Lo mejor que puede hacer una empresa es invertir en su gente, sobre todo cuando identifica talentos que a largo plazo van a ser los protagonistas del futuro de la empresa, afirma Cynthia  Chuy, sub gerente de Personas y Sustentabilidad de Tupemesa.

Algunas empresas ofrecen diferentes beneficios a sus trabajadores más allá del sueldo. De hecho, una ayuda importante para los empleados es el apoyo en la educación, sea para los propios empleados o para sus hijos.

Darles la alternativa a los empleados de acceder a educación es fundamental, pues todos aquellos incentivos que fortalezcan el desarrollo del trabajador también aportan al país y fidelizan a la persona con la organización. Al respecto, Chuy brinda detalles sobre el programa de Becas Yachay que la empresa auspicia.

 ¿Por qué es importante o beneficioso que las empresas brinden programas de becas a sus trabajadores?

Lo mejor que puede hacer una empresa es invertir en su gente, sobre todo cuando identifica talentos que a largo plazo van a ser los protagonistas del futuro de la empresa.

 ¿Cuénteme qué es el Programa de Becas Yachay?

El programa de Becas Yachay, comenzó como un programa en donde apoyábamos a nuestros talentos que seguían estudios universitarios. Era nuestra forma de agradecer su compromiso y para motivarlos a seguir creciendo en la organización. .

El programa forma parte de nuestra estrategia de desarrollo de habilidades técnicas específicas. A través de este programa buscamos promover e impulsar el desarrollo personal y el sentido de superación de nuestros beneficiarios a través de la educación complementaria. Actualmente, no solo apoyamos estudios universitarios, sino también, diplomas y estudios de maestría

 ¿Cómo y cuándo nació dicho Programa?

Este programa nació en 2017, como una forma de motivar y agradecer el compromiso que veíamos que tenía nuestra base de la pirámide. Vimos que muchos de ellos tenían el talento y las ganas para seguir creciendo en la empresa, pero al ver sus perfiles, vimos que muchos de ellos podrían llegar a un tope rápidamente, debido que su formación no iba a encajar con los perfiles de los puestos a los que deseábamos que crecieran. 

En Tupemesa apostamos por nuestro talento interno, eso se ha visto reflejado en las promociones internas que hemos realizado a lo largo de estos últimos cuatro años. Sin embargo, necesitábamos acompañar al talento promovido para que no pierdan la dirección y se frustren con relación al nuevo cargo asumido, ya que muchas veces, la brecha entre las competencias del colaborador promovido y el descriptivo de funciones era marcada. Sabiendo esto y que ellos podían, los promocionamos, es nuestra responsabilidad, apoyar a acortar estas brechas para que nuestros talentos lleguen al máximo de su potencial sin frustraciones.

Ante esa necesidad y buscando apostar a futuro, en 2017, con la aprobación de todos los gerentes, se conforma la primera promoción del programa, teniendo a tres becarios para carreras universitarias.

¿Cuál es el objetivo del Programa?

Apoyar a los talentos en su crecimiento personal – profesional y desarrollo de su línea de carrera. Impulsar el sentido de superación y autorrealización de los colaboradores

¿Cuál es la participación de Tupemesa en dicho Programa?

Apoyamos en el pago de la mensualidad universitaria hasta un 60% o programa de especialización en un porcentaje de hasta el 70 % del costo

 ¿Quiénes y cuántos son los beneficiarios del Programa?

 Hasta el momento se han beneficiado un promedio de 10 trabajadores

 ¿Tienen pensado expandir el número de beneficiarios del Programa?

No por el momento, el programa está diseñado para beneficiar a 2 trabajadores por gerencia, más 2 auspiciados por la Gerencia General

¿Precise cómo hicieron la selección de beneficiarios? 

Se hace la selección en función al resultado de la evaluación de desempeño y conociendo los antecedentes individuales del postulante. Todos pueden postular a la Beca Yachay, solo deben manifestar su interés a su jefe inmediato, quien es la primera persona que recibe y promueve la participación de los colaboradores.

¿Adicionalmente al programa cuáles son las políticas de responsabilidad social

implementadas por Tupemesa?

Nuestra Responsabilidad Social va dirigida a la educación y el desarrollo de la persona, pensamos que primero es la Responsabilidad Social hacia nuestros trabajadores y sus familias. Por eso, tenemos varios programas dirigidos a ellos para apoyarlos. También, creemos que es importante apoyar a la sociedad, y lo mejor es hacerlo a través de la educación. De esta manera, ofrecemos cursos y capacitaciones on line abiertas a todo el público a través de nuestras redes sociales, y sobre todo a través de nuestra plataforma de educación digital “Academia Tupemesa” (https://tupemesa.tucampusvirtual.cl) donde aprenderán no solo sobre construcción segura sino también sobre técnicas que apoyarán el desarrollo de sus negocios.

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Te presentamos la edición N° 15 de la Revista “RH+” de APERHU. 

Entrevistamos a Jorge Toyama, socio en Vinatea y Toyama y Cecilia Guzmán Barrón, socia y líder del área aboral en DLA Piper Perú, quienes ponen bajo la lupa la agenda del MTPE y analizan la eliminación de la suspensión perfecta en el mercado laboral. Además, contamos con artículos de destacados profesionales de RRHH y especialistas del área laboral. Ingresa de manera gratuita https://bit.ly/AperhuEd15

Carlos Cadillo Ángeles, Socio de Miranda & Amado Abogados.

El tema de la tercerización de servicios está muy presente en la agenda laboral durante las últimas semanas y consideramos pertinente hacer algunas precisiones al respecto. Primero, debe entenderse que es una práctica habitual y regulada en nuestra legislación laboral, por la cual, debido a distintos motivos, una empresa (principal) decide buscar a otra (contratista) para la realización de determinados servicios u obras, quedando ambas vinculadas con contratos de prestación de servicios. ¿Por qué una empresa decida contratar a otra para la realización de determinados servicios? Los motivos más frecuentes de esta descentralización laboral se encuentran en objetivos empresariales (la principal se dedica solo a determinadas actividades), la experiencia y la especialización de la contratista, o la eficiencia y la productividad de las actividades que se delegan.

Ante esta realidad, existen en nuestro país normas laborales específicas para la tercerización de servicios. Tenemos la Ley 29245, el Decreto Legislativo 1038 y el Decreto Supremo 006-2008-TR. Su principal objetivo es proteger a los trabajadores de la empresa contratista –incluso de la subcontratista que pudiera ser contratada por esta–, quienes serán trasladados de forma continua a las instalaciones de la empresa principal para cumplir determinadas labores. Estas normas no limitan el modelo de descentralización de servicios u obras. Por el contrario, establecen cómo se delegan las actividades principales atendiendo los intereses laborales.

Las normas sobre tercerización de servicios otorgan una protección laboral alta para los trabajadores, pues establecen varias condiciones para la contratista y serias responsabilidades para la principal. Estas normas buscan que las relaciones de trabajo y los derechos laborales del personal desplazado no se desconozcan o se vean afectados. Con ese objetivo, no admiten que las tercerizaciones tengan por objeto la sola provisión de personal. La empresa contratista actúa como único empleador y debe desplazar a su personal siempre que este cuente con contrato de trabajo durante la prestación del servicio. Además, debe cumplir con requisitos que garanticen su autonomía empresarial (asumir servicios por su cuenta y riesgo, contar con recursos propios y ser responsable por los resultados de sus actividades) y se establecen determinados indicios para acreditar dicha autonomía. 

Si la contratista no cumpliera con alguno de los requisitos, careciera de autonomía empresarial o realizara la sola provisión de personal, la tercerización se desnaturalizará. Si eso sucede, los trabajadores desplazados pasan a tener una relación laboral directa con la empresa principal. Además, si la contratista no cumpliera con sus obligaciones legales o de previsión social, la principal tendrá que asumirlas, como responsable solidaria hasta un año de concluido el desplazamiento.

Por lo expuesto, no consideramos que las tercerizaciones de servicios afecten los derechos de los trabajadores de la contratista, quienes mantienen todos los derechos laborales individuales y colectivos, así como vías de tutela. A esto se suma que las autoridades laborales interpretan las normas sobre tercerizaciones rigurosamente y, en ocasiones, sin atender razones empresariales. El cumplimiento legal de las normas se puede promover con fiscalizaciones laborales, información y sensibilización, no evitándose la tercerización de servicios u obras en sí misma, que puede terminar perjudicando a las empresas, el empleo indirecto y la formalidad.   

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Oscar Pizarro Ubillús, especialista en gestión corporativa y autor del libro El gerente frente al espejo (Editorial Planeta).

Liderar un equipo no es sencillo. El éxito dependerá del resultado del equipo, y para ello, necesitamos que otros lleven la estrellita en la frente, que otros brillen por influencia de su líder. Pero eso solo sucederá si ellos, los que conforman el equipo, están convencidos que los llevaremos por el camino correcto, y más aún si están convencidos que la presencia del líder los hará conseguir los objetivos y crecer como profesionales.

En ese sentido, el especialista en gestión corporativa y autor del libro El gerente frente al espejo (Editorial Planeta), Oscar Pizarro Ubillús, comparte cinco rasgos más comunes de personas que poseen un mal liderazgo en el equipo:

• No tomar decisiones, cambia de rumbo constantemente sin trazar el curso: Para el especialista, esta característica impacta muy negativamente en la credibilidad del gerente cuando toma una decisión, y los equipos tienden a no ejecutar, pues creen que en poco tiempo la indicación quedará sin efecto. 
• Liderar en forma de dictador, solo dando órdenes y sin escuchar a los demás: Relacionado a los líderes que no escuchan. Se trata de aquellas personas que abusan del nivel jerárquico para crear una estructura casi militar en la organización. Nunca escuchan ideas, detestan los cuestionamientos y son los abanderados de la frase: “Es así, porque lo digo yo”. Causando desmotivación, anulando la iniciativa y generación de ideas.

• No da feedback, ni se enfoca en el desarrollo o aprendizaje del equipo: Relacionado con los líderes que no priorizan el desarrollo o el aprendizaje del equipo. No dan retroalimentación, ni promueven programas de evaluación del desempeño. Por lo general, no son muy cercanos a su gente y les interesa mucho más el resultado y su propia imagen que el desarrollo de los colaboradores.
• No sabe controlar la presión, pierde los modales y llama la atención en público: Está relacionado con los líderes que pierden constantemente el control. No tienen estabilidad emocional, y cada vez que las cosas se complican simplemente despotrican a su personal, levantando la voz, o llamando la atención en público. Aquellos que ocultan su propia inseguridad en el maltrato a sus colaboradores o en hacerlos sentir incómodos y avergonzados.
• Antepone sus intereses personales a los de la organización o el equipo, todo vale con tal de lograr sus propios objetivos: Son gerentes que solo piensan en su propio desarrollo y en llevarse no solo los reconocimientos, sino en ascender en la organización lo más rápido posible. Todo es menos importante que ese objetivo, y pueden “atropellar” a quien se interponga en ese camino.

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Por Greta Monge, asociada Senior del área laboral de Rodrigo, Elías & Medrano. 

La reactivación económica llevó a miles de empresas a elaborar sus Planes COVID-19, y con ello retomar sus actividades laborales.

Esta reactivación exigió incorporar a la gestión de seguridad y salud ocupacional de cada organización un nuevo documento denominado “Plan para la Vigilancia, Prevención y Control de COVID-19 en el Trabajo” (Plan COVID-19), que debía contener los siguientes lineamientos:

• Lineamiento 1: Limpieza y desinfección de los centros de trabajo.
• Lineamiento 2: Evaluación de la condición de salud de los trabajadores previo al regreso o reincorporación.
• Lineamiento 3: Lavado y desinfección de manos.
• Lineamiento 4: Sensibilización para la prevención del contagio.
• Lineamiento 5: Medidas de prevención colectivas.
• Lineamiento 6: Medidas de protección personal.
• Lineamiento 7: Vigilancia de la salud de los trabajadores en el contexto COVID-19.

No obstante el despliegue de obligaciones que a su vez exigía cada lineamiento, el plan debía ser aprobado por el Comité o, en su defecto, por el Supervisor de Seguridad y Salud en el Trabajo conjuntamente con el máximo representante de la empresa. No fue tarea fácil considerando las restricciones para las reuniones presenciales e, incluso, las limitaciones propias de toda coordinación virtual.  

Además de aquellos lineamientos, cada sector emitió un protocolo de prevención en función a su actividad económica. Estos protocolos sectoriales contenían lineamientos adicionales para: i) el traslado e ingreso a las instalaciones de la empresa en lugares alejados (p.e. minería, hidrocarburos, energía, etc.); ii) medidas de aislamiento temporal y vigilancia de casos sospechosos en hoteles; iii) mecanismos especiales de coordinación entre empresas y contratistas; etc.  

Frente a este nivel de exigencia, y especialmente ante la inminencia del riesgo de contagio, las empresas no solo implementaron el plan, sino diversas acciones de prevención y respuesta a  situaciones de específicas de contagio o brote en el centro de trabajo. 

La ya derogada Resolución Ministerial No. 239-2020-MINSA –reemplazada hoy por la Resolución Ministerial No. 972-2020-MINSA, vigente actualmente– dispuso que ante un brote en el centro de trabajo se comunicaría de inmediato a la Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (SUNAFIL), a efectos de aplicar el cierre o la paralización de las labores en los términos que señalan las normas sobre inspección laboral.

El cierre o paralización de actividades se aplicó como medida de última instancia, dando prioridad a la realización de inspecciones que no se hicieron esperar. 

En ese contexto, hacia junio del 2020 se efectuó un operativo de fiscalización laboral, especialmente en actividades económicas que representan mayor riesgo, para verificar el cumplimiento de los lineamientos generales y sectoriales, tanto en empresas que continuaron operando, como en aquellas que reiniciaban sus labores en Fase 1 o 2. La fiscalización requería cierto nivel de especialidad, atendiendo no solo a las obligaciones laborales establecidas por la norma sino principalmente a las exigencias en materia de salud ocupacional, que eran transversales a cualquier medida de prevención. 

La pregunta que surgió era, ¿cuenta la SUNAFIL con la capacidad y los conocimientos necesarios para fiscalizar los Planes COVID-19 y su implementación?, ¿cómo se llevaría a cabo este procedimiento?, ¿cuál sería el resultado de estas fiscalizaciones?.

A continuación haremos un breve recuento de cómo se han venido desarrollando estas fiscalizaciones y cuáles han sido los resultados, en virtud a los recientes pronunciamientos emitidos por la SUNAFIL.

1. PLANES COVID-19: COMPETENCIAS DE FISCALIZACIÓN

El D.S. No. 080-2020-PCM y la R.M. No. 377-2020-MINSA definieron como principales entes de fiscalización de los Planes COVID-19 a la SUNAFIL y el CENSOPAS (Centro Nacional de Salud Ocupacional y Protección del Ambiente para la Salud). Las facultades se distribuyeron como sigue:

	CENSOPAS	SUNAFIL
Materias bajo su competencia	Registro del plan en el SICOVID.Llenado de campos obligatorios.Datos de contacto de los titulares de la empresa.Información falsa e inauténtica.	Cumplimiento de los lineamientos generales y sectoriales.Implementación de los lineamientos en el centro de trabajo.Aprobación del Plan COVID-19.
Tipos de sanción	Suspensión o cancelación del registro del Plan COVID-19.	Paralización de actividades.Cierre del centro de trabajo.Multa.

Si bien la SUNAFIL emitió un protocolo para este fin (Protocolo No. 005-2020-SUNAFIL/INII), no se establecieron pautas específicas sobre la graduación de la multa; agravantes o eximentes según la naturaleza de la obligación; número de trabajadores afectados (propios y/o de contratistas); la realización de al menos una visita al centro de trabajo; entre otros aspectos que requerían de mayor precisión y que a la luz de los últimos pronunciamientos del Tribunal, hubieran evitado excesos. 

La SUNAFIL ha venido aplicando multas exhorbitantes por incumplimientos no previstos legalmente o por omisiones formales a las que atribuye indebidamente una potencialidad de riesgo que no corresponde, evidenciando la falta de especialización de la autoridad en estos temas.

2. SUNAFIL Y LA FISCALIZACIÓN DE LOS PLANES COVID.19

En el contexto habitual (pre-pandemia), la fiscalización laboral se realizaba mediante cuatro tipos de diligencias: visitas de inspección, comparecencias, comprobación de datos y requerimiento de información vía electrónica:

1. Vista de inspección: Visita al centro de trabajo sin necesidad de aviso previo.
2. Comparecencia: Reunión entre el inspector y el inspeccionado, en una oficina pública en una hora y fecha planificada.
3. Comprobación de datos: Verificación de los datos y antecedentes del inspeccionado que obran en las dependencias del sector público.
4. Requerimiento vía electrónica: Solicitud de información a través de la casilla electrónica, correo electrónico y otros.
   
   Bajo la nueva normalidad, estas actuaciones se han visto limitadas para evitar la exposición al contagio, principalmente, las visitas de inspección y las comparecencias. 

Durante la emergencia sanitaria se ha dado prioridad a las diligencias a través de medios tecnológicos. Si bien estos mecanismos son un soporte importante para la investigación, resultan ser insuficientes y, en algunos casos, incompatibles con la fiscalización de los Planes COVID-19. Los correos, recorridos virtuales, entre otros, parecen haber obstaculizado la acreditación de las obligaciones del empleador, toda vez que dichas herramientas no podrían reemplazar una actuación in situ, que son propias de las inspecciones de seguridad y salud en el ocupacional. 

Así, la fiscalización de los planes lejos de reducir las situaciones de riesgo real, han dado como resultado la aplicación de un sinnúmero de multas desproporcionadas por defectos formales o errores materiales que no revisten mayor gravedad. Ello debiera llevar a la autoridad a reevaluar la finalidad de este procedimiento de cara a una posible tercera ola. 

3. ¿CÓMO SE HAN APLICADO LAS MULTAS?

Bajo la misma escala que en el contexto habitual, es decir, sin contar con una regulación específica atendiendo al contexto y a la naturaleza de esta obligación.

Las multas respecto de los Planes COVID-19 han sido tan o más exigentes que ante un accidente mortal, a veces sin considerar si en efecto existía un riesgo real e inminente para los trabajadores. 

Los últimos pronunciamientos del Tribunal de la SUNAFIL evidencian que dicha regulación era indispensable, dada la amplitud de las obligaciones de cada lineamiento de la RM 972, la diversidad y particularidades de cada actividad económica, entre otros aspectos que debieran haber sido desarrollados hace ya varios meses.

La Resolución No. 047-2021-SUNAFIL/TFL ha abordado parte del problema. A través de dicho pronunciamiento se declaró fundado en parte el recurso de revisión planteado por una empresa, debido a la irrazonabilidad de las exigencias de la autoridad para actualizar en tan corto plazo el Plan COVID-19, a pesar de los reiterados cambios normativos en esta materia.

A manera de conclusión, considero que corresponde a todos los agentes adoptar una posición activa en la prevención frente al COVID-19, en especial, en el ambito laboral, siendo la labor de la SUNAFIL fundamental para estos efectos. Es recomendable, por tanto, dejar constancia de todas y cada una de las medidas adoptadas, procurando evidencia la participación de los trabajadores en cada caso.

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No te pierdas la edición N° 14 de la Revista “RH+” de APERHU:

Entrevistamos a José Antonio Iturriaga, CEO de Grupo EFE, quien nos comenta sobre las estrategias y medidas que se está aplicando para el retorno gradual a las oficinas en su organización. Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos y del área laboral.

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El bienestar emocional de los colaboradores es muy importante, consideró Johanna Melgarejo, Directora de Recursos Humanos de G4S Perú.

¿Qué características debe tener un líder en tiempos de crisis?

Un buen líder en los tiempos de crisis tiene el papel de facilitador, es aquel que fomenta el análisis de manera diferente a hacer las cosas, impulsa a los equipos y le genera espacios y recursos necesarios para empezar con los desafíos. También fomenta las buenas relaciones interpersonales: escucha, cumple las necesidades del personal y facilita las crisis. 

¿Cuánto ha afectado la pandemia a la motivación del personal? ¿Es posible cuantificar?

Pienso que si, finalmente cuando uno habla de motivación, se sabe que está relacionado a la productividad. Una organización desmotivada tiene un desempeño menor y/o fuga de personal. Los indicadores para cuantificar se denotan con la rotación de personal de la compañía y la baja productividad.

¿Cuáles son las fuentes principales de estrés o ansiedad laboral?

Cuando evaluamos el impacto de la motivación en la compañía siempre hay factores intrínsecos y extrínsecos, aspectos que tienen que ver con la persona y otro con el contexto y la organización. No hay un único motivo o únicos motivos pero si hay diagnósticos para determinar las causas más frecuentes, ya sea por falta de líder, cuando las personas no se sienten valoradas, falta de seguridad o confianza en su trabajo y cuando faltan oportunidades de desarrollo

¿El tema de reconocimiento a los trabajadores es importante?

Sí, cuando uno hace que las personas se sientan parte de la contribución, creamos espacios más saludables y productivos y las personas lo van a valorar bastante.

¿Sería bueno que las empresas mantengan una organización horizontal?

Totalmente, esta crisis nos ha enseñado que un tema netamente jerárquico dificulta el superar las crisis y de manera horizontal se genera empatía, un feedback constructivos entre pares, subalternos y jefes. Es una búsqueda de oportunidades a otro nivel.

¿Por parte de la empresa cómo debe ser el apoyo que le puedan brindar a los trabajadores?

Lo importante como organización es saber que todos somos diferentes y tenemos contextos y condiciones particulares. Al hacer un diagnóstico situacional es relevante revisar el contexto o las áreas que se ven más afectadas. Nuestra misión como empresa es detectar y hacer diagnósticos más acertados, planes y soluciones más focalizados. En esta pandemia nos dimos cuenta que el bienestar emocional de los trabajadores es muy importante y tenemos que ser una organización más humana y cercana con ellos. 

¿Sería bueno desempeñar ciertas campañas o iniciativas que trabajen en estos puntos?

Totalmente de acuerdo. Te puedo dar un ejemplo de la empresa donde lidero RR.HH:  hemos implementado un programa llamado “Tu voz amiga”, un espacio que nos pone en contacto con el personal de manera permanentemente las 24 horas del día, que da orientación psicológica y emocional para el trabajador y su familia, dándole apoyo por motivos familiares o de estrés, atendiendo las necesidades del personal, que finalmente es valorado.

¿Cómo el trabajo remoto ha afectado a los trabajadores?

Al adecuarnos a realizar las cosas de manera diferente se presentaron muchos desafíos, pero también nos trajo muchas oportunidades como horarios flexibles, dio posibilidad de un balance entre la vida laboral y personal. Además, de desafíos importantes como mejoras tecnológicas en nuestros procesos y buscar estar siempre conectados y en continua comunicación.

¿Con qué frecuencia se debería hacer el diagnóstico organizacional?

No hay tiempos exactos, uno debe estar atento a cuando se generan cambios y consecuencias en ciertas áreas. Un diagnóstico parcial es importante. Si el contexto fuera normal, sería una vez al año, pero en este tiempo de crisis, debe ser algo más recurrente.

¿Hay indicadores para medir estos índices de conformidad?

Si, se manejan escalas como nivel de satisfacción alto, medio alto, medio, medio bajo, o rangos por porcentaje para entender el nivel de motivación o satisfacción por semáforos. De esta manera vas monitoreando si hubo un progreso o aspectos donde se deba tomar acción.

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La pandemia del COVID-19 ha cambiado la forma como operan las empresas en todo el mundo. Este cambio ha comprendido a las áreas de operaciones, logística y recursos humanos, por citar algunas. En este último caso, un gran número de empresas ahora operan en una modalidad dual: trabajo remoto y trabajo en operación.

En 2020, Whalecom analizó la forma cómo las empresas se adaptaron a este nuevo entorno marcado por la pandemia. Para ello inició un ciclo de charlas “Conversando con los protagonistas” que reúne a empresas líderes de América Latina para que sus CEO o los responsables de Recursos Humanos compartan cuáles estaban siendo sus experiencias y aprendizajes en materia de gestión de personas frente a esa realidad. 

Ese ciclo de conversatorios fue un éxito, puesto que permitió recabar una experiencia rica, diversa y útil, de manera que las organizaciones participantes pudieron conocer y adoptar o adaptar algunas de estas buenas prácticas.

Con un proceso global de vacunación en curso y la acuciante necesidad de reactivar las economías, el escenario 2021 presenta un escenario totalmente diferente; nuevos retos para una nueva realidad. 

Es por ello que Whalecom inició un nuevo ciclo de “Conversando con los protagonistas” para interactuar con los líderes empresariales que están gestionando este nuevo escenario. El objetivo es compartir con ellos qué aprendieron y cuál es la agenda del futuro en materia de gestión de personas.

“Consideramos muy importante este intercambio de experiencias, pues ayuda a todos los participantes a mejorar su gestión de personas en este nuevo escenario, dado que las reglas de juego están cambiando constantemente. Además, conocer las mejores prácticas es clave para retener el talento en un contexto de tanta incertidumbre”, resaltó Juan Pablo Sanguinetti, Country manager en Whalecom Perú. Agregó que en lo que resta del año se realizarán siete conversatorios más con otros líderes latinoamericanos.

En la segunda edición de “Conversando con los protagonistas” de este año, realizada el 6 de septiembre, conocimos las experiencias de María Sol De Cabo (HR Director, The Not Company Argentina) y Juan José Salmón Balestra (CEO, Lima Airport Partners). 

Las siguientes ediciones se realizarán todos los lunes hasta el 18 de octubre y contará con la participación de empresas top de Perú, Argentina y Chile, tales como Ferreyros, Arca Continental Lindley, Camposol, Centenario, Statkfraft, Groupe Renault, Grupo Pérez Companc, Natura y la Asociación Peruana de Recursos Humanos (APERHU).Para ser parte de estos conversatorios y escuchar a los líderes en gestión de recursos humanos de la región, sírvase registrarse en: [email protected] o visitar https://www.whalecom.com.ar/wp/.

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Entrevista a Tarcila Shinno, fundadora de Remote Academy & Remote Workers Latam.

¿Es el momento oportuno para que las empresas hagan que sus colaboradores vuelvan a las oficinas?

Es el momento oportuno para que las empresas diseñen sus nuevas formas de trabajar, donde se cuestione cosas tan básicas como: ¿qué es el trabajo para nosotros? Hasta ¿cómo queremos trabajar? ¿para qué vamos a la oficina? ¿Qué rol cumple la oficina en esta nueva forma de trabajar? Y además de ello, me gustaría agregar que la oficina trasciende al espacio físico, esto quiere decir que incluso cuando estamos en remoto estamos trabajando en una oficina virtual. 

¿Cuáles deberían ser los requisitos sanitarios, de salud física y mental u otros para poder volver a la oficina de forma segura?

Desde la seguridad, está claro que en la mayoría de encuestas que reviso de nuestros clientes la gran preocupación es exponerse al contagio al momento de retomar el trabajo presencial; y eso puede tener un impacto en la salud mental del trabajador (trabajar con ansiedad y miedo). Así que lo primero, y que no es poco, es garantizar la seguridad de no contagio en el espacio de trabajo. Lo segundo es garantizar la seguridad de inclusión, esto quiere decir que el retorno al trabajo presencial no debería suponer la exclusión de los trabajadores remotos en las reuniones, ni en las tomas de decisiones. 

¿Cuáles deberían ser los lineamientos para poner en práctica un plan de retorno a las oficinas?

Más que pensar en un “plan de retorno a las oficinas”, es mejor pensar en el diseño de la nueva forma de trabajar que incluirá, de acuerdo al modelo elegido, el retorno a la presencialidad. Desde este punto de vista, no hay una receta única; lo que hay son casos de éxito de otras empresas en el mundo que son referencias interesantes. El cambio debe venir de adentro hacia afuera y no viceversa. Las variables básicas a tener en cuenta para el diseño de esta nueva forma de trabajar deberían ser: espacio (virtual y presencial); tiempo (horario establecido u horario flexible); habilidades (blandas y técnicas); y cultura organizacional (repensada en base a la nueva forma de trabajar). Luego de esto vendrán otras variables de acuerdo al giro de negocio de cada organización. 

¿Se debería ejecutar el trabajo híbrido? Es decir, trabajar unos días en casa y otros en la oficina.

El trabajo híbrido viene hoy, a nivel mundial, siendo el que está teniendo mayor demanda pero también ha revelado que tiene mayor complejidad e implica mayores costos que un modelo 100% remoto. Ahora, no hay un solo modelo híbrido, tiene muchos matices que van a estar relacionados directamente con la naturaleza de cada organización. Para definir si el trabajo híbrido es el que necesitamos y qué tipo de “hibridez” es la que mejor se ajusta a nosotros habrá que partir de un diseño centrado en los usuarios. Esto quiere decir que hoy diseñar en base a las necesidades de los colaboradores es un no negociable.  

¿Cuál sería la proporción adecuada según el tamaño de la empresa y tipo de actividad? ¿3×2?

Antes de definir cuál es la mejor cantidad de días adecuados, considero que es más importante definir cuál será el nivel de toma decisión en el modelo híbrido. Esto quiere decir, ¿quién define la cantidad de días? ¿la empresa como lineamiento transversal? ¿el líder de cada equipo? ¿el colaborador? Una vez que tenemos esto claro y somos plenamente conscientes del grado de “flexibilidad” que tendremos, podremos avanzar y visualizar mejor la cantidad ideal de días que hacemos en virtual y en presencial. 

¿Cambiaría mucho el mindset de los líderes y colaboradores bajo este esquema de trabajo?

El mindset de líderes y colaboradores tiene que transformarse y evolucionar para poder sostener las nuevas formas de trabajo. Y veremos también que el mindset no será suficiente sin adquirir las nuevas habilidades (blandas y técnicas). En las nuevas formas de trabajo vamos a ver que querer no es siempre poder. Por ejemplo: podemos tener un líder cuyo modelo mental abraza la virtualidad como opción de trabajo; pero que tiene un conocimiento nulo sobre plataformas virtuales colaborativas. Este desafío va a requerir de una profunda gestión del cambio que tendrá la mejor carta de navegación en la medida que: hayamos definido el nuevo modelo de trabajo basándonos en un riguroso diseño centrado en el usuario; luego identifiquemos cuál es el mindset y habilidades que necesitamos de líderes y colaboradores para hacerlo realidad; y, por último, hagamos el despliegue identificando quiénes van a ser nuestros “early adopters” y quiénes serán aquellos que requieran de un acompañamiento necesario para cruzar el umbral. 

En términos de eficiencia, ¿es mejor trabajar en casa o en la oficina?

Es innegable que desde una perspectiva económica de la eficiencia, el modelo remoto es más beneficioso. En una serie de entrevistas que venimos haciendo a CEOs de organizaciones está siempre presente el “es muy valioso todo lo que venimos ahorrando desde que estamos en remoto”. Señalan, entre algunos factores, la disminución de pago de servicios básicos, el ahorro de metro cuadrado por colaborador y de mantenimiento de espacios. En el caso de los colaboradores , el lugar común es el ahorro en gastos de servicios y alimentación. Desde una perspectiva del uso eficiente del tiempo, sucede algo similar. Se señala un “ahorro” en el tiempo, respecto a lo que implicaba antes movilizarse de casa a la oficina. También me gustaría citar algo que me compartió un gerente de equipo hace poco: “El home office ha logrado algo que buscábamos durante años: la puntualidad para el inicio y cierre de reuniones”, esa es otra buena noticia en términos de eficiencia. Considero que la deuda está realmente en construir lazos, aumentar el nivel de camaradería y hacer que la cultura “se viva”. 

¿Cómo debería ser la nueva distribución de los espacios en un marco de trabajo híbrido?

La reinvención del sentido de la oficina será el resultado de la propuesta de la nueva forma de trabajo que plantee una organización. La pandemia nos tomó en el auge del “open space”, los espacios abiertos en los cuales se derribaban los muros y las oficinas cerradas para darle paso a mesas de trabajo y lugares no asignados. Ahora estamos en otra etapa: ¿cuál es el propósito de la oficina central? Me gustan mucho los casos de empresas como Dropbox o ING España que redefinieron su sentido de la oficina convirtiéndolos en espacios exclusivos para la conexión y creación colectiva. O el caso de Fujitsu en Japón que “descentralizó” su oficina física convirtiéndola en espacios satélites (sedes más pequeñas ubicadas cerca de donde vivieran sus colaboradores) que fungen como co-works donde sus colaboradores pueden ir por horas para trabajar con mayor comodidad. 

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Por Carlos Cadillo, abogado laboralista y socio de Miranda & Amado.

El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo publicó a fines de julio el ‘Anuario estadístico sectorial 2020’, que se puede encontrar en su portal institucional. Este documento revela información relevante, entre otros temas, sobre negociaciones colectivas.

Carlos Cadillo, abogado laboralista y socio de Miranda & Amado, comenta algunos de los datos más relevantes que considera se deben tomar en cuenta para la gestión de los conflictos laborales colectivos y la elaboración de estrategias de negociación. “Por un lado, se mantiene la preferencia por la solución directa entre el empleador y las organizaciones sindicales o delegados de los trabajadores”, indica.

Esto se desprende del anuario que revela que de los 132 casos solucionados a nivel nacional registrados el año pasado, 112 (85%) fueron mediante la negociación directa. En tanto, 16 casos (12%) se solucionaron en la etapa de conciliación, donde un conciliador designado por la autoridad de trabajo facilita la comunicación entre las partes para que estas puedan llegar a un solución. Y, solo 4 (3%) fueron vía extra proceso, que es una fase que se activa luego de agotadas las etapas de negociación directa o conciliación, y que se realiza de forma similar a esta última.

El laboralista destaca que 92 casos (70%) corresponden a Lima Metropolitana. Y se mantuvo la tendencia indicada sobre la distribución de la solución según las etapas: 79 (86%) mediante la negociación directa; 10 (11%) en la etapa de conciliación; y 3 (3%) vía el extraproceso.
Adicionalmente, Cadillo anota que la mayor cantidad de casos solucionados se dieron en los meses de enero (22%), octubre (9%) y diciembre (13%); y la menor cantidad, en marzo (5%) y abril (3%). Con respecto a Lima Metropolitana, los meses con mayor cantidad de casos solucionados también fueron enero (21%), octubre (11%) y diciembre (16%); y los de menor cantidad, abril (1%), mayo (3%) y agosto (3%).

“Esta data sobre la intensidad de la solución del conflicto sirve para elaborar o adecuar la estrategia de negociación; por ejemplo, la programación y el avance de las reuniones, considerando los factores internos, que pueden ser los antecedentes de la negociación, y externos, entre los que están los terceros interesados que podrían alterar el desenlace natural del conflicto”, refiere Cadillo.

No obstante, añade que cada negociación es particular y depende de la decisión de dos o más partes; “por ende, no se puede vaticinar la fecha de solución, pero sí gestionarla para que mientras está pendiente, tenga el menor impacto en la relación entre las partes”, dijo.

En el anuario no se reportan los casos resueltos por arbitraje, es decir, mediante la decisión (laudo arbitral) de un tercero (árbitro o tribunal arbitral). Según el documento, esto se debe a que no se dispone de dicha información, debido a la emergencia sanitaria.

Cadillo señala que “en la práctica, se tramitaron procesos arbitrales; no obstante, su uso ha sido mucho menor por el costo adicional que representa para las partes”.
Finalmente, el experto indica que se registraron 216 pliegos de reclamos, es decir, las peticiones de los trabajadores que inician las negociaciones. Restando los casos solucionados, quedaron 84 (39%) casos no resueltos. Así, existen conflictos activos, sin considerar las negociaciones no solucionadas en periodos pasados o aquellas que empezaron este año.

“El contexto económico sigue inestable, lo que se estima se reflejará en negociaciones de difícil solución, y la planificación, la prevención y la gestión son las mejores herramientas para mantener relaciones laborales sostenibles”, puntualizó Cadillo.

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Angel Gustavo Parodi, Socio principal en Parodi Consultores.

Edward Deci introdujo el concepto de Motivación Intrínseca, que generó un cambio muy importante en todo lo que hoy se denomina “la Ciencia de la Motivación”, ya que expone que hay que lograr que el colaborador pueda sacar su propia motivación. También considero que Daniel Pink aportó ideas muy interesantes al publicar en su libro que los tres factores que más motivan al colaborador son: la autonomía, la maestría o destreza y el sentido del propósito.

Algunas razones por las que motivar a las personas no funciona son las siguientes:

1) Cuando nos equivocamos al implementar un programa de motivación, sin primero identificar y trabajar un escenario de total o parcial “DESMOTIVACIÓN” que se esté dando en la empresa. Ello requiere de herramientas y estrategias diferentes, es decir, debemos manejar la situación de decaimiento en la motivación, para luego trabajar en incrementarla.

2) Cuando no nos percatamos que dentro de nuestro personal generalmente hay tres grupos: a) los que están motivados; b) los que no están motivados y c) los que están activamente desmotivados y están contaminando al resto de personas. Es evidente que será necesario implementar al menos tres modelos diferentes para poder trabajar con cada grupo. Si no empezamos por identificarlos es porque nos olvidamos de que la motivación es un resultado y ello va a requerir trabajar diferenciadamente para alcanzar el objetivo que buscamos.

3) Cuando los responsables en las empresas no nos percatamos que la motivación es contextual (se da en un determinado escenario comercial, político y económico) y, por lo tanto, debemos evaluar el panorama y los factores que pueden afectar a nuestra empresa. Teniendo claro el contexto en el que se dan las relaciones internas y externas, podremos trabajar el tema motivacional con nuestros colaboradores, luego de compartirles la información sobre el rumbo de la empresa con la mayor transparencia posible.

4) Cuando no hemos identificado los motivos que debemos trabajar con nuestros colaboradores, en forma diferenciada y de acuerdo con lo que necesitan, para impulsarlos exitosamente dentro de la empresa. Por ejemplo, es posible que en una misma organización   podamos requerir motivar a una parte o a todo el personal en diversos aspectos, tales como: a) Incrementar la productividad; b) Demostrar mayor creatividad e innovación; c) Incrementar las ventas; d) Elevar el compromiso con la organización; e) generar mayor identificación con la cultura y valores corporativos, etc. Cada tema exige implementar un plan diferente.

5) Cuando no hemos tomado en cuenta, que es el talento el que puede incrementar la motivación y es la motivación la que puede incrementar el esfuerzo de las personas en su trabajo y no al revés.  De esta manera se entiende mi recomendación en la primera entrega sobre este tema, donde propongo que primero debemos empezar por desarrollar en los líderes de las empresas el talento y/o la habilidad de motivarse a sí mismos para que puedan enseñarles a sus colaboradores esta misma habilidad a fin de construir un ambiente en el que todos aprendan a automotivarse, lo que se hace hoy más necesario por las nuevas condiciones laborales producto de la pandemia.

6) Cuando no incorporamos como parte de la evaluación anual de los líderes y ejecutivos, el incremento del nivel motivacional de sus equipos. Todos sabemos que la variable “relación con mi jefe” puede afectar hasta en un 70% los resultados de estas mediciones, y sin embargo en muchos casos no se asume como parte sustancial de nuestras obligaciones funcionales, sino que mayormente son responsabilidad de Gestión Humana.

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Por Juan José Kaneko, psicólogo organizacional y autor del libro Story cards para la gestión del talento.

Uno de los aspectos fundamentales de la gestión del talento humano es el desarrollo y la gestión de las personas que trabajan dentro de una empresa. Para cumplir con esta función, Recursos Humanos proporciona el conocimiento, las herramientas y la formación necesaria para que las personas tengan un alto desempeño. Sin embargo, para que este proceso se realice de manera exitosa, es importante conocer qué herramientas son las más adecuadas para lograr el crecimiento personal y profesional de cada  persona.

El especialista Juan José Kaneko, psicólogo organizacional y autor del libro Story cards para la gestión del talento (Editorial UPC), menciona que una de las herramientas más poderosas para el desarrollo del talento es el storytelling, método de comunicación que buscan impactar en las personas a través del relato de historias cuidadosamente diseñadas para potenciar de manera lúdica las habilidades de los colaboradores dentro de una empresa.

En ese sentido, Kaneko nos brinda algunas ventajas del uso de esta herramienta y por qué las empresas deberían implementarlo.

1. Favorece la solución de problemas: los colaboradores mejoran su capacidad para buscar alternativas ante un desafío, al extraer valiosas soluciones analizando las historias de personas o equipos de trabajo que tuvieron el mismo dilema.

2. Permite comunicar de manera efectiva una idea: cuando la gerencia desea comunicar alguna información a los trabajadores, puede apelar al uso de historias para conectarse con su parte emocional; de esta manera, es más fácil asimilar. Una idea transmitida como una secuencia fría de datos, no tiene el mismo impacto que aquella contada a través de una historia.

3. Logra captar la atención del público durante un discurso: para atraer la atención del público, se puede iniciar un discurso con una historia. Es un recurso que los mejores oradores suelen emplear. Los relatos cortos cuyo mensaje se enlaza con el discurso son “ganchos” que mantienen la atención.
4. Motiva a los trabajadores: escuchar que otras personas han solucionado problemas complejos se convierte en una gran fuente de motivación para los trabajadores.

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