Por Greta Monge, asociada Senior del área laboral de Rodrigo, Elías & Medrano. 

La reactivación económica llevó a miles de empresas a elaborar sus Planes COVID-19, y con ello retomar sus actividades laborales. Esta reactivación exigió incorporar a la gestión de seguridad y salud ocupacional de cada organización un nuevo documento denominado “Plan para la Vigilancia, Prevención y Control de COVID-19 en el Trabajo” (Plan COVID-19), que debía contener los siguientes lineamientos:

• Lineamiento 1: Limpieza y desinfección de los centros de trabajo.
• Lineamiento 2: Evaluación de la condición de salud de los trabajadores previo al regreso o reincorporación.
• Lineamiento 3: Lavado y desinfección de manos.
• Lineamiento 4: Sensibilización para la prevención del contagio.
• Lineamiento 5: Medidas de prevención colectivas.
• Lineamiento 6: Medidas de protección personal.
• Lineamiento 7: Vigilancia de la salud de los trabajadores en el contexto COVID-19.

No obstante el despliegue de obligaciones que a su vez exigía cada lineamiento, el plan debía ser aprobado por el Comité o, en su defecto, por el Supervisor de Seguridad y Salud en el Trabajo conjuntamente con el máximo representante de la empresa. No fue tarea fácil considerando las restricciones para las reuniones presenciales e, incluso, las limitaciones propias de toda coordinación virtual.  

Además de aquellos lineamientos, cada sector emitió un protocolo de prevención en función a su actividad económica. Estos protocolos sectoriales contenían lineamientos adicionales para: i) el traslado e ingreso a las instalaciones de la empresa en lugares alejados (p.e. minería, hidrocarburos, energía, etc.); ii) medidas de aislamiento temporal y vigilancia de casos sospechosos en hoteles; iii) mecanismos especiales de coordinación entre empresas y contratistas; etc.  

Frente a este nivel de exigencia, y especialmente ante la inminencia del riesgo de contagio, las empresas no solo implementaron el plan, sino diversas acciones de prevención y respuesta a  situaciones de específicas de contagio o brote en el centro de trabajo. 

La ya derogada Resolución Ministerial No. 239-2020-MINSA –reemplazada hoy por la Resolución Ministerial No. 972-2020-MINSA, vigente actualmente– dispuso que ante un brote en el centro de trabajo se comunicaría de inmediato a la Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (SUNAFIL), a efectos de aplicar el cierre o la paralización de las labores en los términos que señalan las normas sobre inspección laboral.

El cierre o paralización de actividades se aplicó como medida de última instancia, dando prioridad a la realización de inspecciones que no se hicieron esperar. 

En ese contexto, hacia junio del 2020 se efectuó un operativo de fiscalización laboral, especialmente en actividades económicas que representan mayor riesgo, para verificar el cumplimiento de los lineamientos generales y sectoriales, tanto en empresas que continuaron operando, como en aquellas que reiniciaban sus labores en Fase 1 o 2. La fiscalización requería cierto nivel de especialidad, atendiendo no solo a las obligaciones laborales establecidas por la norma sino principalmente a las exigencias en materia de salud ocupacional, que eran transversales a cualquier medida de prevención. 

La preguntas que surgieron fueron: ¿Cuenta la SUNAFIL con la capacidad y los conocimientos necesarios para fiscalizar los Planes COVID-19 y su implementación? ¿Cómo se llevaría a cabo este procedimiento? ¿Cuál sería el resultado de estas fiscalizaciones?

En un siguiente artículo haremos un breve recuento de cómo se han venido desarrollando estas fiscalizaciones y cuáles han sido los resultados, en virtud a los recientes pronunciamientos emitidos por la SUNAFIL.

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Por Vidal Flores, Gerente Corporativo de RRHH en Grupo EFE y Director de APERHU.

Sin duda, toda la coyuntura sanitaria iniciada en el 2020 y que aún seguimos viviendo quedará en la historia de nuestras vidas, porque representó una experiencia para la cual no estuvimos preparados y sacó lo mejor de nosotros para transformarnos, volvernos resilientes, innovar, digitalizarnos y sobre todo valorar nuestra salud física, mental y la vida de los nuestros.

Si a este panorama incierto que aún vivimos sobre el futuro del trabajo y la recuperación de diferentes sectores de la economía, le agregamos la coyuntura política en nuestro país, pareciera que no es tarea fácil cuidar nuestra salud mental y recuperar el optimismo sobre nuestro futuro ¿Podemos ser felices y celebrar con optimismo el bicentenario de nuestra independencia?

Los expertos en felicidad como Rafael Zavala nos recuerdan que sí. Por lo cual, aquí se presenta el gran desafío para nosotros como líderes de recursos humanos de fomentar que nuestros colaboradores alcancen la felicidad en la realización de su trabajo y a la vez esto promueva mejores resultados para nuestras organizaciones y sus clientes.

La felicidad es una elección, somos felices porque decidimos serlo. El trabajo es una forma de realización para alcanzar la felicidad, por lo cual podemos generar acciones que promuevan y estimulen a que nuestros colaboradores la alcancen. Aquí propongo algunas ideas que podrían acercarlos en este camino:

• Escuchemos a los empleados sobre sus expectativas y necesidades en el trabajo remoto o presencial para enfocar acciones en esta línea.
• Promovamos espacios de aprendizaje y organicemos a los colaboradores para animarlos a participar. No hay nada que haga más feliz a una persona que saber que aprende algo nuevo y crece con esto.
• Aprovechemos todas las oportunidades y espacios de reunión para reconocer espontáneamente a las personas. El reconocimiento sincero y honesto enaltece a las personas y refuerza comportamientos que esperamos repitan.
• Comunicar, comunicar y comunicar. Estar informado hace feliz y compromete al colaborador. Saber lo que pasa en su organización, sentirse parte de algo importante y sobre todo saber la importancia y la contribución que hace con su trabajo genera enorme dosis de felicidad.
• Acompañemos y asesoremos a los empleados afectados por la salud en la actual coyuntura hasta su recuperación y brindémosle toda ayuda que sea necesaria para ellos y sus familias.
• Promovamos espacios de vida saludable con ejercicios, alimentación y cuidado de la salud que integre a la familia. Está comprobado que el ejercicio y la buena alimentación generan grandes dosis de felicidad.
• Tengamos en cuenta la importancia de los espacios de camaradería virtuales o físicos, no hay nada como amenizar, conocer e integrar a los equipos. Todos se revitalizan.
• Proporcionemos herramientas para que realicen su trabajo. Es frustrante hacer un trabajo sin los recursos correctos.
• Busquemos empoderar, delegar, formar, asesorar, retroalimentar, ser mentores, coaches, empáticos y, sobre todo, escuchar. Básico en un líder que inspira y fomenta el crecimiento.

Probablemente, después de todo lo aprendido con la coyuntura mundial, una buena manera de medir el éxito de los líderes será saber “a cuantas personas hicieron felices con su gestión”. Por lo cual, de cara al bicentenario con una visión renovada y esperanzadora, tenemos una nueva responsabilidad para formar y atraer la nueva generación de líderes que fomenten la felicidad. ¿Cuándo quieres comenzar?

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Por Juan Sarmiento Molina, CEO de Cartas Dinámicas y Psicología en Acción.

El aprendizaje experiencial es una metodología de aprendizaje basada en el constructivismo. Tiene como principio fundamental que se aprende “haciendo y reflexionando”. Es decir, a la experiencia del participante le sigue un espacio de análisis y reflexión a profundidad para poder internalizar el aprendizaje.

VALOR QUE AGREGA

1. Los participantes son los protagonistas del proceso de aprendizaje. Esto permite sensibilizar en el rol clave que tienen en este proceso; por lo tanto, se espera y se alienta a que contribuyan en la construcción de sus aprendizajes. Además, marca la dirección en las acciones que tendrá que desarrollar el facilitador del grupo.
2. Los participantes viven la experiencia de tal manera que puedan adquirir los conocimientos a partir de las experiencias de aprendizaje que tiene estructurado el facilitador. Esta marca una gran diferencia en el aprendizaje, ya que los participantes escuchan, ven, viven la experiencia, analizan y aplican el contenido que se desarrollará en el programa; por esto constituye una metodología poderosa.
3. En el aprendizaje experiencial se contempla un espacio para que los participantes, después de la experiencia, puedan tener un tiempo suficiente para el análisis y reflexión a profundidad sobre el tema desarrollado, que conlleve a establecer relaciones, inferencias, generalizaciones y sacar conclusiones.
4. Se conecta la teoría y la práctica. También se involucra al participante, social, cognitiva y emocionalmente a través de una experiencia concreta.
5. Dentro del ciclo del aprendizaje experiencial se contempla una etapa en la cual se aplica el conocimiento después de una etapa de experiencia y reflexión, lo que permite validar lo aprendido y corroborar las hipótesis o conclusiones en el mismo u otros escenarios.

¿QUÉ BUSCAMOS? 

Con nuestros programas de capacitación buscamos que los participantes puedan aprender a aplicar los conocimientos, además de poder impactar en los indicadores o procesos relacionados con la capacitación. La pregunta que deberíamos hacernos es: ¿por qué no estamos utilizando este método de aprendizaje que contribuye con los objetivos que tenemos de los programas de capacitación?

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Por Johanna Melgarejo, Directora de Recursos Humanos de G4S Perú.

De acuerdo a un estudio realizado a nivel global por Talent Works International, los trabajadores felices y motivados son un 31% más productivos. A esto se suma que, según cifras de Small Bizz Genius, el 63% de los colaboradores se siente más satisfecho con su trabajo y su rol en la empresa si son tratados con respeto por sus superiores.

“Mantener un equipo motivado es indispensable para toda empresa actualmente. Hay una clara correlación entre el bienestar emocional de los trabajadores y su satisfacción con el trabajo, su productividad y el logro de metas. Hoy, las organizaciones deben ser más humanas y preocuparse por las necesidades de sus colaboradores. Es una de las principales lecciones que nos ha dejado la pandemia”, explica Johanna Melgarejo, Directora de Recursos Humanos de G4S Perú.

Por ello, la especialista da estas recomendaciones que pueden ser aplicadas en empresas de cualquier tamaño o rubro. 

1. Promueve el trabajo en equipo. Es necesario generar buenas relaciones interpersonales para fortalecer el espíritu del equipo. El grupo debe sentir que comparte los mismos propósitos y colaborar para llegar a la misma meta. Trabajar en conjunto motiva al equipo ya que los empleados no se sienten solos y pueden contar con otros compañeros en el día a día para intercambiar información y dudas o buscar soluciones a los problemas.
2. Escúchalos. Estos son tiempos de dudas y temores. Si bien se viene avanzando con el proceso de vacunación, la pandemia no ha culminado aún. Por ello, es comprensible que los trabajadores aún sientan temor y tengan necesidades y recomendaciones relacionadas al coronavirus. Por eso es importante mantener canales de comunicación abiertos. G4S, por ejemplo, cuenta con el programa “Tu voz amiga”, una línea telefónica a la que cualquier trabajador puede llamar las 24 horas del día y recibir consejería y apoyo psicológico.
3. Crea una cultura de reconocimiento. En tiempos de crisis como los que atravesamos, los ajustes salariales y la reducción de plantillas son comunes. Es en estos momentos cuando más se afecta el compromiso y la motivación de los trabajadores. Por ello, es importante  reforzar el sentimiento de pertenencia a un proyecto. Además de realizar una escucha activa de las preocupaciones e inquietudes de los trabajadores, es vital transmitirles un sincero agradecimiento por su trabajo. No pierdas de vista que sin su esfuerzo, su dedicación y su compromiso resultará imposible superar esta y cualquier otra crisis que venga.
4. Implementa sus ideas. Muchas veces, los trabajadores de primera línea son quienes tienen grandes ideas para mejorar los procesos de la empresa y resolver los problemas cotidianos. Sin embargo, sus ideas y recomendaciones no suelen ser escuchadas o se pierden en los mandos medios. Para evitarlo, se pueden abrir canales para ellos, darles la oportunidad de pensar de manera creativa y organizarse para generar cambios. Esto no solamente creará mejoras para la empresa, sino que también los hará sentirse escuchados y motivados. 

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Por Sandra Céspedes, Head of People & Culture / HR BP Senior of Talent en Levapan. Docente de Pacífico Business School y Universidad de Lima.

Hoy la mayoría de equipos luego de más de un año de pandemia han dejado de ser estrictamente virtuales o presenciales, y operan en un continuo modelo híbrido, siendo el modelo que la mayoría de organizaciones está apostando como futuro de trabajo.

Uno de los desafíos que presentaron los líderes durante el aislamiento social y el trabajo en casa fue pensar: ¿Cómo dar retroalimentación a personas que no están ubicadas en el mismo lugar? ¿Debería enviar un correo electrónico o llamarlo por teléfono? ¿Necesito agendar una reunión por zoom, o un saludo rápido por WhatsApp o Slack?

Antes, quizás era fácil generar una reunión en la oficina para una conversación regular de retroalimentación, donde se podía hacer contacto visual y evaluar el lenguaje corporal. Ahora, debes confiar en una llamada telefónica o una herramienta de video, pero incluso con video, el contacto visual directo no es posible. Aunque puedes ver a la otra persona, falta una gran cantidad de comunicación. No se puede ver con claridad la postura, los gestos de las manos o movimientos de pies. Muchas señales importantes caen cuando no estás en el mismo lugar, por tal motivo, algunos han dejado de hacerlo.

Sin embargo, dar retroalimentación es un componente importante, sea que estés en un rol de liderazgo o simplemente seas parte del equipo, tus comentarios pueden y deben ser una contribución valiosa, por eso antes de pensar en el medio que utilizarás para entregar la retroalimentación, te invito a pensar en la persona que lo recibirá. ¿Por qué deberían escucharte? ¿Cómo puedes asegurarte de que la retroalimentación se tome en serio y se entregue de una manera que preserve o mejore la relación?

Te comparto cuatro pautas útiles que te ayudarán a analizarlo de otra manera y tomes la decisión más acertada:

1. El mensaje debe ser útil y convertirse en acción.  ¿Por qué ofreces la retroalimentación? ¿Qué es exactamente lo que quieres lograr? ¿Qué y cuantos detalles necesitarás ofrecer o qué puede ayudar a la otra persona a tomar la acción o cambiar el comportamiento que estás sugiriendo?.
2. Acompañalo a comprender el mensaje. Pero antes pregúntate, ¿por qué la otra persona debería escucharte o confiar en tus comentarios? ¿Comparten un buena relación actualmente? A menudo las personas piensan que quien ofrece la retroalimentación solo lo hace porque es el jefe y/o porque es parte de un proceso de gestión de desempeño, pero eso no hace que realmente te escuchen o validen el mensaje, va depender de la manera en la que se suministra la información o se detallan los comportamientos.  Es importante que al iniciar el proceso de retroalimentación, seas auténtico sobre lo que los ayudaría a los dos a trabajar hacia metas compartidas y explicarle cómo el enfoque actual del empleado ha impactado esas metas.
3. Los comentarios deben ser claros y fáciles de entender. Piensa en la persona con la que estás hablando. Todos tenemos nuestra propia forma de procesar la información y aceptarla. Algunas personas prefieren que vayas directamente a los resultados o conclusiones. Otros necesitan tener una conversación ligera primero. En general, te ayudará tener datos y hechos concretos, especialmente si vas a ofrecer sugerencias correctivas.
4. Asegúrate que el mensaje sea escuchado. Evalúa cómo deberías enviar tu mensaje para que se “escuche”. Un correo electrónico puede ser eficiente, pero ¿lo leerá cuidadosamente e interpretará el mensaje como lo esperas?. Si los llamas de forma sorpresiva ¿Crees que podrá enfocarse adecuadamente en la conversación?. Piensa cuidadosamente en cómo y cuándo vas a ofrecer la retroalimentación. Recuerde que debe ser lo suficientemente pronto como para ser útil y relevante, pero no sorpresivo, porque no estará centrado directamente en el mensaje. Un mensaje por WhatsApp puede haber sido escrito con buena intención, pero puede no sentirse tan personal como una conversación. 

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Por Diana Geller, Recursos Humanos-Learning & Education Latam excepto Brasil en Siemens Energy.

Para los que trabajamos en recursos humanos no es un secreto que la pandemia acelero la digitalización de muchos de nuestros procesos y la manera de trabajar, desde el área de capacitación o learning, como le llaman muchas organizaciones, quiero compartir con ustedes algunos de los aprendizajes que hemos tenido en los últimos meses a partir de que el Covid llegó a cambiarlo todo. 

Cuando existían los entrenamientos presenciales y como opción los cursos @learning en el año 2019 las empresas teníamos un ausentismo de estos entrenamientos aproximadamente del 25% anual, cada día de entrenamiento costaba entre 1250 a 15270 usd (valor referencial), sumándole los gastos logísticos ya sea de hotel, salas de capacitación, materiales y alimentación multiplicaban el costo del entrenamiento por 2,25 en promedio.   

Ahora la gran pregunta es cómo va el ausentismo en nuestras empresas y los costos de los entrenamientos de manera virtual (sincrónicos). Para el año 2020 fue un aproximado del 6.5%. Las razones de la reducción de este porcentaje en los entrenamientos virtuales pueden ser varias, entre ellas no se pierde tiempo en el traslado del participante, no existen viajes de trabajo que impida el no estar en el entrenamiento o podría ser mejor organización en la agenda de trabajo.  

En cuanto a la logística ahora es diferente, se puede decir que hubo disminución de rubros como los mencionados anteriormente, sin embargo, el proceso de virtualización requiere otro tipo de logística y apoyo de recursos ya sea tecnológicos y de control. En cuanto a las horas que se imparten son menos ya que sabemos que es antipedagógico capacitar virtualmente más de ocho horas a un participante frente al computador, los que tenemos hijos podemos dar fe de lo desgastante que es para ellos estar 6 o 7 horas recibiendo información de manera continua.

Y ahí viene otra pregunta, ¿los proveedores de capacitación nos deben bajar los valores de los entrenamientos porque son menos horas? la respuesta es: depende. Si en estos entrenamientos hubo disminución de contenido sí se deben bajar los costos, pero si no se ha disminuido el contenido y metodológicamente se cumplió con el 100% del objetivo entrenamiento se debe considerar mantener los valores.       

Ahora, más allá de reducción de valores y recursos en los entrenamientos virtuales el reto que tenemos en el área de recursos humanos es mantener la satisfacción de los entrenamientos, el poder seguir midiendo el impacto del aprendizaje en los participantes, y a corto plazo o mediano  analizar si seguimos con esta metodología de manera virtual, blended  o solo presencial.

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En este número entrevistamos a Giuliana Leguía, Directora de Pacífico Business School. También a Inés Temple, presidente de LHH DBM Perú y LHH Chile. Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos. Ingresa de manera gratuita aquí 👉 http://bit.ly/Edicion12

Por Milagros Agurto, Agile People Consultant & Trainer.

Vivimos en un mundo de cambios constante, el contexto en el que vivimos ha pasado de ser un entorno VUCA, volátil, incierto, cambiante y ambiguo, dejando paso a un nuevo concepto que se ajusta más al caos actual. Los entornos BANI hacen referencia a momentos quebradizos, ansiosos, no lineales e incomprensibles. Tiempos de caos. Es decir, situaciones derivadas de la crisis y el cambio, para muchas organizaciones y directamente equipos la agilidad apareció hace varios años ya desde un mundo de profesionales de la tecnología pero actualmente ha cobrado más importancia de la que ya tenía y se ha extrapolado a otros contextos.

Se puede oír sobre agilidad en conversaciones sobre la transformación digital pero es mucho más que eso es la respuesta al cambio que las organizaciones pueden dar y como internamente se puede desarrollar esa flexibilidad como respuesta a la evolución a la que llega una organización.

En ese sentido el significado que tiene para gestión humana tiene varias aristas, ya que por un lado impacta internamente a lo que sabíamos hacer desde hace muchísimo tiempo y por el otro busca reforzar el apoyo transversal a diferentes áreas de un negocio dentro de una evolución de la organización propiamente, en cualquier caso no existe un camino concreto para descubrir cuál es la mejor opción, ni mucho menos cuáles serían las etapas a seguir, los profesionales que se encuentran hace mucho tiempo en esta clase de espacios sugieren que debemos entender el para qué ir por la agilidad, es decir cuál es nuestro propósito, en qué momento se encuentra nuestra organización, hacia dónde quieren llegar y a partir de allí ver el escenario que los equipos tienen, considerando como piezas clave la cultura y los valores, así como los diversos desafíos que enfrentan.

Entonces, desde que empezó la pandemia ha sido una mayor fuente de conversación el ser ágiles, se tiene la posibilidad hoy en día de aprender desde cualquier zona del mundo cómo poder transitar en la gestión humana dentro de la agilidad, pero como muchos espacios, es poco lo que nos llevamos a nuestro día a día, con esto no quiero desmerecer el trabajo de los entrenadores, sino invitar a todos nuestros colegas a poder experimentar.

Las bases de la agilidad se dan en cuatro pilares que considero importante abordar: la colaboración, entrega mejora y reflexión, una propuesta que nos trajo Alistair Cockburn hace unos años desde lo que es conocido el corazón de la agilidad, es un buen punto de partida para que un equipo pueda empezar a entender la agilidad de un sentido práctico antes de complejizarse usando algún marco concreto (Scrum, Kanban, Lean, Safe entre otros) , ahora si estamos en un equipo de gestión de personas desde mi experiencia creo que es una forma sencilla de podernos “pasar por el cuerpo” esos 4 aspectos sobre todo porque siempre se nos da un poco más sencillo el hecho de pensar en lo soft y en lo hard dentro de un mismo contexto.

Creo que actualmente le damos valor a la agilidad en gestión humana porque nos abre puertas a conocer cosas nuevas pero de una manera distinta, por eso el interés de gente muy joven en este campo de querer innovar, ser ágil, así como también de personas con mayor trayectoria que se ven arrojadas por la realidad de sus organizaciones y por ende hay una realidad a la que nos asomamos y por ello nos formamos, esta bueno incorporar conocimientos pero mi recomendación principal es que esto sea de forma consciente, habiendo identificado la realidad que nos acompaña.

Hablar de agilidad en gestión humana es decir: oye, transformamos la cultura, transformamos lo que hacemos. Son palabras o mejor dicho significados acertados, pero para quienes estamos en gestión humana, es una tarea clave algo que nos lleva a tener una lupa más empática de quienes somos y sobre todo cuál es el vínculo que generamos con el resto de colaboradores de nuestra organización, entonces allí nos toca también generar una mayor integración, es decir, hacerlos partícipes, que conozcan también la realidad que tiene gestión de personas, que hoy en época pandémica como muchos soporta varias cosas en sus hombros.

Hablar de agilidad en niveles de mayor madurez organizacional es decir, rediseñemos la estructura, es romper con lo matricial y reconstruir a otra forma de sociedad internamente, es poder ser capaz de tocar a nivel de cambios nuestros salarios, es darle un giro a lo que conocemos como empresas, equipos y sobre todo mentalidades, dónde gestión humana tiene innumerables desafíos entre ellos la sostenibilidad.

Creo que otro punto muy importante de caminar en la agilidad estando en gestión humana es el hecho de ser capaces de compartir a la luz pública nuestros avances y sobre todo fracasos, para ello no sólo debemos llenar en las redes sociales de lo mejor que tenemos frente a nuestro competidor más cercano (estemos en la industria que estemos) sino ser capaces de intercambiar experiencia, hoy en día esto se está haciendo más visible gracias a los múltiples eventos en diferentes partes del mundo donde creo yo no interesa “el nivel” de agilidad que tengas pero si las historias genuinas que vivimos en nuestro día a día que pueden sumar, mucho de lo que hacemos en la agilidad se mueve gracias a la inteligencia colectiva.

Si te mueve las ganas de hacer cada vez mejor las cosas, si consideras que es mejor la igualdad de oportunidades y de equipos, si te interesa experimentar sin temor a fallar, entonces estás frente a importante habilitadores de tu propio camino dentro de la agilidad, creo y quiero citar por aquí a Machado con su frase “Caminante no hay camino, se hace camino al andar” y aquí me hace sentido puesto que la agilidad no es un hermoso campo de rosas sino es un lugar diría yo de aventuras, de aventuras diarias que te retan a ser mejor persona, más humano y de esa forma a fortalecer ese hecho de dar una milla extra dentro del espacio que te encuentres.

Con estas líneas finales quiero dejar unas humildes recomendaciones a mis colegas de gestión humana: atrévanse a dejar el molde de lo que por años y experiencias nos dejaron y habituaron hacer, vayan más allá y no se conformen con lo que estén haciendo. ¿Y tu querido colega de gestión humana en qué espacio te encuentras con la agilidad?

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Por Germán Lora, socio Damma Legal Advisors.

Para nadie es un secreto que el trabajo a distancia se ha convertido en una modalidad de prestación de servicios que llegó de manera abrupta para quedarse entre nosotros, no sé si en la dimensión que habíamos inicialmente pensado, pero – definitivamente – más que antes de la pandemia. Frente a ello, en mayo, el Pleno del Congreso decidió aprobar la nueva Ley del teletrabajo.

Debemos iniciar reconociendo que esta nueva ley del teletrabajo era necesaria. Esto porque la Ley N° 30036, desde su entrada en vigor en 2013, no fue lo suficientemente flexible para su implementación. Esta poca flexibilización ocasionó que casi no se utilizase.  Por otro lado, debemos recordar que hasta el 31 de julio del presente año estará vigente la figura del trabajo remoto, creada como consecuencia de la pandemia.  Veamos si de prorroga su aplicación. 

Ahora bien, esta nueva ley del teletrabajo trae algunas novedades. En primer lugar, la norma no establece el requisito de la habitualidad para el reconocimiento de un teletrabajo bajo sus alcances. Es decir, un trabajador podría laborar una vez al mes desde su casa e igual se le aplican las normas del teletrabajo, lo que nos parece incorrecto, pues para entrar en un régimen jurídico especial debería existir una regularidad.  Por ejemplo, en la Ley N° 30036, se establecía que no se considera teletrabajador aquel que labore ocasionalmente fuera del centro de trabajo, aunque nunca definió dicho concepto. Asimismo, dispone las modalidades de teletrabajo que pueden ser de forma temporal o permanente, de manera total o parcial, dentro o fuera del territorio nacional, o el lugar donde acuerden las partes. La vigente norma solo contempla la forma completa y la forma mixta.

Otro punto importante por analizar es el referido a cuál de las partes deberá brindar las herramientas de trabajo. En la nueva ley se dispone claramente que los equipos tecnológicos y el servicio de acceso a internet, deberán ser proporcionados por el empleador, y en el supuesto donde los trabajadores aporten estas herramientas de trabajo, el empleador deberá compensarlos. No se dice nada respecto a los modulares (sillas o escritorios) que requeriría el teletrabajador u otras herramientas de trabajo distintas a las tecnológicas. Cabe resaltar que, para el caso del sector público esta regla no se aplica, es decir que cuando un trabajador aporte las herramientas de trabajo antes mencionadas, la entidad pública empleadora no compensará los costos incurridos, lo que una vez más evidencia un claro tratamiento diferenciado injustificado, como sucede en otros tantos beneficios laborales como horas extras y ley de igualdad salarial.

Algo que nos ha parecido importante resaltar es la posibilidad del empleador de variar unilateralmente la prestación de servicios a la modalidad de teletrabajo o viceversa, claro está (reversibilidad de la figura), con base en una decisión fundamentada. La nueva ley permite que el empleador pueda variar la modalidad de prestación de servicios en uso de su facultad directriz y por razones fundamentadas en el cumplimiento de metas y objetivos institucionales. En la antigua ley si se podía realizar esta variación a la modalidad del teletrabajo, sin embargo, el trabajador debía dar su consentimiento. 

Siguiendo con nuestro análisis, en esta nueva ley se ha introducido la posibilidad de pactar que el teletrabajador pueda distribuir libremente su jornada laboral en los horarios que mejor se adapten a sus necesidades, siempre y cuando se respeten los límites máximos estipulados por ley. En relación con la jornada de trabajo, también se ha introducido el nuevo derecho a la desconexión digital que ya se reguló para el trabajo remoto. El derecho a la desconexión digital implica por un lado el derecho a desconectarse digitalmente durante las horas que no corresponden a la jornada de trabajo, incluyendo las horas diarias de descanso, descanso semanal obligatorio, licencias, vacaciones, entre otros supuestos. Con respecto a los trabajadores de dirección y de confianza, o los que no se encuentren sujetos a fiscalización inmediata y para los que prestan labores intermitentes se dispone cosa distinta, señalándose que se fijará un lapso diferenciado para que puedan hacer valer su derecho a la desconexión digital, no obstante, no se menciona como se definirá este lapso diferenciado. Observemos que se incluyen a los trabajadores de confianza dentro de los exonerados de la jornada máxima de trabajo, lo cual, legalmente no es correcto. 

Relevante también es que los temas de seguridad y trabajo se aplicarían en “lo que corresponda” con lo que se podrían establecer – vía reglamentaría – límites a esta obligación que hoy por hoy parece muy amplias para los empleadores que no controlan las situaciones alejadas de las oficinas o centros de trabajo. 

De la lectura del proyecto queda claro que no ha sido elaborado por la Comisión de Trabajo del Congreso, sino por la Comisión de Ciencia y Tecnología, pues no tiene un matiz laboral, sino más técnico, pero también se han dejado de regular cosas importantes que no considero puedan ser solucionadas por el reglamento. 

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Por Jenny Fuentes Malpartida, Gerente de consultoría y fundadora de GDP Gestión de Personas.

Es común escuchar que el mayor activo de una empresa son sus colaboradores, y que por lo tanto mantener un buen clima  y cultura se encuentran dentro de las prioridades de la mayoría de organizaciones, sin embargo, la realidad nos muestra que las áreas de Recursos Humanos, no  necesariamente están dedicadas a gestionar la cultura, si no que en su mayoría están dedicadas a funciones como las de selección de personal, administración de remuneraciones, o acciones de integración que tienen poco impacto en el bienestar a largo plazo de los colaboradores y en los resultados del negocio.

Esta disociación entre lo que se dice y lo que realmente se hace, puede responder a varias razones, siendo una de las principales, la creencia de que invertir en el desarrollo de la cultura organizacional no genera un impacto positivo en el desarrollo del negocio.

¿Cómo influye la cultura en el negocio?

La cultura organizacional se puede resumir como la manera en la que se realizan las cosas dentro de una empresa. Son las creencias, normas, tradiciones y la influencia del entorno en la forma de trabajo. 

Es así, que todas las empresas tienen una cultura organizacional, independientemente de si es grande o pequeña, de la cantidad de áreas o del tiempo de actividad de la empresa. Esta cultura la establecen los fundadores y alta dirección a través de sus comportamientos y formas de dirección de equipos, a través de sus reconocimientos o refuerzos de acciones que ejemplifican un buen desempeño.  Sin embargo, no quiere decir que estas organizaciones tengan una cultura desarrollada. 

Regularmente estas formas de dirección son las que cada director o gerente considera las mejores para cada uno de sus equipos, predispuestas por la forma de ser y actuar de cada persona, estableciendo pasos y procedimientos a preferencia del líder del momento, e incluso las herramientas de trabajo que se acomoda mejor al equipo actual. Sin embargo, esta forma de trabajo no necesariamente es la ideal para la empresa en su conjunto, puesto que es la establecida desde una visión de corto plazo o enfocada desde el equipo hacia el equipo, y no desde lo que funciona mejor para toda la empresa y sus clientes de forma integral.

Pongamos un ejemplo. Una líder considera que la mejor forma de atender a sus clientes es que todo su equipo de trabajo se encuentre presente en la reunión inicial para la asignación del proyecto, de esta manera pueden proponer, entender y atender directamente al cliente. Ellos gestionan todo desde el inicio a fin, incluso se involucran en la cobranza del servicio cuando este ha concluido, pues ello afecta directamente a sus comisiones.  Mientras que, por otro lado, otro líder dentro de la misma empresa considera que, es mejor que él mismo atienda directamente al cliente, y luego trasladar internamente el encargo al equipo. El cliente lo contacta directamente a él ante cualquier cambio, y al finalizar el servicio, el área de facturación es quien se encarga del resto.

Probablemente ambas formas funcionen bien al inicio, pero supongamos que el cliente vuelve a requerir un nuevo servicio. Es posible que el proyecto se asigne a un equipo distinto al que lo atendió inicialmente, en ese caso cliente resentirá la diferencia, pues, si ha decidido volver, en principio es porque tuvo una buena experiencia con la primera forma de trabajo y atención que recibió. Puede suceder también que los vuelva a atender el mismo equipo que lo hizo inicialmente, sin embargo, debemos tener en cuenta que las personas en las organizaciones se mueven, cambian de puestos, áreas y empresas, por ello, el cliente no necesariamente recibirá la misma atención que esta buscando. 

De este ejemplo, podemos obtener otros sobre el impacto en el desempeño de los equipos a raíz de las diferencias en las formas de trabajo. Por ejemplo, el aumento en la curva de adecuación de un colaborador que es promovido o que cambia de un equipo a otro, o, que la empresa no haya conseguido diferenciarse por su calidad y eficiencia en el servicio o producto que ofrece. Entonces, ¿cuál es la mejor forma de trabajo?

Para poder determinar la mejor forma de trabajo, tener una cultura organizacional desarrollada es esencial. Es decir, no solo para decidir una de las tantas formas de trabajo que existen, si no, cual es la mejor de ellas, cual es mas eficiente, como fluye mejor la operación y cuáles deben ser las formas de trabajo que mejoren el desempeño del equipo y la compañía. Se debe evaluar, por ejemplo, si es más conveniente un trabajo colaborativo, o si es mejor establecer funciones estrictas; evaluar también, que colaboradores atienden directamente al cliente, cuáles son los espacios de innovación que tendrá el colaborador, si es que los habrá.

Como vemos se trata de demostrar y alentar en otros, determinados comportamientos. No solamente de tener los valores establecidos en los sitios web corporativos o exhibido en la decoración de las salas de recepción. Al final, se trata de comportamientos de los empleados, y no tanto de slogans.

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Por Valeria Violante, VP de Talento & Cultura de Despegar.

La pandemia COVID-19 sigue generando cambios no solo en la forma de trabajar, que obligó a gran parte de la fuerza laboral a hacerlo de forma remota, sino también en un proceso importante para el éxito de la compañía y del nuevo talento en la organización como lo es la inducción.

Despegar, como parte de la innovación que es trasversal a toda la compañía y que le brinda una alta capacidad de adaptación, puso en marcha desde agosto del 2020 un proyecto con el fin de digitalizar todos los procesos para seguir acompañando a sus nuevos ingresos desde el primer contacto, pasando por el momento en que deciden formar parte de la compañía y todo su recorrido inicial en ella.

“En Despegar, el principal activo es el talento. Por eso, con este proyecto, la idea es brindar a los nuevos colaboradores la mejor experiencia posible, en una etapa en la que suele haber incertidumbre, ansiedad por conocer sus nuevas funciones, al líder y a los demás compañeros, sumando ahora el atravesar toda esta etapa de manera virtual”, indica Valeria Violante, VP regional de Talento & Cultura de Despegar.

A continuación, cuatro recomendaciones sobre cómo realizar una inducción exitosa en este nuevo contexto:

1.- Digitalizar todo el proceso: Es importante realizar todos los ajustes previos para que el proceso sea igual de eficaz en su formato virtual. Como cualquier cambio, es importante contar con el apoyo de las áreas internas y de  los líderes de los nuevos ingresos  liderada por recursos humanos,  y con el apoyo de otros departamentos de soporte. El trabajo en equipo es clave para el éxito de este proceso.

2.- La bienvenida al nuevo talento:

Todo el proceso diseñado en Despegar abarca distintas iniciativas: piezas de comunicación tanto para el colaborador como para el líder. Dos semanas antes de su ingreso, el nuevo integrante del equipo recibe un mail de bienvenida con los procedimientos para que complete su ficha personal, así como un manual con información de la empresa que lo acerque a su cultura y los beneficios que recibe  al pertenecer a la compañía. 

También, la empresa comparte un instructivo de ingreso a las distintas plataformas digitales de conexión, por ejemplo: acceso a cursos virtuales. Una semana después, toman contacto con el nuevo talento para comentarle que están preparando su llegada, informando del envío de su PC y kit de ingreso, con la agenda de su primer día y la manera de conectarse. 

3.- Curso Onboarding: Digitalizaron un curso de onboarding que los colaboradores completan individualmente vía online a través de una plataforma, y que luego se complementa con la inducción virtual que realizan por grupos y que antes era presencial. En todos los casos, el desafío es poder lograr transmitir los valores y la cultura Despegar, así como su historia, procesos, herramientas y beneficios, en la modalidad a distancia, de forma amena y acogiendo con calidez al colaborador. 

4.- Feedback del talento:  Tras el onboarding, hicieron mediciones mediante encuestas a los nuevos colaboradores. Hasta la fecha, se registra un 96% de satisfacción alta en el proceso de onboarding y selección en general, y un 88% de satisfacción alta de la inducción virtual, donde los participantes destacan la claridad en los pasos a seguir, el kit de ingreso y el acompañamiento.  

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