09 Sep
Entrevista a Tarcila Shinno, fundadora de Remote Academy & Remote Workers Latam.
¿Es el momento oportuno para que las empresas hagan que sus colaboradores vuelvan a las oficinas?
Es el momento oportuno para que las empresas diseñen sus nuevas formas de trabajar, donde se cuestione cosas tan básicas como: ¿qué es el trabajo para nosotros? Hasta ¿cómo queremos trabajar? ¿para qué vamos a la oficina? ¿Qué rol cumple la oficina en esta nueva forma de trabajar? Y además de ello, me gustaría agregar que la oficina trasciende al espacio físico, esto quiere decir que incluso cuando estamos en remoto estamos trabajando en una oficina virtual.
¿Cuáles deberían ser los requisitos sanitarios, de salud física y mental u otros para poder volver a la oficina de forma segura?
Desde la seguridad, está claro que en la mayoría de encuestas que reviso de nuestros clientes la gran preocupación es exponerse al contagio al momento de retomar el trabajo presencial; y eso puede tener un impacto en la salud mental del trabajador (trabajar con ansiedad y miedo). Así que lo primero, y que no es poco, es garantizar la seguridad de no contagio en el espacio de trabajo. Lo segundo es garantizar la seguridad de inclusión, esto quiere decir que el retorno al trabajo presencial no debería suponer la exclusión de los trabajadores remotos en las reuniones, ni en las tomas de decisiones.
¿Cuáles deberían ser los lineamientos para poner en práctica un plan de retorno a las oficinas?
Más que pensar en un “plan de retorno a las oficinas”, es mejor pensar en el diseño de la nueva forma de trabajar que incluirá, de acuerdo al modelo elegido, el retorno a la presencialidad. Desde este punto de vista, no hay una receta única; lo que hay son casos de éxito de otras empresas en el mundo que son referencias interesantes. El cambio debe venir de adentro hacia afuera y no viceversa. Las variables básicas a tener en cuenta para el diseño de esta nueva forma de trabajar deberían ser: espacio (virtual y presencial); tiempo (horario establecido u horario flexible); habilidades (blandas y técnicas); y cultura organizacional (repensada en base a la nueva forma de trabajar). Luego de esto vendrán otras variables de acuerdo al giro de negocio de cada organización.
¿Se debería ejecutar el trabajo híbrido? Es decir, trabajar unos días en casa y otros en la oficina.
El trabajo híbrido viene hoy, a nivel mundial, siendo el que está teniendo mayor demanda pero también ha revelado que tiene mayor complejidad e implica mayores costos que un modelo 100% remoto. Ahora, no hay un solo modelo híbrido, tiene muchos matices que van a estar relacionados directamente con la naturaleza de cada organización. Para definir si el trabajo híbrido es el que necesitamos y qué tipo de “hibridez” es la que mejor se ajusta a nosotros habrá que partir de un diseño centrado en los usuarios. Esto quiere decir que hoy diseñar en base a las necesidades de los colaboradores es un no negociable.
¿Cuál sería la proporción adecuada según el tamaño de la empresa y tipo de actividad? ¿3×2?
Antes de definir cuál es la mejor cantidad de días adecuados, considero que es más importante definir cuál será el nivel de toma decisión en el modelo híbrido. Esto quiere decir, ¿quién define la cantidad de días? ¿la empresa como lineamiento transversal? ¿el líder de cada equipo? ¿el colaborador? Una vez que tenemos esto claro y somos plenamente conscientes del grado de “flexibilidad” que tendremos, podremos avanzar y visualizar mejor la cantidad ideal de días que hacemos en virtual y en presencial.
¿Cambiaría mucho el mindset de los líderes y colaboradores bajo este esquema de trabajo?
El mindset de líderes y colaboradores tiene que transformarse y evolucionar para poder sostener las nuevas formas de trabajo. Y veremos también que el mindset no será suficiente sin adquirir las nuevas habilidades (blandas y técnicas). En las nuevas formas de trabajo vamos a ver que querer no es siempre poder. Por ejemplo: podemos tener un líder cuyo modelo mental abraza la virtualidad como opción de trabajo; pero que tiene un conocimiento nulo sobre plataformas virtuales colaborativas. Este desafío va a requerir de una profunda gestión del cambio que tendrá la mejor carta de navegación en la medida que: hayamos definido el nuevo modelo de trabajo basándonos en un riguroso diseño centrado en el usuario; luego identifiquemos cuál es el mindset y habilidades que necesitamos de líderes y colaboradores para hacerlo realidad; y, por último, hagamos el despliegue identificando quiénes van a ser nuestros “early adopters” y quiénes serán aquellos que requieran de un acompañamiento necesario para cruzar el umbral.
En términos de eficiencia, ¿es mejor trabajar en casa o en la oficina?
Es innegable que desde una perspectiva económica de la eficiencia, el modelo remoto es más beneficioso. En una serie de entrevistas que venimos haciendo a CEOs de organizaciones está siempre presente el “es muy valioso todo lo que venimos ahorrando desde que estamos en remoto”. Señalan, entre algunos factores, la disminución de pago de servicios básicos, el ahorro de metro cuadrado por colaborador y de mantenimiento de espacios. En el caso de los colaboradores , el lugar común es el ahorro en gastos de servicios y alimentación. Desde una perspectiva del uso eficiente del tiempo, sucede algo similar. Se señala un “ahorro” en el tiempo, respecto a lo que implicaba antes movilizarse de casa a la oficina. También me gustaría citar algo que me compartió un gerente de equipo hace poco: “El home office ha logrado algo que buscábamos durante años: la puntualidad para el inicio y cierre de reuniones”, esa es otra buena noticia en términos de eficiencia. Considero que la deuda está realmente en construir lazos, aumentar el nivel de camaradería y hacer que la cultura “se viva”.
¿Cómo debería ser la nueva distribución de los espacios en un marco de trabajo híbrido?
La reinvención del sentido de la oficina será el resultado de la propuesta de la nueva forma de trabajo que plantee una organización. La pandemia nos tomó en el auge del “open space”, los espacios abiertos en los cuales se derribaban los muros y las oficinas cerradas para darle paso a mesas de trabajo y lugares no asignados. Ahora estamos en otra etapa: ¿cuál es el propósito de la oficina central? Me gustan mucho los casos de empresas como Dropbox o ING España que redefinieron su sentido de la oficina convirtiéndolos en espacios exclusivos para la conexión y creación colectiva. O el caso de Fujitsu en Japón que “descentralizó” su oficina física convirtiéndola en espacios satélites (sedes más pequeñas ubicadas cerca de donde vivieran sus colaboradores) que fungen como co-works donde sus colaboradores pueden ir por horas para trabajar con mayor comodidad.
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Entrevistamos a José Antonio Iturriaga, CEO de Grupo EFE, quien nos comenta sobre las estrategias y medidas que se está aplicando para el retorno gradual a las oficinas en su organización. Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos y del área laboral.
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