumpitaz eligió estudiar Ingeniería Ambiental y de Recursos Naturales sabía que ingresaba a un espacio donde la presencia femenina era minoritaria, una realidad que hoy empresas como UNACEM, empresa parte del Grupo, vienen transformando al impulsar el desarrollo del talento femenino en áreas operativas.

A Merilyn siempre le motivó el trabajo de campo, el dinamismo de las operaciones y la posibilidad de aportar desde la gestión ambiental en distintos frentes. Y así lo logró, años después cuando ingresó a UNACEM como practicante, sin saber que con el tiempo se convertiría en la primera ingeniera mujer en el área de operaciones, marcando un precedente dentro de la organización. Hoy, con más de 13 años en la compañía, se desempeña como supervisora de Medio Ambiente.

Pero su vínculo con la empresa empezó mucho antes de formar parte de ella. Merilyn creció en el área de influencia de la planta de UNACEM y recuerda que siempre fue parte de su entorno cotidiano. “Nací viendo a UNACEM. En el colegio, en la comunidad, todo era Fábrica de Cemento, porque es la empresa industrial más representativa en la zona donde vivía”, cuenta.

Abrir camino en operaciones

Cuando ingresó al área de Medio Ambiente que pertenecía en ese entonces a la Gerencia de Operaciones, Merilyn fue la primera ingeniera mujer en ese espacio. Durante un tiempo tuvo que usar uniformes diseñados para hombres, hasta que la empresa implementó vestimenta adecuada para mujeres en operaciones. Su labor implicaba recorrer diversas zonas de la planta, muelle y las canteras. En su área contaban con una camioneta 4×4 para movilizarse y ella fue una de las primeras mujeres en conducirla.

Recuerda que, al inicio, cada vez que ingresaba o salía de planta, sólo a ella, le pedían mostrar su brevete para comprobar que tenía licencia. Con el tiempo, esas verificaciones dejaron de repetirse y su presencia al volante se volvió parte natural de la operación.

Asumir ese tipo de retos fue parte de su decisión de contar con las mismas herramientas que cualquier colega dentro de la operación, pero más allá de esas experiencias, Merilyn decidió continuar fortaleciendo su preparación para desenvolverse en un entorno altamente técnico. “Sentí que debía prepararme aún más para demostrar con seguridad mis conocimientos y aportar con solidez. Construí mi estilo desde la preparación y la coherencia. Decidí conocer el proceso productivo a fondo para hablar el mismo “idioma” que operaciones. Con el tiempo, el respeto profesional se fue ganando desde el trabajo constante y el conocimiento técnico. Esa experiencia me enseñó que el liderazgo no depende de replicar un modelo preestablecido, sino de construir uno propio basado en la autenticidad, preparación y consistencia” afirma.

Un trabajo que evoluciona con cada reto

A lo largo de su trayectoria en UNACEM, Merilyn ha trabajado en distintos frentes de gestión ambiental: La operación de la planta de tratamiento de aguas residuales, operaciones industriales, gestión portuaria, temas eléctricos, hidrocarburos y actividades vinculadas al sector minero. Para ella, esa diversidad es uno de los aspectos más enriquecedores de su rol. “Lo valioso de mi área es que podemos ver varias aristas”, señala.

Actualmente su labor combina actividades de campo validando condiciones operativas, proponiendo mejoras y articulando acciones en las diferentes áreas. Ese enfoque integral, que conecta lo técnico con la gestión, le permite contribuir a la mejora continua de la operación y fortalecer la cultura ambiental dentro de la planta.

Parte central de su labor consiste en acompañar los procesos en terreno, supervisar actividades críticas, anticipar riesgos y asegurar que cada área mantenga un desempeño ambiental alineado con los estándares internos y regulatorios.

Para Merilyn, cada nuevo reto representa una oportunidad para seguir aprendiendo y ampliando su perspectiva: desde comprender procesos complejos hasta acompañar a los equipos en la implementación de soluciones que integren producción y sostenibilidad. Esa evolución constante es, justamente, lo que da sentido a su labor.

Ser mamá no la detuvo

Sus nuevas responsabilidades coincidieron con una etapa muy significativa en su vida. En 2023 nació su hija y, poco tiempo después, recibió la propuesta de asumir funciones adicionales en la planta de UNACEM en Condorcocha, ubicada a más de 4000 metros sobre el nivel del mar.

Aceptar ese encargo implicaba viajar y permanecer algunos días fuera de casa. Como madre primeriza, evaluó la decisión con cuidado. “Pensé mucho en qué quiero que mi hija vea de mí”, recuerda.

Finalmente decidió asumir el reto. Para ella, fue un momento emocionalmente desafiante en lo emocional, pero también una oportunidad para demostrar que la maternidad no limita el desarrollo profesional ni la capacidad de asumir nuevas responsabilidades. “Ser mamá da miedo, pero ese miedo puede servir como motor para impulsarte y afrontar más retos”, detalla. Hoy desea que su hija crezca viendo que es posible amar la maternidad y, al mismo tiempo, desarrollar una carrera profesional con compromiso y convicción. Para ella, ambos caminos no solo pueden convivir, sino también fortalecerse mutuamente.

Abrir oportunidades para otras

Hoy, cuando nuevas practicantes llegan al área, Merilyn busca acompañarlas en su proceso de aprendizaje. Desde su experiencia, sabe que cada mujer que ingresa a estos espacios contribuye a abrir camino y ampliar oportunidades para las que vendrán después.

En esa misma línea, ha participado de Mujeres que Construyen, impulsado por el Grupo UNACEM, iniciativa que forma parte del programa Voces Unidas, una plataforma que promueve una cultura basada en el respeto, la equidad y la valoración de las diferencias dentro de la organización.

“Este año fui parte de Mujeres que Construyen, un espacio que el Grupo ha creado para destacar el liderazgo, talento y experiencia de mujeres profesionales en la industria del cemento, concreto y energía. Quienes trabajamos en las distintas unidades de negocio compartimos nuestras experiencias de crecimiento y resiliencia, lo que nos permite inspirarnos entre nosotras e inspirar también a otras personas fuera de la compañía”, destaca Merilyn.

Para ella, participar en este tipo de espacios también le permite reflexionar sobre su propio camino profesional y sobre la importancia de seguir generando referentes en ámbitos donde la presencia femenina aún es menor.

Por eso su mensaje para las mujeres que buscan desarrollarse en este sector es claro: “Ser mujer en esta industria es demostrar cada día que tenemos el talento, la técnica y el liderazgo. Todo eso no tiene género. Cada paso que damos abre más camino para que otras mujeres puedan crecer en estos espacios”.

Por: Eliana Espinoza Fuentes, coach ejecutivo y consultora en LHH DBM Perú

El coaching no va ni de receta, ni de información, sino de transformación… ¿Y cómo se da esa transformación? Recorriendo dos tramos:

Primer tramo: Pasar de “pedir tip” al autoconocimiento

Cada vez somos más dados a la inmediatez, lo que es comprensible al usar un equipo, un aplicativo, esperar una respuesta. ¿Y qué pasa cuando quieres esa inmediatez también para lograr cambios en tu liderazgo?

En entornos ejecutivos de alta exigencia, pedir un tip puede parecer eficiente: “Dame el cómo y sigo adelante”. Pero aspirar a tu propia transformación, sin detenerte a pensar qué motiva los comportamientos que quieres cambiar, le resta profundidad. En un proceso de coaching, la pausa, la conversación diferente, sopesar preguntas que antes no te hiciste e identificar juicios que cambian tu perspectiva y te llevan al autoconocimiento, es clave.

Estudios realizados indican que solo entre 10% y 15% de las personas tienen un autoconocimiento real, aunque 85% cree tenerlo. Concluyen también, que 58% de líderes reconoce que su falta de autoconciencia limita su crecimiento, mientras quienes la cultivan reportan hasta un 25% más de efectividad en su liderazgo¹.

Segundo tramo: Pasar del autoconocimiento a la transformación

Es conocida la expresión: “si sabes y no haces, no sabes”.

En coaching, una vez que ganas conciencia de qué es aquello que te limita, con lo que chocas una y otra vez, la pregunta es: ahora que sabes esto sobre ti, ¿qué quieres que suceda?; o mejor aún ¿cómo quieres ser? De esta manera, se pasa de ganar conciencia a nuevas acciones, que sostenidas en el tiempo constituyen tu transformación.

“Sí, lo sé… pero igual no lo hago”, revela una brecha entre el saber y el hacer, que no se llena con tips, ni con más información, sino con decisión. La nueva autogestión surge cuando lo que sabes empieza a tener peso en lo que haces; cuando dejas el piloto automático y empiezas a elegir -cómo ser- con mayor conciencia. No porque tu coach te dio la receta, sino porque reconoces qué requiere de tu acción y decides hacerlo de manera sostenida.

Es así como el Coaching Ejecutivo recorre los tramos que te llevan a una verdadera transformación; que a su vez transforma tu organización. Porque cuando, como líder, tomas decisiones desde un lugar de presencia y autoconciencia, modificas la calidad de tus acciones, de tus conversaciones y, en consecuencia, de tu impacto.

1 . (Estudio: Libro Insight de Tasha Eurich, 2017; sin actualización empírica publicada por The Eurich Group – 2024, sigue siendo la fuente más reciente de estudios sobre autoconocimiento organizacional).

Por: Rodrigo Hudtwalcker
Country Manager en Talentlab Group

Cuando Sheryl Sandberg, ex Directora de Operaciones de Meta, llegó a Facebook en 2008, traía consigo una trayectoria brillante, curtida en entornos exigentes como el Departamento del Tesoro de EE.UU. y Google. Su liderazgo, en ese entonces, se orientaba a establecer metas, alinear equipos y ejecutar procesos con eficiencia para obtener resultados. Ese estilo funcionaba, pero muy pronto entendió que no bastaba en una empresa como Facebook, donde la cultura era caóticamente creativa, profundamente marcada por la intuición y el riesgo.

Tuvo que aprender a moverse distinto. A medida que la empresa crecía, ella también lo hizo como líder. Ya no se trataba solo de hacer que las cosas pasen, sino de construir propósito. Descubrió que liderar, en ese contexto, no era solo lograr que se hiciera el trabajo, sino ayudar a que otros crecieran haciéndolo. Que inspirar, confiar y soltar el control era parte de su evolución como líder. Que debía sumar, a su efectividad transaccional, un enfoque más transformacional.

Hacer e inspirar: hacia un liderazgo real

La historia de Sheryl Sandberg refleja que el liderazgo no es estático. Evoluciona. Se adapta. Y esa adaptación, hoy, es urgente.

Hace poco preguntamos en Linkedin acerca de los “dolores de liderazgo” más frecuentes en las organizaciones. Un 33 % identificó como principal dolor la desconexión entre discurso y acción. Le siguieron de cerca el operar sin inspirar, la falta de desarrollo de otros y la promoción de silos. Estilos de liderazgo que no se han adaptado para responder a las necesidades actuales.

Pero ojo: hablar de adaptación no es invalidar estilos más transaccionales. De hecho, en ciertos contextos, son precisamente los que permiten sostener el orden, dar claridad, alcanzar resultados. No se trata de reemplazar un modelo por otro, sino de ir madurando un estilo integrador, comprendiendo qué cualidad requiere cada etapa, cada equipo, cada desafío. Así, cada líder debe ser capaz de preguntarse si está liderando desde el lugar que el contexto necesita hoy.

Liderar hoy: sin recetas, pero con dirección

Hace más de dos décadas que venimos escuchando sobre la importancia de ejercer un liderazgo centrado en las personas… adaptable, situacional, con capacidad de escucha, que fomente la colaboración y el desarrollo.

Estos temas no son una novedad. Ya formaban parte de trabajos como el de Thomas Davenport (1999), que afirmaba: “Los jefes de equipo deben asumir la responsabilidad de lograr una comunicación sobresaliente y de proporcionar oportunidades de respaldo, formación y desarrollo profesional.”

No es reciente. Liderar de forma distinta no es un tema de tendencias y no es opuesto a ser jefe en términos jerárquicos. Es una práctica consistente que desafía inercias, incomoda lo establecido y, sobre todo, exige coherencia.

Si bien el contexto actual puede acelerar la necesidad de cambiar, el tipo de liderazgo que necesitamos no es nuevo. No hay que inventarlo. Lo nuevo debería ser que, esta vez, no se quede solo en el discurso.

Las necesidades cambian según los contextos, los equipos y los momentos del negocio. Lo importante es cultivar la capacidad de leer esas señales y ajustar el estilo, sin perder consistencia ni humanidad. 

¿Y ahora qué? Desarrollar el liderazgo con coherencia

Desarrollar líderes no debería ser sinónimo de sumar más talleres ni acumular nuevos acrónimos. Lo que necesitamos es más básico y, a la vez, más exigente: crear condiciones para que el liderazgo se ejerza con impacto real:

• Líderes esenciales que hacen que el día a día funcione.
• Líderes catalizadores que potencian personas y escalan con impacto.
• Líderes transformacionales que inspiran y diseñan el futuro.

Esto implica tomar decisiones que acompañen la evolución del liderazgo como práctica, sin quedarse en lo conceptual. Se trata de acompañar su evolución y su capacidad de influencia, decisión y vínculo. Para eso:

1. Clarifiquemos las expectativas de liderazgo como un rol en evolución
   Muchas organizaciones promueven personas a posiciones de liderazgo sin dejar claro qué tipo de liderazgo esperan en esa etapa. Si lo que se necesita personas que incorporen el desarrollo de talento, el diseño de condiciones apropiadas, eso debe ser conversado, explícito y sostenido.
   
2. Diseñemos experiencias de aprendizaje que respeten la trayectoria
   No todos los líderes necesitan lo mismo. Algunos requieren herramientas para manejar la ambigüedad. Otros, para delegar. Otros, para conectar. El desarrollo debe ser relevante, situacional y práctico.
   
3. Cuidemos que el diseño organizacional permita ejercer liderazgo
   Si la agenda de los líderes está saturada de tareas operativas o de control, el espacio para liderar con propósito simplemente desaparece. No se puede pedir liderazgo transformacional si los sistemas de evaluación, promoción y reconocimiento siguen premiando solamente el cumplimiento mecánico de tareas.

Hoy más que nunca, liderar no es solo cumplir el rol de jefe, debe ser una responsabilidad propia, que se ejerza con conciencia, consistencia y humanidad. Las organizaciones que comprendan esta evolución y se comprometan activamente a acompañarla, a través de expectativas claras, desarrollo relevante y decisiones coherentes; no solo formarán mejores líderes, sino mejores culturas. El desafío está en dejar de hablar de liderazgo para empezar a construirlo, todos los días, desde lo que hacemos y permitimos.

Por: Mónica Berger – Consultora y Master Coach de LHH DBM Perú.

Según la investigación ejecutiva global de LHH 2025, “Adoptar la transformación del liderazgo”, uno de los principales desafíos internos que enfrentan las empresas es la falta de talento para asumir roles de liderazgo.  

Al respecto, podría ser un error esperar a que el “líder ideal” aparezca en el mercado cuando, antes que eso, existen muchas oportunidades para cultivar el liderazgo dentro de la organización. Esto implica desarrollar programas de mentoría, de coaching ejecutivo, formación continua y promoción de una mentalidad de aprendizaje constante.

Promover el talento interno suele ser más rentable para las empresas porque reduce los costos de contratación y disminuye la curva de aprendizaje, ya que los empleados al estar familiarizados con la cultura y la estructura organizativa, con las herramientas de trabajo y las dinámicas del equipo, pueden comenzar a aportar valor desde el primer día; también suelen contar con relaciones preestablecidas con compañeros y líderes, lo que facilita la comunicación y la colaboración.

Para ayudar a desarrollar a los líderes que las empresas necesitan para hacerse cargo de los retos actuales y dar los resultados esperados, el Coaching Ejecutivo es una herramienta ideal. A través de sesiones personalizadas, este enfoque permite a los profesionales fortalecer sus habilidades de liderazgo, mejorar la toma de decisiones y potenciar su capacidad para inspirar y gestionar equipos de manera efectiva.

En definitiva, apostar por el desarrollo del liderazgo dentro de las organizaciones no solo garantiza la continuidad y el crecimiento, sino que también fortalece la cultura corporativa y prepara a las empresas para enfrentar los cambios del mundo laboral con mayor resiliencia y éxito.

Como se puede ver en los resultados del estudio, otro de los desafíos que enfrentan las empresas es mantener a su talento clave en medio de expectativas cambiantes. 43% de los líderes entrevistados han experimentado la rotación de más de la mitad de su equipo de liderazgo en el último año. La fidelización de personal no se logra solo por salarios competitivos o trabajo flexible, se trata de apoyar verdaderamente a los empleados durante las transiciones que definen su carrera profesional: promociones, movimientos laterales, cambios y transformaciones.

Para los líderes de muchas organizaciones el Coaching Ejecutivo significa un beneficio invaluable, les asegura que las empresas realmente los valoran, que están comprometidas con su éxito y los ayuda a desarrollarse con confianza, lo que a su vez fortalece tanto su desempeño como su conexión con la organización. Para ellos, las sesiones de coaching proporcionan herramientas para liderar con un propósito y confianza.

Si bien muchos departamentos de Recursos Humanos saben que la flexibilidad, la autonomía y la comunicación eficaz son fundamentales para retener al personal, el Coaching Ejecutivo desempeña un papel crucial, ayuda a los empleados a sentirse valorados, lo que aumenta las probabilidades de quedarse a largo plazo.

Tanto para desarrollar a los líderes que las empresas necesitan como para fidelizarlos, el Coaching Ejecutivo se posiciona hoy como un elemento esencial de las estrategias de talento modernas.

Por:  Rosario Almenara – vicepresidenta de LHH DBM Perú.

Desde mi experiencia como Consultora, puedo observar con satisfacción que la presencia de mujeres en roles de liderazgo es cada vez mayor.

En distintos niveles jerárquicos—desde directoras y gerentes hasta posiciones de jefatura—y en diversas áreas funcionales, como dirección general, finanzas, recursos humanos, comercial, legales y tecnología, las mujeres están ocupando espacios estratégicos. Este avance se da, además, en múltiples sectores económicos, desde la banca y los seguros hasta el retail, telecomunicaciones, minería y oil & gas. La creciente diversidad en la alta dirección es una muestra del camino recorrido, pero también un llamado a seguir impulsando esta transformación.

Las cifras respaldan esta tendencia. De acuerdo a un análisis realizado por LHH DBM, en 2024, el 49% de las mujeres en los programas de transición laboral, lograron reinsertarse en el mercado laboral con un incremento en sus ingresos. Además, el 98% de las ejecutivas, accedieron a un puesto igual o superior al anterior, evidenciando un avance sostenido en su desarrollo profesional. Estos números no solo reflejan un progreso individual, sino un cambio estructural en la forma en que el talento femenino es valorado y promovido en las organizaciones.

Les comparto algunos consejos sobre el rol de liderazgo de las mujeres:

Autoevaluación: Ahora bien, el liderazgo no es solo cuestión de oportunidades, sino de preparación y estrategia. A nivel profesional, es fundamental la autoevaluación constante: establecer objetivos, trabajar en la carrera y contar con mentores que guíen y acompañen el crecimiento. La experiencia, los resultados y los logros visibles en cada rol desempeñado son claves para la evolución profesional. Asimismo, la capacidad de adaptación a cambios organizacionales, de estrategia o de liderazgo es un atributo indispensable en un mundo empresarial en constante transformación.

Visión de negocio: Tener una amplia visión de negocio, asumir retos y oportunidades, tomar la iniciativa y estar siempre preparada para la innovación son elementos que marcan la diferencia. Es esencial expresar opiniones y compartir perspectivas sobre los temas de responsabilidad y expertise. En el liderazgo, la intuición juega un papel relevante: la capacidad para identificar, analizar y resolver problemas, integrar información y conceptualizar soluciones es un activo importante.

Relacionamiento: El liderazgo efectivo también se construye sobre relaciones sólidas. Desarrollar una red de contacto de alto nivel, tanto con jefes y pares como con colaboradores, clientes y proveedores, fortalece la capacidad de gestión y genera confianza en el entorno profesional. La comunicación clara y efectiva con cada uno de estos actores es un pilar en la toma de decisiones y en la ejecución de estrategias.

Inteligencia emocional: Finalmente, un factor clave para sostener una carrera de alto impacto es la inteligencia emocional. En momentos de estrés y alta responsabilidad, la capacidad de gestionar emociones, mantener la calma y equilibrar la vida personal y profesional marca la diferencia entre un liderazgo sólido y uno que se debilita ante la presión.

El camino del liderazgo femenino sigue en ascenso. Las cifras muestran que cada vez más mujeres no solo alcanzan posiciones de decisión, sino que lo hacen con éxito y mejores condiciones. Es momento de consolidar estos logros, inspirar a más mujeres a asumir estos roles y seguir transformando la manera en que las organizaciones valoran el talento femenino. En tu rol de liderazgo muestra un alto nivel de preparación, determinación y una visión clara del futuro.