La felicidad en el entorno laboral ya no es solo una aspiración, sino un componente esencial en la gestión empresarial contemporánea. En este contexto, el II Informe Mundial de la Felicidad en el Trabajo, desarrollado por Happyforce, surge como una herramienta indispensable para comprender las dinámicas y tendencias que afectan la satisfacción de los trabajadores a nivel global.

El estudio de Happyforce revela datos significativos sobre la percepción de la felicidad en el trabajo a nivel global. Con la participación de más de 3.700 personas de diversos países, se destaca que cerca de la mitad de los encuestados reportaron sentirse bien o muy bien en su trabajo. Una tendencia interesante es que tanto los baby boomers como los millennials muestran una mayor sensación de felicidad en el trabajo, señalando una evolución generacional en la percepción laboral.

Según la encuesta, la generación baby boomer en las últimas dos semanas se han sentido con ánimo y de buen humor mientras que la generación Z no siente la misma intensidad. Por otra parte, respecto a la sensación de levantarse con frescura y descanso, la generación Z se identifica mejor.

Respecto a la pregunta: ¿tu trabajo te hace feliz?, teniendo una escala de puntuación del 1 al 5, el sector de servicios inmobiliarios cuenta con colaboradores que se sienten feliz, seguido del sector de marketing y publicidad. En contraste, el sector que no se identifica con la felicidad en su trabajo fue la prensa.

Características de los colaboradores más felices del mundo

Los trabajadores más felices en el mundo se encuentran en Inglaterra con un puntaje de 4,0; Guatemala con 3,9 y Perú con 3,8.

Los factores que son menos valorados por la generación Baby Boomer son trabajar en modalidad presencial, que la empresa cuide su bienestar y el propósito de la empresa. Sin embargo, valoran más a su equipo, el reconocimiento y la oportunidad de aprender. Estos factores coinciden con la apreciación por parte de la generación X.

Para la generación Millennial y Gen Z el factor que consideran menos valoran es el salario y el propósito de la empresa. Solo para los Millennial consideran menos valorado la modalidad presencial, mientras que a los Gen Z valoran menos que la empresa cuide su bienestar. Esta generación valora más la autonomía para tomar decisiones y la posibilidad de crecer. También, para ellos es importante el sentir aprecio y reconocimiento.

La variación regional en la felicidad laboral resalta la importancia de las diferencias culturales y organizacionales en la percepción del bienestar en el trabajo. Este contraste subraya la necesidad de que las empresas adapten sus enfoques de gestión y bienestar laboral a contextos específicos para potenciar la satisfacción y el rendimiento de sus empleados.

¿Cuál es la diferencia con el informe del 2023?

Comparando los datos con el informe anterior, se evidencia que el aprecio y reconocimiento, el desarrollo profesional y el trabajo en equipo siguen siendo valores comunes para la felicidad laboral. Sin embargo, sorprende que el propósito y el salario sean considerados factores menos relevantes en el impacto de la felicidad en el trabajo, una tendencia que merece una reflexión más profunda sobre las motivaciones laborales actuales.

Magin Viviano, director del área de Gestión Humana de la EPG Continental, subraya la importancia de la felicidad en el trabajo como un factor crucial para el rendimiento de los trabajadores y el bienestar en la empresa. Destaca que la felicidad en el trabajo es clave para la retención del talento en un mundo donde el salario ya no es el único factor determinante. Esto plantea la necesidad de que los departamentos de Recursos Humanos prioricen el fomento de un entorno laboral positivo.

Claves para un ambiente laboral positivo

Viviano identifica tres puntos clave para generar bienestar y felicidad en los colaboradores: comunicación abierta y transparente, reconocimiento regular de logros y contribuciones, y facilitación del equilibrio entre trabajo y vida personal. Estas estrategias, respaldadas por un liderazgo empático y humano, son fundamentales para construir equipos fuertes, resilientes y felices.

Al considerar las recomendaciones y perspectivas compartidas por Magin Viviano, queda claro que fomentar una cultura empresarial que priorice los tres puntos clavel no solo beneficia a los empleados individualmente, sino que también fortalece la resiliencia, la cohesión y la competitividad de las organizaciones en un mundo laboral en constante cambio. En última instancia, el informe de Happy Force nos invita a evaluar nuestras estrategias de gestión y a adoptar un enfoque más humano y centrado en las personas, reconociendo que la felicidad en el trabajo no es un lujo, sino un imperativo para el éxito sostenible a largo plazo.

En el marco del 1 de mayo, Víctor Mariño, miembro de la Comunidad de Talento de APERHU, nos comenta los aspectos que más valoran los colaboradores de las organizaciones.

Este primero de mayo, se celebra el Día Internacional de los Trabajadores o el Día del Trabajo, fecha importante en la que se conmemora al movimiento obrero mundial.

A propósito de ello, existen diversos retos que están enfrentando las empresas en cuanto a la gestión del talento humano. No sólo por los avances tecnológicos, sino, por las actuales preferencias de los colaboradores: priorizan su bienestar; apuestan por organizaciones socialmente responsables, buscan la flexibilidad laboral, etc.

Pero, ¿qué otros aspectos valoran los colaboradores? Por ejemplo, “ser respetados en su calidad de persona y profesional”, asegura Víctor Mariño Larrea, miembro de la Comunidad de Talento de APERHU.

Para ello, el experto recomienda a las empresas “reconocer (en los colaboradores) sus motivaciones y expectativas a lo largo de su vida laboral en la empresa. Implica que la organización cumpla con la oferta de valor que se planteó al momento de ingresar a la compañía”, menciona Mariño.

Mariño Larrea también indica que los colaboradores valoran que las empresas sean coherentes entre lo que dicen y hacen. “Ellos valoran la consistencia entre lo que la organización dice hacer (puesto en su propósito, sus valores)  y lo que realmente hace en el día a día a través de sus gerentes y jefes”, puntualiza.

ATRAER Y RETENER TALENTO

Otro de los grandes desafíos que enfrentan las empresas tiene que ver con la atracción  y retención del talento. Y es que no es una tarea sencilla; sin embargo, potenciar la propuesta de valor es un factor importante para atraer al mejor talento, que a su vez, son el nexo para cumplir los objetivos empresariales.

Según Víctor Mariño, lo que las empresas deben hacer para atraer y retener talento es “generar una propuesta de valor honesta, creativa y que sea entendible por el colaborador, alineada a los objetivos y cultura de la empresa”.

El miembro de la Comunidad de Talento de APERHU, indica, además, que “más allá de lo que el mercado pueda estar haciendo, los libros puedan decir; el objetivo es que las acciones que se tomen, se sientan propias de la organización, donde todos estén convencidos que es su modo de hacer las cosas. Y esto se logra escuchando a los propios colaboradores, porque son los primeros que “venden” a la empresa en el mercado”, finaliza.

“Estoy muy contenta de haber participado de los Awards of Happiness de la mano de APERHU. La experiencia fue ágil y rápida. Además, ha sido totalmente amigable llenar toda la información requerida”, destaca Lorena Dibós, Gerente de Gestión Humana de Cencosud.

Cencosud Perú obtuvo el premio Awards of Happiness®, el mayor reconocimiento internacional que se le otorga a las empresas y personas que maximizan sus beneficios en base a la felicidad organizacional. Estos premios se otorgan únicamente en base a las respuestas anónimas de los colaboradores, y al mismo tiempo, ayudan a descubrir áreas de mejora y puntos fuertes de la gestión empresarial.

Al respecto conversamos con Lorena Dibós, Gerente de Gestión Humana de Cencosud, quien nos contó en exclusiva para APERHU, lo que significó la obtención de este premio.

1. Ustedes han participado por la categoría “Diversity and Inclusion”, ¿cómo fue esta experiencia?

Estoy muy contenta de haber participado de los Awards of Happiness de la mano de APERHU. Les agradezco que nos hayan brindado la oportunidad de conocer y probar esta nueva certificación que ha entrado al mercado. La experiencia fue ágil y rápida. Además, ha sido totalmente amigable llenar toda la información requerida.

Tenemos un programa llamado “Sentido Cencosud” que es justamente el desarrollo de este sentido de diversidad, equidad e inclusión con el que vive la familia Cencosud. Este programa articula cinco frentes: equidad, inclusión a la comunidad LGTB, inclusión a la interculturalidad, inclusión generacional y la de inclusión a trabajadores y trabajadoras con algún tipo de discapacidad.

Con “Sentido Cencosud” esperamos aportar no solo a la experiencia laboral de todos los colaboradores y colaboradoras, si no también, a construir una mejor comunidad y mejor sociedad donde operamos.

2. Respecto a sus resultados, han obtenido un alto puntaje en donde sus colaboradores están de acuerdo con que la empresa aplica políticas de D&I en sus procesos de selección de personal. ¿Nos podrían comentar sobre ello?

Tenemos un equipo maravilloso que nos ayuda a ver cómo podemos detectar sesgos. Lo primero que hicimos fue capacitar a absolutamente todos los colaboradores y colaboradoras del equipo de reclutamiento y selección. Fueron meses de capacitación para analizar el proceso de inicio a fin, para poder ver dónde existen posibles sesgos y minimizarlos lo máximo posible.

En esa línea, también contamos con políticas en las cuales dejamos en claro que nosotros no discriminamos por género, edad, raza, cultura, nacionalidad, ni por ningún tipo de causal a nadie.

Por otro lado, cuando vamos a provincia tenemos una política: generar empleo local. También contamos con aliados estratégicos que nos han ayudado en este camino, diferentes instituciones que nos comparten mejores prácticas.

3. ¿Qué significa para ustedes que todo este trabajo que vienen realizando se vea reflejado en la respuesta positiva de sus colaboradores?

Estamos muy felices. Aún hay un camino aún por recorrer. En Cencosud somos fans de las mediciones. Si es que no te mides, no sabes si estás avanzando y justamente eso nos trae estos Awards of Happiness, pues te brindan puntos de comparación. Medirte es sumamente clave para seguir avanzando.

Estamos muy contentos y orgullosos por este resultado, por haber obtenido esta certificación que no hace más que motivarnos para seguir avanzado y seguir construyendo grandes experiencias de trabajo. Le debemos a nuestra gente, que es el principal activo de toda empresa, darles excelente lugares de trabajo.

“Le debemos a nuestra gente, que es el principal activo de toda empresa, darles excelente lugares de trabajo”, destaca Lorena Dibós, Gerente de Gestión Humana de Cencosud.

4. A partir de este reconocimiento, ¿Qué oportunidades de mejora han identificado? ¿Qué piensan implementar de aquí en adelante?

Tenemos muchos planes. Estamos lanzando una segunda versión de nuestros programas de liderazgo femenino disruptiva. Además, estamos haciendo más alianzas estratégicas con diferentes instituciones y ONGs que nos pueden ayudar con asesorías, bases de datos y buenas prácticas.

Asimismo, queremos trabajar mucho la interseccionalidad, algo tan desarrollado en países del primer mundo. Aún estamos dando nuestros primeros pasos en ello.

5. ¿Qué les ha parecido participar de estos Premios de la Felicidad que lo que finalmente no busca competir con los demás, si no, mirarse a la interna para que ustedes mismos continúen mejorando?

Me parece fabuloso. Soy una total convencida de que nuestra experiencia de trabajo tiene una capacidad ilimitada para impactar nuestra experiencia de vida. Si no somos felices en el lugar de trabajo, no estamos en el lugar adecuado.

Los Awards of Happiness tienen esta visión muy enfocada a la experiencia al colaborador. Justamente, reconocer a los trabajos como instituciones que pueden generar un impacto positivo en la vida y en la felicidad de las personas, me parece extraordinario y no hago más que aplaudirlo.

Ya hemos conocido este premio en la categoría Diversidad e Inclusión y queremos medirnos en las demás para que nos ayuden a ir subiendo cada vez los estándares. El próximo año queremos medirnos nuevamente para ver qué cosas hemos mejorado, si es que nuestros planes han ido avanzando. Planeamos lo mismo con las demás categorías.

“Los Awards of Happiness tienen esta visión muy enfocada a la experiencia al colaborador. Justamente, reconocer a los trabajos como instituciones que pueden generar un impacto positivo en la vida y en la felicidad de las personas, me parece extraordinario y no hago más que aplaudirlo”, asegura Dibós.

Vidal Flores, Gerente Corporativo de RRHH, Grupo EFE y Director de APERHU.

Hoy estamos rodeados de muchas investigaciones y estudios sobre cómo será el futuro del trabajo post pandemia, algunos incluso simplifican y focalizan sus respuestas únicamente en el trabajo híbrido de quienes trabajan como área de soporte, asegurando que el trabajo remoto llegó para quedarse.

Sin embargo, una variable importante que se está obviando analizar para tener una mejor respuesta sobre cómo será el futuro del trabajo, es entender primero cómo cambió el comportamiento del consumidor al comprar un producto o servicio. De esta respuesta y profundo análisis dependerá entender cómo adaptaremos el trabajo en las empresas para atender las nuevas expectativas y necesidades de nuestros clientes para que nos recuerde, recompre y recomiende.

Después de la pandemia, el consumidor cambió su comportamiento de compra, ahora valora otras cosas más importantes que solo comprar un producto o servicio on line, busca mejorar su experiencia en diferentes canales de atención y no suele ser fiel a una marca, lo que busca es que excedamos sus expectativas con empatía, seguridad, rapidez y sobre todo servicio personalizado.

El futuro del trabajo comenzó con nuevos desafíos que van más allá del trabajo remoto. Aquí comparto algunas ideas para reflexionar en conjunto, sobre temas que debemos incluir en nuestro análisis:

• Si no eres digital, probablemente morirás en el camino. Hoy el 40% de las compras se hacen por comercio electrónico, por lo cual deberás incluir esta competencia en tus habilidades y en las de tus colaboradores.
• La seguridad ya no es un requisito legal que debemos cumplir para operar post pandemia, se ha convertido en un “atributo” importante de tu producto y marca que el cliente exige para visitar tu establecimiento. Por lo cual, el personal deberá estar capacitado para cuidar de la salud de los clientes con quienes interactúa.
• El valor por la salud y el bienestar, han sido una de las mejores cosas que nos enseñó la pandemia, por lo cual, los empleados ya vienen valorando mucho más los beneficios y programas orientados en este tema.
• Aprendizaje permanente on y off line. Hoy más que nunca disponemos de cientos de posibilidades para no dejar de aprender virtualmente, pero el gran aprendizaje para desarrollar habilidades blandas será en presencial, interactuando con conversaciones profundas en ambientes creativos para tomar grandes decisiones estratégicas.
• Empleabilidad basada en la multifunción. La llegada de la tecnología ha agregado a los puestos de trabajo roles que han enriquecido las clásicas funciones que se solían hacer, nuestra empleabilidad se fortalecerá con nuevos aprendizajes para adaptarnos en diferentes roles con rapidez.
• Empresa con propósito y responsabilidad social. Las nuevas generaciones que se vienen incorporando al mundo laboral valoran ser parte de un “gran sueño” con el cual comprometerse. Es clave que las empresas tengan “propósitos” que enamoren con un enfoque social para trascender.

Sin duda la pandemia cambió la forma de valorar y hacer el trabajo; según un estudio de McKinsey, solo un 25% de los trabajos podrán hacerse de forma remota, la mayor parte de sectores económicos requieren aún un trabajo presencial de contacto con el público o con el proyecto como en los sectores: retail, construcción, agrícola, manufactura, salud y otros. En cualquiera de los escenarios, que seguirán cambiantes para adaptarnos a los nuevos comportamientos del consumidor, surge una habilidad exigida  en los líderes que se valoró mucho en el inició de la pandemia y no cambiará: la empatía. Esta será clave para conectar emocionalmente con las preocupaciones de los colaboradores, brindando herramientas que los ayude en el proceso del cambio en las nuevas formas que trae el futuro del trabajo.

El futuro del trabajo ya empezó. Y tú…¿Cuándo quieres comenzar?

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Te presentamos la edición N° 15 de la Revista “RH+” de APERHU. 

Entrevistamos a Jorge Toyama, socio en Vinatea y Toyama y Cecilia Guzmán Barrón, socia y líder del área aboral en DLA Piper Perú, quienes ponen bajo la lupa la agenda del MTPE y analizan la eliminación de la suspensión perfecta en el mercado laboral. Además, contamos con artículos de destacados profesionales de RRHH y especialistas del área laboral. Ingresa de manera gratuita https://bit.ly/AperhuEd15

Por Greta Monge, asociada Senior del área laboral de Rodrigo, Elías & Medrano. 

La reactivación económica llevó a miles de empresas a elaborar sus Planes COVID-19, y con ello retomar sus actividades laborales.

Esta reactivación exigió incorporar a la gestión de seguridad y salud ocupacional de cada organización un nuevo documento denominado “Plan para la Vigilancia, Prevención y Control de COVID-19 en el Trabajo” (Plan COVID-19), que debía contener los siguientes lineamientos:

• Lineamiento 1: Limpieza y desinfección de los centros de trabajo.
• Lineamiento 2: Evaluación de la condición de salud de los trabajadores previo al regreso o reincorporación.
• Lineamiento 3: Lavado y desinfección de manos.
• Lineamiento 4: Sensibilización para la prevención del contagio.
• Lineamiento 5: Medidas de prevención colectivas.
• Lineamiento 6: Medidas de protección personal.
• Lineamiento 7: Vigilancia de la salud de los trabajadores en el contexto COVID-19.

No obstante el despliegue de obligaciones que a su vez exigía cada lineamiento, el plan debía ser aprobado por el Comité o, en su defecto, por el Supervisor de Seguridad y Salud en el Trabajo conjuntamente con el máximo representante de la empresa. No fue tarea fácil considerando las restricciones para las reuniones presenciales e, incluso, las limitaciones propias de toda coordinación virtual.  

Además de aquellos lineamientos, cada sector emitió un protocolo de prevención en función a su actividad económica. Estos protocolos sectoriales contenían lineamientos adicionales para: i) el traslado e ingreso a las instalaciones de la empresa en lugares alejados (p.e. minería, hidrocarburos, energía, etc.); ii) medidas de aislamiento temporal y vigilancia de casos sospechosos en hoteles; iii) mecanismos especiales de coordinación entre empresas y contratistas; etc.  

Frente a este nivel de exigencia, y especialmente ante la inminencia del riesgo de contagio, las empresas no solo implementaron el plan, sino diversas acciones de prevención y respuesta a  situaciones de específicas de contagio o brote en el centro de trabajo. 

La ya derogada Resolución Ministerial No. 239-2020-MINSA –reemplazada hoy por la Resolución Ministerial No. 972-2020-MINSA, vigente actualmente– dispuso que ante un brote en el centro de trabajo se comunicaría de inmediato a la Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (SUNAFIL), a efectos de aplicar el cierre o la paralización de las labores en los términos que señalan las normas sobre inspección laboral.

El cierre o paralización de actividades se aplicó como medida de última instancia, dando prioridad a la realización de inspecciones que no se hicieron esperar. 

En ese contexto, hacia junio del 2020 se efectuó un operativo de fiscalización laboral, especialmente en actividades económicas que representan mayor riesgo, para verificar el cumplimiento de los lineamientos generales y sectoriales, tanto en empresas que continuaron operando, como en aquellas que reiniciaban sus labores en Fase 1 o 2. La fiscalización requería cierto nivel de especialidad, atendiendo no solo a las obligaciones laborales establecidas por la norma sino principalmente a las exigencias en materia de salud ocupacional, que eran transversales a cualquier medida de prevención. 

La pregunta que surgió era, ¿cuenta la SUNAFIL con la capacidad y los conocimientos necesarios para fiscalizar los Planes COVID-19 y su implementación?, ¿cómo se llevaría a cabo este procedimiento?, ¿cuál sería el resultado de estas fiscalizaciones?.

A continuación haremos un breve recuento de cómo se han venido desarrollando estas fiscalizaciones y cuáles han sido los resultados, en virtud a los recientes pronunciamientos emitidos por la SUNAFIL.

1. PLANES COVID-19: COMPETENCIAS DE FISCALIZACIÓN

El D.S. No. 080-2020-PCM y la R.M. No. 377-2020-MINSA definieron como principales entes de fiscalización de los Planes COVID-19 a la SUNAFIL y el CENSOPAS (Centro Nacional de Salud Ocupacional y Protección del Ambiente para la Salud). Las facultades se distribuyeron como sigue:

	CENSOPAS	SUNAFIL
Materias bajo su competencia	Registro del plan en el SICOVID.Llenado de campos obligatorios.Datos de contacto de los titulares de la empresa.Información falsa e inauténtica.	Cumplimiento de los lineamientos generales y sectoriales.Implementación de los lineamientos en el centro de trabajo.Aprobación del Plan COVID-19.
Tipos de sanción	Suspensión o cancelación del registro del Plan COVID-19.	Paralización de actividades.Cierre del centro de trabajo.Multa.

Si bien la SUNAFIL emitió un protocolo para este fin (Protocolo No. 005-2020-SUNAFIL/INII), no se establecieron pautas específicas sobre la graduación de la multa; agravantes o eximentes según la naturaleza de la obligación; número de trabajadores afectados (propios y/o de contratistas); la realización de al menos una visita al centro de trabajo; entre otros aspectos que requerían de mayor precisión y que a la luz de los últimos pronunciamientos del Tribunal, hubieran evitado excesos. 

La SUNAFIL ha venido aplicando multas exhorbitantes por incumplimientos no previstos legalmente o por omisiones formales a las que atribuye indebidamente una potencialidad de riesgo que no corresponde, evidenciando la falta de especialización de la autoridad en estos temas.

2. SUNAFIL Y LA FISCALIZACIÓN DE LOS PLANES COVID.19

En el contexto habitual (pre-pandemia), la fiscalización laboral se realizaba mediante cuatro tipos de diligencias: visitas de inspección, comparecencias, comprobación de datos y requerimiento de información vía electrónica:

1. Vista de inspección: Visita al centro de trabajo sin necesidad de aviso previo.
2. Comparecencia: Reunión entre el inspector y el inspeccionado, en una oficina pública en una hora y fecha planificada.
3. Comprobación de datos: Verificación de los datos y antecedentes del inspeccionado que obran en las dependencias del sector público.
4. Requerimiento vía electrónica: Solicitud de información a través de la casilla electrónica, correo electrónico y otros.
   
   Bajo la nueva normalidad, estas actuaciones se han visto limitadas para evitar la exposición al contagio, principalmente, las visitas de inspección y las comparecencias. 

Durante la emergencia sanitaria se ha dado prioridad a las diligencias a través de medios tecnológicos. Si bien estos mecanismos son un soporte importante para la investigación, resultan ser insuficientes y, en algunos casos, incompatibles con la fiscalización de los Planes COVID-19. Los correos, recorridos virtuales, entre otros, parecen haber obstaculizado la acreditación de las obligaciones del empleador, toda vez que dichas herramientas no podrían reemplazar una actuación in situ, que son propias de las inspecciones de seguridad y salud en el ocupacional. 

Así, la fiscalización de los planes lejos de reducir las situaciones de riesgo real, han dado como resultado la aplicación de un sinnúmero de multas desproporcionadas por defectos formales o errores materiales que no revisten mayor gravedad. Ello debiera llevar a la autoridad a reevaluar la finalidad de este procedimiento de cara a una posible tercera ola. 

3. ¿CÓMO SE HAN APLICADO LAS MULTAS?

Bajo la misma escala que en el contexto habitual, es decir, sin contar con una regulación específica atendiendo al contexto y a la naturaleza de esta obligación.

Las multas respecto de los Planes COVID-19 han sido tan o más exigentes que ante un accidente mortal, a veces sin considerar si en efecto existía un riesgo real e inminente para los trabajadores. 

Los últimos pronunciamientos del Tribunal de la SUNAFIL evidencian que dicha regulación era indispensable, dada la amplitud de las obligaciones de cada lineamiento de la RM 972, la diversidad y particularidades de cada actividad económica, entre otros aspectos que debieran haber sido desarrollados hace ya varios meses.

La Resolución No. 047-2021-SUNAFIL/TFL ha abordado parte del problema. A través de dicho pronunciamiento se declaró fundado en parte el recurso de revisión planteado por una empresa, debido a la irrazonabilidad de las exigencias de la autoridad para actualizar en tan corto plazo el Plan COVID-19, a pesar de los reiterados cambios normativos en esta materia.

A manera de conclusión, considero que corresponde a todos los agentes adoptar una posición activa en la prevención frente al COVID-19, en especial, en el ambito laboral, siendo la labor de la SUNAFIL fundamental para estos efectos. Es recomendable, por tanto, dejar constancia de todas y cada una de las medidas adoptadas, procurando evidencia la participación de los trabajadores en cada caso.

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No te pierdas la edición N° 14 de la Revista “RH+” de APERHU:

Entrevistamos a José Antonio Iturriaga, CEO de Grupo EFE, quien nos comenta sobre las estrategias y medidas que se está aplicando para el retorno gradual a las oficinas en su organización. Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos y del área laboral.

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La pandemia del COVID-19 ha cambiado la forma como operan las empresas en todo el mundo. Este cambio ha comprendido a las áreas de operaciones, logística y recursos humanos, por citar algunas. En este último caso, un gran número de empresas ahora operan en una modalidad dual: trabajo remoto y trabajo en operación.

En 2020, Whalecom analizó la forma cómo las empresas se adaptaron a este nuevo entorno marcado por la pandemia. Para ello inició un ciclo de charlas “Conversando con los protagonistas” que reúne a empresas líderes de América Latina para que sus CEO o los responsables de Recursos Humanos compartan cuáles estaban siendo sus experiencias y aprendizajes en materia de gestión de personas frente a esa realidad. 

Ese ciclo de conversatorios fue un éxito, puesto que permitió recabar una experiencia rica, diversa y útil, de manera que las organizaciones participantes pudieron conocer y adoptar o adaptar algunas de estas buenas prácticas.

Con un proceso global de vacunación en curso y la acuciante necesidad de reactivar las economías, el escenario 2021 presenta un escenario totalmente diferente; nuevos retos para una nueva realidad. 

Es por ello que Whalecom inició un nuevo ciclo de “Conversando con los protagonistas” para interactuar con los líderes empresariales que están gestionando este nuevo escenario. El objetivo es compartir con ellos qué aprendieron y cuál es la agenda del futuro en materia de gestión de personas.

“Consideramos muy importante este intercambio de experiencias, pues ayuda a todos los participantes a mejorar su gestión de personas en este nuevo escenario, dado que las reglas de juego están cambiando constantemente. Además, conocer las mejores prácticas es clave para retener el talento en un contexto de tanta incertidumbre”, resaltó Juan Pablo Sanguinetti, Country manager en Whalecom Perú. Agregó que en lo que resta del año se realizarán siete conversatorios más con otros líderes latinoamericanos.

En la segunda edición de “Conversando con los protagonistas” de este año, realizada el 6 de septiembre, conocimos las experiencias de María Sol De Cabo (HR Director, The Not Company Argentina) y Juan José Salmón Balestra (CEO, Lima Airport Partners). 

Las siguientes ediciones se realizarán todos los lunes hasta el 18 de octubre y contará con la participación de empresas top de Perú, Argentina y Chile, tales como Ferreyros, Arca Continental Lindley, Camposol, Centenario, Statkfraft, Groupe Renault, Grupo Pérez Companc, Natura y la Asociación Peruana de Recursos Humanos (APERHU).Para ser parte de estos conversatorios y escuchar a los líderes en gestión de recursos humanos de la región, sírvase registrarse en: [email protected] o visitar https://www.whalecom.com.ar/wp/.

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Entrevista a Tarcila Shinno, fundadora de Remote Academy & Remote Workers Latam.

¿Es el momento oportuno para que las empresas hagan que sus colaboradores vuelvan a las oficinas?

Es el momento oportuno para que las empresas diseñen sus nuevas formas de trabajar, donde se cuestione cosas tan básicas como: ¿qué es el trabajo para nosotros? Hasta ¿cómo queremos trabajar? ¿para qué vamos a la oficina? ¿Qué rol cumple la oficina en esta nueva forma de trabajar? Y además de ello, me gustaría agregar que la oficina trasciende al espacio físico, esto quiere decir que incluso cuando estamos en remoto estamos trabajando en una oficina virtual. 

¿Cuáles deberían ser los requisitos sanitarios, de salud física y mental u otros para poder volver a la oficina de forma segura?

Desde la seguridad, está claro que en la mayoría de encuestas que reviso de nuestros clientes la gran preocupación es exponerse al contagio al momento de retomar el trabajo presencial; y eso puede tener un impacto en la salud mental del trabajador (trabajar con ansiedad y miedo). Así que lo primero, y que no es poco, es garantizar la seguridad de no contagio en el espacio de trabajo. Lo segundo es garantizar la seguridad de inclusión, esto quiere decir que el retorno al trabajo presencial no debería suponer la exclusión de los trabajadores remotos en las reuniones, ni en las tomas de decisiones. 

¿Cuáles deberían ser los lineamientos para poner en práctica un plan de retorno a las oficinas?

Más que pensar en un “plan de retorno a las oficinas”, es mejor pensar en el diseño de la nueva forma de trabajar que incluirá, de acuerdo al modelo elegido, el retorno a la presencialidad. Desde este punto de vista, no hay una receta única; lo que hay son casos de éxito de otras empresas en el mundo que son referencias interesantes. El cambio debe venir de adentro hacia afuera y no viceversa. Las variables básicas a tener en cuenta para el diseño de esta nueva forma de trabajar deberían ser: espacio (virtual y presencial); tiempo (horario establecido u horario flexible); habilidades (blandas y técnicas); y cultura organizacional (repensada en base a la nueva forma de trabajar). Luego de esto vendrán otras variables de acuerdo al giro de negocio de cada organización. 

¿Se debería ejecutar el trabajo híbrido? Es decir, trabajar unos días en casa y otros en la oficina.

El trabajo híbrido viene hoy, a nivel mundial, siendo el que está teniendo mayor demanda pero también ha revelado que tiene mayor complejidad e implica mayores costos que un modelo 100% remoto. Ahora, no hay un solo modelo híbrido, tiene muchos matices que van a estar relacionados directamente con la naturaleza de cada organización. Para definir si el trabajo híbrido es el que necesitamos y qué tipo de “hibridez” es la que mejor se ajusta a nosotros habrá que partir de un diseño centrado en los usuarios. Esto quiere decir que hoy diseñar en base a las necesidades de los colaboradores es un no negociable.  

¿Cuál sería la proporción adecuada según el tamaño de la empresa y tipo de actividad? ¿3×2?

Antes de definir cuál es la mejor cantidad de días adecuados, considero que es más importante definir cuál será el nivel de toma decisión en el modelo híbrido. Esto quiere decir, ¿quién define la cantidad de días? ¿la empresa como lineamiento transversal? ¿el líder de cada equipo? ¿el colaborador? Una vez que tenemos esto claro y somos plenamente conscientes del grado de “flexibilidad” que tendremos, podremos avanzar y visualizar mejor la cantidad ideal de días que hacemos en virtual y en presencial. 

¿Cambiaría mucho el mindset de los líderes y colaboradores bajo este esquema de trabajo?

El mindset de líderes y colaboradores tiene que transformarse y evolucionar para poder sostener las nuevas formas de trabajo. Y veremos también que el mindset no será suficiente sin adquirir las nuevas habilidades (blandas y técnicas). En las nuevas formas de trabajo vamos a ver que querer no es siempre poder. Por ejemplo: podemos tener un líder cuyo modelo mental abraza la virtualidad como opción de trabajo; pero que tiene un conocimiento nulo sobre plataformas virtuales colaborativas. Este desafío va a requerir de una profunda gestión del cambio que tendrá la mejor carta de navegación en la medida que: hayamos definido el nuevo modelo de trabajo basándonos en un riguroso diseño centrado en el usuario; luego identifiquemos cuál es el mindset y habilidades que necesitamos de líderes y colaboradores para hacerlo realidad; y, por último, hagamos el despliegue identificando quiénes van a ser nuestros “early adopters” y quiénes serán aquellos que requieran de un acompañamiento necesario para cruzar el umbral. 

En términos de eficiencia, ¿es mejor trabajar en casa o en la oficina?

Es innegable que desde una perspectiva económica de la eficiencia, el modelo remoto es más beneficioso. En una serie de entrevistas que venimos haciendo a CEOs de organizaciones está siempre presente el “es muy valioso todo lo que venimos ahorrando desde que estamos en remoto”. Señalan, entre algunos factores, la disminución de pago de servicios básicos, el ahorro de metro cuadrado por colaborador y de mantenimiento de espacios. En el caso de los colaboradores , el lugar común es el ahorro en gastos de servicios y alimentación. Desde una perspectiva del uso eficiente del tiempo, sucede algo similar. Se señala un “ahorro” en el tiempo, respecto a lo que implicaba antes movilizarse de casa a la oficina. También me gustaría citar algo que me compartió un gerente de equipo hace poco: “El home office ha logrado algo que buscábamos durante años: la puntualidad para el inicio y cierre de reuniones”, esa es otra buena noticia en términos de eficiencia. Considero que la deuda está realmente en construir lazos, aumentar el nivel de camaradería y hacer que la cultura “se viva”. 

¿Cómo debería ser la nueva distribución de los espacios en un marco de trabajo híbrido?

La reinvención del sentido de la oficina será el resultado de la propuesta de la nueva forma de trabajo que plantee una organización. La pandemia nos tomó en el auge del “open space”, los espacios abiertos en los cuales se derribaban los muros y las oficinas cerradas para darle paso a mesas de trabajo y lugares no asignados. Ahora estamos en otra etapa: ¿cuál es el propósito de la oficina central? Me gustan mucho los casos de empresas como Dropbox o ING España que redefinieron su sentido de la oficina convirtiéndolos en espacios exclusivos para la conexión y creación colectiva. O el caso de Fujitsu en Japón que “descentralizó” su oficina física convirtiéndola en espacios satélites (sedes más pequeñas ubicadas cerca de donde vivieran sus colaboradores) que fungen como co-works donde sus colaboradores pueden ir por horas para trabajar con mayor comodidad. 

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Por Juan José Kaneko, psicólogo organizacional y autor del libro Story cards para la gestión del talento.

Uno de los aspectos fundamentales de la gestión del talento humano es el desarrollo y la gestión de las personas que trabajan dentro de una empresa. Para cumplir con esta función, Recursos Humanos proporciona el conocimiento, las herramientas y la formación necesaria para que las personas tengan un alto desempeño. Sin embargo, para que este proceso se realice de manera exitosa, es importante conocer qué herramientas son las más adecuadas para lograr el crecimiento personal y profesional de cada  persona.

El especialista Juan José Kaneko, psicólogo organizacional y autor del libro Story cards para la gestión del talento (Editorial UPC), menciona que una de las herramientas más poderosas para el desarrollo del talento es el storytelling, método de comunicación que buscan impactar en las personas a través del relato de historias cuidadosamente diseñadas para potenciar de manera lúdica las habilidades de los colaboradores dentro de una empresa.

En ese sentido, Kaneko nos brinda algunas ventajas del uso de esta herramienta y por qué las empresas deberían implementarlo.

1. Favorece la solución de problemas: los colaboradores mejoran su capacidad para buscar alternativas ante un desafío, al extraer valiosas soluciones analizando las historias de personas o equipos de trabajo que tuvieron el mismo dilema.

2. Permite comunicar de manera efectiva una idea: cuando la gerencia desea comunicar alguna información a los trabajadores, puede apelar al uso de historias para conectarse con su parte emocional; de esta manera, es más fácil asimilar. Una idea transmitida como una secuencia fría de datos, no tiene el mismo impacto que aquella contada a través de una historia.

3. Logra captar la atención del público durante un discurso: para atraer la atención del público, se puede iniciar un discurso con una historia. Es un recurso que los mejores oradores suelen emplear. Los relatos cortos cuyo mensaje se enlaza con el discurso son “ganchos” que mantienen la atención.
4. Motiva a los trabajadores: escuchar que otras personas han solucionado problemas complejos se convierte en una gran fuente de motivación para los trabajadores.

No te pierdas la edición N° 14 de la Revista “RH+” de APERHU:

Entrevistamos a José Antonio Iturriaga, CEO de Grupo EFE, quien nos comenta sobre las estrategias y medidas que se está aplicando para el retorno gradual a las oficinas en su organización. Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos y del área laboral.

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Por Greta Monge, asociada Senior del área laboral de Rodrigo, Elías & Medrano. 

La reactivación económica llevó a miles de empresas a elaborar sus Planes COVID-19, y con ello retomar sus actividades laborales. Esta reactivación exigió incorporar a la gestión de seguridad y salud ocupacional de cada organización un nuevo documento denominado “Plan para la Vigilancia, Prevención y Control de COVID-19 en el Trabajo” (Plan COVID-19), que debía contener los siguientes lineamientos:

• Lineamiento 1: Limpieza y desinfección de los centros de trabajo.
• Lineamiento 2: Evaluación de la condición de salud de los trabajadores previo al regreso o reincorporación.
• Lineamiento 3: Lavado y desinfección de manos.
• Lineamiento 4: Sensibilización para la prevención del contagio.
• Lineamiento 5: Medidas de prevención colectivas.
• Lineamiento 6: Medidas de protección personal.
• Lineamiento 7: Vigilancia de la salud de los trabajadores en el contexto COVID-19.

No obstante el despliegue de obligaciones que a su vez exigía cada lineamiento, el plan debía ser aprobado por el Comité o, en su defecto, por el Supervisor de Seguridad y Salud en el Trabajo conjuntamente con el máximo representante de la empresa. No fue tarea fácil considerando las restricciones para las reuniones presenciales e, incluso, las limitaciones propias de toda coordinación virtual.  

Además de aquellos lineamientos, cada sector emitió un protocolo de prevención en función a su actividad económica. Estos protocolos sectoriales contenían lineamientos adicionales para: i) el traslado e ingreso a las instalaciones de la empresa en lugares alejados (p.e. minería, hidrocarburos, energía, etc.); ii) medidas de aislamiento temporal y vigilancia de casos sospechosos en hoteles; iii) mecanismos especiales de coordinación entre empresas y contratistas; etc.  

Frente a este nivel de exigencia, y especialmente ante la inminencia del riesgo de contagio, las empresas no solo implementaron el plan, sino diversas acciones de prevención y respuesta a  situaciones de específicas de contagio o brote en el centro de trabajo. 

La ya derogada Resolución Ministerial No. 239-2020-MINSA –reemplazada hoy por la Resolución Ministerial No. 972-2020-MINSA, vigente actualmente– dispuso que ante un brote en el centro de trabajo se comunicaría de inmediato a la Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (SUNAFIL), a efectos de aplicar el cierre o la paralización de las labores en los términos que señalan las normas sobre inspección laboral.

El cierre o paralización de actividades se aplicó como medida de última instancia, dando prioridad a la realización de inspecciones que no se hicieron esperar. 

En ese contexto, hacia junio del 2020 se efectuó un operativo de fiscalización laboral, especialmente en actividades económicas que representan mayor riesgo, para verificar el cumplimiento de los lineamientos generales y sectoriales, tanto en empresas que continuaron operando, como en aquellas que reiniciaban sus labores en Fase 1 o 2. La fiscalización requería cierto nivel de especialidad, atendiendo no solo a las obligaciones laborales establecidas por la norma sino principalmente a las exigencias en materia de salud ocupacional, que eran transversales a cualquier medida de prevención. 

La preguntas que surgieron fueron: ¿Cuenta la SUNAFIL con la capacidad y los conocimientos necesarios para fiscalizar los Planes COVID-19 y su implementación? ¿Cómo se llevaría a cabo este procedimiento? ¿Cuál sería el resultado de estas fiscalizaciones?

En un siguiente artículo haremos un breve recuento de cómo se han venido desarrollando estas fiscalizaciones y cuáles han sido los resultados, en virtud a los recientes pronunciamientos emitidos por la SUNAFIL.

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Por Juan Sarmiento Molina, CEO de Cartas Dinámicas y Psicología en Acción.

El aprendizaje experiencial es una metodología de aprendizaje basada en el constructivismo. Tiene como principio fundamental que se aprende “haciendo y reflexionando”. Es decir, a la experiencia del participante le sigue un espacio de análisis y reflexión a profundidad para poder internalizar el aprendizaje.

VALOR QUE AGREGA

1. Los participantes son los protagonistas del proceso de aprendizaje. Esto permite sensibilizar en el rol clave que tienen en este proceso; por lo tanto, se espera y se alienta a que contribuyan en la construcción de sus aprendizajes. Además, marca la dirección en las acciones que tendrá que desarrollar el facilitador del grupo.
2. Los participantes viven la experiencia de tal manera que puedan adquirir los conocimientos a partir de las experiencias de aprendizaje que tiene estructurado el facilitador. Esta marca una gran diferencia en el aprendizaje, ya que los participantes escuchan, ven, viven la experiencia, analizan y aplican el contenido que se desarrollará en el programa; por esto constituye una metodología poderosa.
3. En el aprendizaje experiencial se contempla un espacio para que los participantes, después de la experiencia, puedan tener un tiempo suficiente para el análisis y reflexión a profundidad sobre el tema desarrollado, que conlleve a establecer relaciones, inferencias, generalizaciones y sacar conclusiones.
4. Se conecta la teoría y la práctica. También se involucra al participante, social, cognitiva y emocionalmente a través de una experiencia concreta.
5. Dentro del ciclo del aprendizaje experiencial se contempla una etapa en la cual se aplica el conocimiento después de una etapa de experiencia y reflexión, lo que permite validar lo aprendido y corroborar las hipótesis o conclusiones en el mismo u otros escenarios.

¿QUÉ BUSCAMOS? 

Con nuestros programas de capacitación buscamos que los participantes puedan aprender a aplicar los conocimientos, además de poder impactar en los indicadores o procesos relacionados con la capacitación. La pregunta que deberíamos hacernos es: ¿por qué no estamos utilizando este método de aprendizaje que contribuye con los objetivos que tenemos de los programas de capacitación?

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