Por: Lina Olarte, Consultora Asociada y Coach en LHH DBM Perú

Recientemente una destacada empresa del sector industrial me invitó a participar en un programa integral de mentoría “Mentoring”. Tuve el privilegio de acompañar a alrededor de 20 jóvenes ejecutivos con un gran potencial de desarrollo de liderazgo; ejecutivos de diversas culturas, comprometidos en crecer, ampliar su perspectiva y aumentar su empleabilidad dentro de la organización.

Surgieron preguntas fundamentales: ¿Cómo lidero a alguien que antes era mi igual o incluso mi amigo? ¿Cómo gestiono nervios y ansiedad en una presentación frente al gerente general? Estas inquietudes, entre otras, fueron planteadas por los aprendices del programa “mentees” a sus mentores.

Del lado de los mentores, encontré a un grupo de gerentes senior con apertura y disposición para respaldar a sus mentees, mostrando un compromiso elevado con este innovador proyecto de desarrollo de talento de la empresa. No obstante, para los participantes del programa, especialmente para los mentees, la pandemia y los cambios abruptos que ésta introdujo en la forma de trabajar, liderar, construir confianza y crecer en economías desafiantes, junto con las nuevas tecnologías y la inteligencia artificial, hacían que alcanzar sus objetivos fuera aún más desafiante. Hoy, el liderazgo exige más que nunca: inteligencia emocional, flexibilidad, adaptabilidad, agilidad e innovación.

Les comparto algunas ideas clave, aprendizajes de esta experiencia, para enriquecer los intercambios mentor-mentee, que promuevan reflexiones significativas y conduzcan a nuevas perspectivas; para generar un crecimiento mutuo.

Foco en la selección y conexión de mentores y mentees

El criterio para la selección y formación de duplas, debe considerar que no exista relación jerárquica y que ambas partes se comprometan con el proceso.

¡El Aprendizaje es de doble vía!

Cada ejecutivo, tanto mentor como mentee, debe comprender que el éxito no implica llegar a un punto definitivo, sino mantener una mentalidad de aprendiz y de constante evolución. Para lo cual es crucial cuestionarse y, especialmente, ayudar al mentee a cuestionarse sobre su desarrollo ¿Cómo puede impactar positivamente en el negocio hoy? ¿Está preparando a su equipo para futuros desafíos? ¿Ha considerado la preparación de un sucesor?

Facilitar una estructura

Contar con una agenda con temas sugeridos para cada sesión, así como material de apoyo (artículos, libros y videos), es muy valorado por los participantes y facilita el éxito del programa.

Uno o dos mensajes clave por conversación

Las ideas fluyen en ambas direcciones, pero es esencial llegar a conclusiones y establecer un plan con acciones concretas. Como mentee, enfócate en identificar lo prioritario para tu plan de desarrollo personal. Selecciona dos ideas poderosas y crea una lista de acciones realizables, pero desafiantes. Así, sentirás que el programa cumple con su promesa y tu mentor podrá ayudar a impulsarte hacia tu mejor versión.

Comenzar por lo pequeño, para llegar a lo grande

Un mentee que aspira a ser un líder más efectivo; durante su proceso, por ejemplo, se enfrenta a un proyecto tal vez demasiado amplio. Por tanto, su mentor lo ayuda a definir un objetivo realizable y trabajar en aspectos específicos. Al enfocarse en “pequeños” logros alcanzables, le permitirá acercarse gradualmente y con seguridad a su meta.

Generar confianza y cuidar la confidencialidad

Las conversaciones entre mentor y mentee se caracterizan por la apertura y la confianza. Es fundamental alinear las expectativas de ambas partes y cuidar la confidencialidad.

Agradecimiento

Finalmente, lo más bonito de un programa de mentoring es el genuino agradecimiento de ambas partes.

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El título del presente artículo puede generar controversia, pues lo común en el ámbito laboral es que los empleadores sean demandados por sus trabajadores por el incumplimiento de sus obligaciones laborales. En raras ocasiones, vemos que los empleadores demanden a sus trabajadores o extrabajadores por los incumplimientos en los estos también incurren. Las razones son diversas. Lo cierto es que los empleadores se encuentran habilitados para demandar a sus trabajadores, principalmente, para: (i) reclamarles el pago de una indemnización por daños y perjuicios o (ii) para recuperar un monto dinerario pagado indebidamente durante la vigencia de la relación laboral.

En primer lugar, en cuanto a la posibilidad de demandar a un trabajador por daños y perjuicios es importante recordar lo establecido por el Texto Único Ordenado de la Ley de Compensación por Tiempo de Servicios (en adelante, “TUO de la LCTS”), norma que establece – en su artículo 51 – que si el trabajador es despedido por la comisión de falta grave que haya originado perjuicio económico al empleador, este último podrá notificar al depositario de la CTS para que la retenga juntamente con los intereses generados a las resultas del juicio que se inicie contra el trabajador. En este contexto, y con la finalidad de que se mantenga la retención, el empleador tendrá el plazo de 30 días naturales para iniciar la acción de daños y perjuicios en contra del trabajador.

Debe quedar absolutamente claro que el artículo 51 del TUO de la LCTS no es el sustento legal de las demandas de daños y perjuicios que los empleadores puedan interponer contra los trabajadores, puesto que el referido artículo solo regula la posibilidad de retención del beneficio laboral y, en ningún caso, se constituye en la fundamentación jurídica de este tipo de demandas, ni mucho menos.  El fundamento está en el artículo 1969 del Código Civil peruano que dispone que “aquel que por dolo o culpa causa un daño a otro está obligado a indemnizarlo”.

No obstante, la Cuarta Sala de Derecho Constitucional y Social Transitoria de la Corte Suprema ha establecido en la Casación Laboral N° 3226-2019-Tacna una serie de requisitos – desde nuestro punto de vista errados – para demandar a un trabajador por daños y perjuicios, siendo estos los siguientes:

• Que el trabajador haya sido despedido por falta grave.
• Que se haya generado un perjuicio económico al empleador.
• Que el empleador demande en el plazo de 30 días naturales.

Por lo tanto, según este pronunciamiento judicial, de no cumplirse con estos requisitos la demanda no procedería. Ante este criterio cabe la siguiente pregunta ¿Qué ocurre si el trabajador renuncia a pesar de haber incurrido en una falta grave y haber generado un perjuicio económico al empleador? En estos supuestos, ¿si el empleador acepta la renuncia del trabajador, la demanda de daños y perjuicios no procedería?

Desde nuestro punto de vista, para demandar a un trabajador por daños y perjuicios no existe ningún requisito que cumplir y menos aún importa la forma de finalización de la relación laboral.  La disposición recogida en la TUO de la LCTS solo tiene incidencia para la CTS y su retención, donde se establecen requisitos. 

Una segunda posibilidad que nos interesa analizar brevemente es la referida a demandar a los trabajadores por pagos indebidos o en exceso, ante la imposibilidad de realizar el descuento directo, salvo acuerdo de partes (empleador y trabajador).  Por ejemplo, luego de algunos años la entidad empleadora realiza una auditoría laboral interna y se da con la sorpresa de estos pagos indebidos a favor de ciertos trabajadores pues se les había considerado dentro de un colectivo específico. Frente a esta situación es posible recuperar judicialmente lo indebidamente pagado al trabajador. Para ello, es de aplicación supletoria el artículo 1274 del Código Civil el cual establece que el plazo para recuperar lo indebidamente pagado prescribe a los 5 años de efectuado el pago.

Si bien se podría alegar que el plazo para accionar comenzaría a computarse desde que el empleador tomó conocimiento del pago indebido, ello no es correcto. Nuestro Código Civil es expreso en señalar que el plazo prescribe luego de 5 años de efectuado el pago, por lo que es de suma importancia que los empleadores realicen auditorías internas para detectar posibles pagos indebidos y accionar judicialmente dentro del plazo.

En definitiva, los empleadores pueden accionar judicialmente contra sus trabajadores, ya sea para reclamar una indemnización por daños y perjuicios o para recobrar montos dinerarios indebidamente pagados. Si se está ante cualquiera de estas situaciones, los criterios y recomendaciones antes expuestos, permitirán obtener un resultado favorable en la vía judicial.

María Victoria Sandoval, People & Culture Manager de Arcos Dorados

En el transcurso de la historia, el 8 de marzo ha sido un día de gran significado, un día en el que conmemoramos y celebramos los logros, luchas y contribuciones de las mujeres en todo el mundo. En Arcos Dorados nos unimos a esta celebración con profundo respeto y admiración por las mujeres que forman parte de nuestra empresa, así como por todas aquellas que han dejado una huella imborrable en la sociedad.

Como profesional del mundo de Recursos Humanos, tengo el privilegio de presenciar de primera mano el impacto positivo que la diversidad de género tiene en nuestra organización. Nos esforzamos día a día en fomentar una cultura de respeto y equidad en el trato en donde se valoren todas las voces ya que somos conscientes que existen diversos modelos de liderazgo y diferentes formas de hacer las cosas que al complementarse potencian la hoja de ruta de nuestra compañía.

En línea con lo anterior, debemos destacar que, para que la cultura de equidad sea realmente adoptada en todos los niveles de la organización, será fundamental contar con el sponsor de la alta dirección quienes deben ser el motor principal de las creencias, valores e iniciativas en materia de diversidad e inclusión. Además, junto con la alta dirección también debemos analizar los desafíos que aún persisten en el camino hacia la igualdad de género para proponer y ejecutar iniciativas que eliminen las barreras en el avance del liderazgo femenino.

Por ejemplo, en Arcos Dorados hemos avanzado mucho en lo que respecta a representación femenina en posiciones de liderazgo. Hoy, el 84% de nuestros gerentes de restaurantes son mujeres; y, a nivel de puestos directivos, el 50% de los integrantes son mujeres. De esta forma podemos asegurar que, en nuestra compañía, las mujeres desempeñan roles cruciales en todos los aspectos de nuestro negocio. Su dedicación, habilidades y determinación son fundamentales para nuestro éxito y crecimiento continuo.

Sin embargo, el Día Internacional de la Mujer no solo es una ocasión para celebrar los logros alcanzados, sino también para reflexionar sobre qué más podemos hacer o cómo podemos acelerar este camino hacia la equidad en nuestra sociedad. Es verdad que, a pesar de los avances significativos en los últimos años, las mujeres siguen enfrentando barreras en el ámbito laboral, sobre todo al momento en el que llega la maternidad donde muchas ven un freno en su carrera por la cantidad de estereotipos, internos y externos, que giran en torno a la maternidad.

Por ese motivo es que vemos empresas que han innovado en sus beneficios de licencias parentales, ofreciendo una propuesta más atractiva de lo exigido por ley. En Arcos Dorados nos sumamos a este grupo de compañías y potenciamos nuestra propuesta de valor para acompañar el proceso de maternidad de las mujeres que gerencian nuestros restaurantes y a quienes son parte de nuestro staff administrativo, ofreciendo lo siguiente:

• Licencia de maternidad extendida: Extendemos el beneficio legal de la licencia pre y post natal, pasando de 98 días en total que brinda la ley a 120 días calendario que ofrecemos en la compañía. Gracias a ello, nuestras trabajadoras tendrán una licencia de maternidad de 4 meses aproximadamente.
• Retorno paulatino: A través de este beneficio la trabajadora que es madre lactante gozará de una jornada de trabajo reducida que será equivalente a los meses de vida del bebé hasta que este cumpla 1 año.

Creemos firmemente en la importancia de crear un entorno laboral inclusivo el cual se consigue implementando políticas y programas que promuevan la equidad salarial, el desarrollo profesional y el liderazgo de todas las personas. Además, reconocemos la importancia de colaborar con organizaciones y comunidades para abordar los desafíos que enfrentan las mujeres fuera del ámbito laboral.

Invitamos a todos a unirse a nosotros en esta importante causa y a seguir promoviendo la igualdad de género en todos los aspectos de la vida.

Día Internacional de la Mujer

Existen funciones y áreas que frecuentemente son ocupadas por hombres o se asocian a ellos, significando todo un desafío para las mujeres incursionar en ellas y desempeñarlas; sin embargo, no es imposible. Te contamos la historia de Carmela Santivañez, la primera supervisora de campo en planta y de Claudia Revoredo, la primera planeadora de producción, ambas de la compañía Terpel en el Perú.

Cada vez más empresas impulsan la participación de las mujeres en áreas históricamente masculinizadas, lo que podría significar pasos en la eliminación de sesgos y avances en la valoración de las capacidades sin distinción de sexo. Hace 25 años esto era poco probable, pero ya sucedía en empresas como Terpel en el Perú.

Carmela Santivañez, ingeniera industrial de profesión, con 25 años de servicio, inició como practicante preuniversitaria en la compañía sin imaginar que se convertiría en la primera mujer que ocuparía un cargo de supervisión de la planta de lubricantes en el 2006 en la parte operativa. Con 7 colaboradores varones a cargo y mayores que ella en edad, pudo enfrentar lo que llama uno de los mayores desafíos de su carrera. 

“Estaba muy emocionada por la oportunidad, sin embargo, no sabía lo que me iba a costar afrontar ese choque cultural; no sólo para los operarios porque estaban acostumbrados a referentes masculinos, sino también para mí porque migré de oficina al campo, que es donde finalmente se desenvuelve más una ingeniera. El tiempo se encargó de evidenciar mi trabajo y el equipo se empezó a cohesionar hasta que logramos trabajar en sinergia. Los trataba con mucho respeto y ellos a mí, llegaron incluso a decirme mamá”, comenta Carmela, quien desempeñó esta función durante casi cinco años.

En el 2010 su embarazo le impidió subirse a camiones, pero no continuar trabajando en el área de Distribución. Al retornar de su licencia de maternidad se incorporó a importaciones marítimas y en 2014 fue la Business Performance Manager en donde los viajes a Chicago, Houston, México, Colombia se hicieron frecuentes, algunos de ellos junto a su pequeña hija.

“Las mujeres debemos aprovechar las oportunidades y no limitarnos al trabajo en oficina; y si no llega la oportunidad debemos buscarla hasta encontrarla. En general las mujeres somos muy organizadas, ordenadas y eso se necesita mucho en la operación”, añade Carmela.

La edad no es una limitante

A sus 27 años y en medio del contexto de la pandemia, Claudia Revoredo, también ingeniera industrial, asumió el reto de ser la primera planeadora de producción de la planta de lubricantes de Terpel en el Callao; uno de los puestos más complejos porque de su trabajo dependen siete áreas de la empresa con las que tiene que estar en permanente coordinación.

“Fue un reto pasar de oficina a campo en medio de la pandemia. Tuve que aprender todo muy rápido en una semana y media. Este puesto es determinante porque desarrollo el programa de producción de la planta para responder a la demanda que se tiene planteada. Han pasado dos años y gracias a mi trabajo, se comprende que mi rol es prioritario porque es la base para que la planta funcione, haya producción para vender, coordino con exportaciones, despacho a granel, pedidos especiales, etc.”, explica Claudia que a diario coordina con el 99% de los colaboradores de la planta, la mayoría hombres.

Liderar este desafío le ha permito desarrollar más su carácter, dejar la timidez y pasar de ser una persona introvertida a una persona más segura de sí misma. “Mi desempeño para hablar y transmitir lo que quiero ha mejorado muchísimo. Yo era bastante tímida, pero esta posición me ha llevado a decir algo cuando no estoy de acuerdo, a no tener miedo de decirlo así sean todos hombres, eso permite que coordinemos el trabajo de mejor manera y que salga todo bien; estoy agradecida con eso”, enfatiza.

Claudia asegura que si una persona entra a una posición importante en la compañía, es por su capacidad. En su caso, saber cómo distribuir la materia prima en los productos terminados sin hacer que sus inventarios se eleven demasiado, manteniendo los niveles de stock de seguridad, de acuerdo con las políticas de la compañía. Por otro lado, el tener seguridad y ser asertiva cuando transmite sus ideas es lo que le ha permitido ganarse su lugar.

Actualmente, la fuerza femenina de Terpel en el Perú está conformada por aproximadamente 350 mujeres. En el negocio de combustibles, el 63% de contratados en el 2023 fueron mujeres. Estas y otras acciones como el mes de la Diversidad, la Semana Sin Etiquetas, la celebración del Día Internacional de la Mujer, forman parte de su política de diversidad e inclusión.

El 50% de todos los empleados necesitarán volver a formarse para 2025, a medida que aumente la adopción de la tecnología, según el Informe sobre el Futuro de los Empleos del Foro Económico Mundial.

Tener alineados a cada uno de los miembros del equipo con los objetivos de una compañía es un paso sustancial hacia su éxito. Estamos hablando de conocer sus valores, producto, oportunidades de negocio, clientes, estructura y más. Pero una empresa en crecimiento hacia la transformación digital, ¿cómo se asegura de que cada miembro adquiera el conocimiento que necesita? La respuesta es sencilla: una cultura del aprendizaje continuo.

La irrupción digital que vive el planeta no solo obliga a la adopción de tecnología, sino a la innovación a través de ella. Es por eso la importancia de profesionalizar a los colaboradores, dotándolos de competencias digitales para mejorar su desempeño dentro de toda clase de negocios o empresas, desde las PyMES, hasta las grandes compañías.

“La capacitación constante es un elemento particularmente importante del éxito sostenible en los negocios, ya que impacta positivamente en la estrategia, la innovación, el compromiso y la retención del talento. Ante los avances tecnológicos y la alta especialización, es importantísimo para las organizaciones contar con programas de enseñanza o actualización enfocados en crecimiento intelectual del recurso humano, el cual impulse y desarrolle nuevas habilidades digitales, fundamentales hoy en día para competir en  cualquier mercado”, comparte Armando Yuri Rangel, VP Comercial Global en CYPHER LEARNING, la plataforma de aprendizaje inteligente.

En este contexto, implementar una plataforma inteligente se convierte en una herramienta clave para el desarrollo de estos programas de capacitación o actualización, ya que este tipo de educación implica utilizar nuevos elementos de tecnología y comunicación a través de entornos virtuales de aprendizaje o plataformas de aprendizaje inteligentes como una ILP, la cual utiliza inteligencia artificial (IA), recursos multimedia, herramientas de comunicación virtual, videoconferencias y webinars, documentos descargables, flipped classroom, educación por competencias, trabajos por proyectos y redes sociales para fortalecer la enseñanza.

Pero, ¿qué significa la cultura de aprendizaje continuo?

La cultura de aprendizaje es cuando una organización pone un fuerte énfasis en alentar a sus miembros a desarrollar o crear nuevas habilidades. En las culturas de aprendizaje organizacional, los miembros del equipo tienen el tiempo y el espacio para aumentar continuamente sus conocimientos. Esta capacitación está orientada en mejorar el desempeño laboral, así como apoyar el crecimiento personal y profesional de los colaboradores.

De acuerdo con Building a Culture of Learning, un informe publicado por la Asociación para el Desarrollo del Talento, uno de los elementos esenciales que forman parte de una buena cultura de aprendizaje, es contar con profesionales calificados que administren el desarrollo del talento y su enseñanza, así como la implementación de tecnología a través de una plataforma inteligente de capacitación adaptable y personalizada. Además asignar un presupuesto exclusivamente a satisfacer adecuadamente las necesidades de capacitación de la empresa con la inclusión de líderes de aprendizaje talentosos y enriquecedores en los procesos generales de gestión del talento.

En este sentido, la capacidad y el deseo por desarrollar nuevas habilidades jugarán un papel clave para asegurar el éxito del colaborador, así como el de las empresas que fomenten la metodología learnability, la cual consiste en aprender de una forma rápida y eficaz, aprovechando los recursos ponen a disposición las empresas para capacitar o actualizar a sus empleados. 

“Learnability es probablemente la habilidad más importante del futuro. El deseo de aprender para desarrollar nuevas habilidades es el inicio del éxito, tanto para un empleado, como para una empresa. La transformación digital que vivimos nos obliga a reprogramarnos para mejorar o adquirir nuevas habilidades tecnológicas. La capacitación online no solo nos enfrenta con la tecnología, sino la adoptamos para crear soluciones digitales. La innovación tecnológica seguirá su camino y nosotros no podemos detenernos. La capacitación y aprendizaje continuo es nuestra responsabilidad para no quedar obsoletos”, finaliza Armando Yuri Rangel.