En el Perú, no es novedad que el empleo formal es muy escaso. La razón de este mal es que nuestra legislación laboral es muy rígida, lo cual genera que los costos de contratación de trabajadores sean extremadamente altos. Por ello, varios sectores de nuestra economía se sostienen por empresas que contratan a su personal evadiendo el cumplimiento de lo que establece nuestra legislación respecto de los derechos que les corresponden a un trabajador.

Por regla general, al momento de contratar a un trabajador, este se convierte en uno a plazo indeterminado, lo cual significa que una vez superado el periodo de prueba – que normalmente es de tres (3) meses –, este adquirirá el derecho a la estabilidad laboral solo pudiendo ser despedido por una causa justa relacionada con su capacidad o conducta. La excepción a la regla es la contratación a plazo fijo o por tiempo determinado, existiendo distintos tipos de modalidades. No obstante, nuestra jurisprudencia se ha encargado de restringir – en base a criterios e interpretaciones – el uso por parte de los empleadores de contratos a plazo fijo.

En este contexto, la contratación de personal se convierte extremadamente costosa, generando la informalidad que existe en la actualidad. A pesar de ello, tenemos figuras como el contrato a tiempo parcial el cual puede ser utilizado sin limitación alguna. Este tipo de contrato permite que una empresa pueda contratar a trabajadores para que laboren menos de cuatro (4) horas al día y en promedio a la semana dependiendo de si su jornada laboral es de cinco (5) o seis (6) días a la semana. La característica principal de los trabajadores a tiempo parcial y que a los empleadores les atrae, es la posibilidad de dar por culminado el vínculo laboral en cualquier momento sin ningún requisito adicional.

A pesar de que el contrato a tiempo parcial pudiera parecer la figura más flexible para la contratación de personal, en algunos pronunciamientos judiciales se ha determinado que este tipo de trabajadores solo pueden laborar menos de cuatro (4) horas al día. En sentido contrario, no se podría contratar a un trabajador bajo esta modalidad para que labore ocho (8) horas al día dos (2) días a la semana.

Muchos jóvenes en nuestro país estudian gran parte de la semana, deseando trabajar en sus tiempos libres. Y, en ocasiones, el tiempo libre que tienen es de dos (2) días a la semana. Considerando ello, sería interesante que nuestra legislación laboral contemple la posibilidad de contratar a trabajadores por horas, con la finalidad de incorporar al mercado laboral forma a las personas desempleadas y formalizar a los trabajadores que se encuentran en el sector informal. La propuesta planteada iría de la mano con la regulación de una remuneración mínima que se encuentre calculada en horas y no por mes, sobre la base la Remuneración Mínima Vital (RMV) que actualmente asciende a S/1,025.00; y que quizás incluya los beneficios establecidos por la legislación laboral peruana (gratificación, CTS y vacaciones).

En definitiva, crear la posibilidad de contratar a un trabajador por horas, permitirá que aquellos empleadores informales puedan tener una vía más sencilla para cumplir con la normativa laboral. Todo esto se reduce en que nuestros legisladores y el Poder Judicial protegen en demasía a la parte trabajadora, pero al final generan el efecto contrario: mayor proteccionismo = mayores costos laborales = mayor informalidad. Contratar por horas a un trabajador, no solo generaría formalidad en el empleo, sino que, además, las empresas contarían con una nueva figura que les permitiría administrar mejor sus relaciones laborales y hasta generar más puestos de trabajo.

Nuestra tarea debe enfocarse en reducir la tasa de informalidad laboral en nuestro país. La única solución es crear alternativas menos costosas para aquellos empleadores que no pueden darse el lujo de cumplir con la normativa laboral. Por otro lado, la posibilidad de contratar a una persona por horas traería consigo la generación de más empleo. Esperemos que nuestros legisladores se aventuren en proponer soluciones modernas que no pueden ser solucionadas creando más derechos para los trabajadores formales, cuando la mayoría de los trabajadores no lo son.

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El título del presente artículo puede generar controversia, pues lo común en el ámbito laboral es que los empleadores sean demandados por sus trabajadores por el incumplimiento de sus obligaciones laborales. En raras ocasiones, vemos que los empleadores demanden a sus trabajadores o extrabajadores por los incumplimientos en los estos también incurren. Las razones son diversas. Lo cierto es que los empleadores se encuentran habilitados para demandar a sus trabajadores, principalmente, para: (i) reclamarles el pago de una indemnización por daños y perjuicios o (ii) para recuperar un monto dinerario pagado indebidamente durante la vigencia de la relación laboral.

En primer lugar, en cuanto a la posibilidad de demandar a un trabajador por daños y perjuicios es importante recordar lo establecido por el Texto Único Ordenado de la Ley de Compensación por Tiempo de Servicios (en adelante, “TUO de la LCTS”), norma que establece – en su artículo 51 – que si el trabajador es despedido por la comisión de falta grave que haya originado perjuicio económico al empleador, este último podrá notificar al depositario de la CTS para que la retenga juntamente con los intereses generados a las resultas del juicio que se inicie contra el trabajador. En este contexto, y con la finalidad de que se mantenga la retención, el empleador tendrá el plazo de 30 días naturales para iniciar la acción de daños y perjuicios en contra del trabajador.

Debe quedar absolutamente claro que el artículo 51 del TUO de la LCTS no es el sustento legal de las demandas de daños y perjuicios que los empleadores puedan interponer contra los trabajadores, puesto que el referido artículo solo regula la posibilidad de retención del beneficio laboral y, en ningún caso, se constituye en la fundamentación jurídica de este tipo de demandas, ni mucho menos.  El fundamento está en el artículo 1969 del Código Civil peruano que dispone que “aquel que por dolo o culpa causa un daño a otro está obligado a indemnizarlo”.

No obstante, la Cuarta Sala de Derecho Constitucional y Social Transitoria de la Corte Suprema ha establecido en la Casación Laboral N° 3226-2019-Tacna una serie de requisitos – desde nuestro punto de vista errados – para demandar a un trabajador por daños y perjuicios, siendo estos los siguientes:

• Que el trabajador haya sido despedido por falta grave.
• Que se haya generado un perjuicio económico al empleador.
• Que el empleador demande en el plazo de 30 días naturales.

Por lo tanto, según este pronunciamiento judicial, de no cumplirse con estos requisitos la demanda no procedería. Ante este criterio cabe la siguiente pregunta ¿Qué ocurre si el trabajador renuncia a pesar de haber incurrido en una falta grave y haber generado un perjuicio económico al empleador? En estos supuestos, ¿si el empleador acepta la renuncia del trabajador, la demanda de daños y perjuicios no procedería?

Desde nuestro punto de vista, para demandar a un trabajador por daños y perjuicios no existe ningún requisito que cumplir y menos aún importa la forma de finalización de la relación laboral.  La disposición recogida en la TUO de la LCTS solo tiene incidencia para la CTS y su retención, donde se establecen requisitos. 

Una segunda posibilidad que nos interesa analizar brevemente es la referida a demandar a los trabajadores por pagos indebidos o en exceso, ante la imposibilidad de realizar el descuento directo, salvo acuerdo de partes (empleador y trabajador).  Por ejemplo, luego de algunos años la entidad empleadora realiza una auditoría laboral interna y se da con la sorpresa de estos pagos indebidos a favor de ciertos trabajadores pues se les había considerado dentro de un colectivo específico. Frente a esta situación es posible recuperar judicialmente lo indebidamente pagado al trabajador. Para ello, es de aplicación supletoria el artículo 1274 del Código Civil el cual establece que el plazo para recuperar lo indebidamente pagado prescribe a los 5 años de efectuado el pago.

Si bien se podría alegar que el plazo para accionar comenzaría a computarse desde que el empleador tomó conocimiento del pago indebido, ello no es correcto. Nuestro Código Civil es expreso en señalar que el plazo prescribe luego de 5 años de efectuado el pago, por lo que es de suma importancia que los empleadores realicen auditorías internas para detectar posibles pagos indebidos y accionar judicialmente dentro del plazo.

En definitiva, los empleadores pueden accionar judicialmente contra sus trabajadores, ya sea para reclamar una indemnización por daños y perjuicios o para recobrar montos dinerarios indebidamente pagados. Si se está ante cualquiera de estas situaciones, los criterios y recomendaciones antes expuestos, permitirán obtener un resultado favorable en la vía judicial.

Según Cornerstone, facilitar el equilibrio vida-trabajo durante el 2023, ha impactado positivamente, tanto en la vida de los talentos, como de las empresas.

Los líderes de las empresas más innovadoras tienen claro que construir una experiencia positiva y enriquecedora para sus colaboradores será clave para enfrentar los desafíos del 2024.

Paola Chocano, Partner & Managing Director en Cornerstone Perú, comenta que “El 2024 será un año retador y de grandes oportunidades para que las empresas, a través de sus líderes, fidelicen a sus mejores talentos, diseñando ambientes laborales donde los equipos se sientan genuinamente motivados, valorados y con un profundo sentido de pertenencia”.

Según la experta, estas son 5 tendencias que marcarán la pauta en la fidelización del talento en 2024:

1. Personalización de beneficios: Reconociendo la singularidad de cada individuo, se están diseñando paquetes de beneficios a la medida, otorgando a cada colaborador la libertad de invertir sus bonos, incentivos, entre otros según sus necesidades.

2. Flexibilidad laboral y trabajo remoto: “La optimización del equilibrio entre la vida y el trabajo aumenta la motivación en un 30% según reportan nuestros clientes, permitiendo a cada colaborador organizar sus horarios y trabajar en base a resultados”, menciona la especialista en gestión del talento.

3. Optimización tiempo: La implementación de herramientas digitales como data analyst y la inteligencia artificial permite detectar áreas de mejora de manera ágil, actuando rápidamente para incrementar la productividad y gestión del tiempo.

4.  Propósito corporativo de valor: La preferencia por empresas con un impacto social positivo está en alza. Comunicar constantemente la contribución al bien común se ha convertido en un pilar para atraer y retener talento comprometido.

5. Inversión en el desarrollo personal: Mediante programas de coaching, mentoring y formaciones personalizadas, se asegura que cada colaborador esté capacitado con las habilidades necesarias para crecer en el ámbito laboral.

“En Cornerstone sabemos que el éxito de cualquier organización sólo puede lograrse situando a las personas en el centro de todo, potenciando su crecimiento, tanto profesional como personal, por eso todos nuestros programas están diseñados no sólo para prepararlos con herramientas y conocimientos valorados en la actualidad, sino para conectar con sus motivaciones que realmente da sentido a sus profesiones”, concluye Paola Chocano.

Por: Germán Lora, socio de Damma Legal Advisors.

La semana pasada Roberto León, trabajador que presta sus servicios a través de la modalidad de teletrabajo, se comunicó con el encargado de recursos humanos de su empleador para “recordarle” que a inicios del 2021 tuvo un hijo, que próximamente cumplirá 3 años. Sin embargo, nunca lo comunicó formalmente y-por ende-no pudo gozar “debidamente” de su licencia por paternidad de forma oportuna, a pesar de que, por la modalidad de trabajo, sí pudo asumir sus responsabilidades como padre.

Frente a la situación planteada, cabe recordar que la norma que regula la licencia por paternidad establece que el trabajador dispone de tres alternativas para elegir cuándo dar inicio a su derecho: desde la fecha de nacimiento del hijo; o desde la fecha en que la madre o hijo son dados de alta; o a partir del tercer día anterior a la fecha probable de parto. Sumado a ello, la norma establece que la licencia debe ser solicitada con una anticipación no menor de 15 días calendario.

Sin perjuicio de las formalidades y de los plazos establecidos por la norma, se establece que este derecho es de carácter irrenunciable y no puede ser modificado ni sustituido por una compensación dineraria u otro beneficio.

En el supuesto planteado, estamos ante un trabajador que decidió – por desconocimiento o por no querer abandonar sus responsabilidades laborales o por incumplimiento de los plazos/procedimientos establecidos por ley- no poner en conocimiento de su empleador respecto del nacimiento de su hijo y, luego de varios meses o años, pretende reclamar que por no haber gozado de su licencia por paternidad tendría derecho a una licencia remunerada por el mismo tiempo o su equivalente en dinero. De una revisión de la norma, no se puede identificar cuál es la consecuencia jurídica que acarrea el no goce oportuno de esta licencia, sea por responsabilidad del trabajador o exigencia del empleador.

La licencia por paternidad es de carácter irrenunciable, por lo cual, una posición podría establecer que el trabajador debería ser compensado de alguna manera por el no goce oportuno de su licencia, aún cuando no lo haya solicitado y el empleador se haya visto imposibilitado de conocer del nacimiento del hijo. No obstante, en este supuesto la irrenunciabilidad debe ser entendida como la imposibilidad que tiene el trabajador de acordar con el empleador no gozar de esta licencia o de que esta licencia sea objeto de una compensación.

En línea con lo anterior, si un trabajador no actúa y decide-por voluntad propia-no gozar de su licencia de forma oportuna sin que el empleador intervenga o tenga conocimiento de ello, se debería entender que la licencia ya no puede ser gozada, dado que la norma establece que debe ser en una oportunidad concreta. En otras palabras, no tendría sentido alguno que el trabajador goce de una licencia por paternidad cuando su hijo ya cumplió 3 años, por ejemplo.

Otro supuesto que puede ser similar al caso planteado es el permiso por lactancia materna que también es de carácter irrenunciable. La norma que lo regula establece que, la madre trabajadora tiene derecho a una hora diaria de permiso por lactancia materna hasta que su hijo cumpla un año. Sin embargo, la norma no establece una consecuencia jurídica en el supuesto de que la madre trabajadora no comunique su deseo de gozar de este permiso diario. Al igual que en el supuesto anterior, el empleador nunca negó o prohibió el goce de la licencia o permiso, sino que simplemente el trabajador o trabajadora no expresaron su voluntad o deseo de gozar oportunamente de estos derechos.

En este segundo supuesto, también cabe preguntarnos si la madre trabajadora podría reclamar algún tipo de compensación por no haber gozado de su permiso diario durante el primer año de vida de su hijo. En ambos casos, nuestra legislación carece de una consecuencia jurídica precisa respecto de qué hacer ante estos supuestos en donde el empleador se vio imposibilitado de – por lo menos – otorgar la licencia o el permiso de forma unilateral. Y, aunado a ello, es importante anotar que no estamos ante un incumplimiento legal del empleador que haya afectado algún derecho, sino de una falta de expresión de voluntad del trabajador o trabajadora que imposibilitó el goce oportuno de la licencia o permiso.

Las normas que regulan este tipo de derechos contienen – como en los ejemplos analizados – lagunas legales que deben ser materia de análisis con la finalidad de proponer consecuencias jurídicas concretas. Sin perjuicio de ello y ante la falta de regulación sobre la materia, la posición más razonable es considerar que cuando exista una falta de expresión de voluntad del trabajador y como resultado de ello, el empleador se ve imposibilitado de otorgar una licencia o permiso, la consecuencia debe ser la pérdida de gozar de este derecho; sin que ello signifique una renuncia al mismo, no pudiendo otorgarse una compensación distinta al trabajador.

Para evitar este tipo de situaciones que pueden llegar a ser complejas, es de suma importancia que los empleadores comuniquen periódicamente a sus trabajadores sobre las licencias y permisos que prevé nuestra legislación y las formas como deben expresar su voluntad para gozarlas. Es también tarea de los trabajadores mantenerse informados sobre sus derechos para que puedan acceder a este tipo de beneficios de forma oportuna.

Por: Vanessa Moreno, country manager para Perú & Bolivia en Schneider Electric.

Nos encontramos en una época de grandes cambios en las industrias, estamos en procesos de adopción de nuevas tecnologías, con innovación y digitalización en todas partes y el mundo laboral se está transformando. Así, por ejemplo, el informe de las “Tendencias Globales de Capital Humano 2023″ de Deloitte encontró tres tendencias, tales como la orientación del colaborador a pensar como investigador en una organización, la necesidad de rediseñar o de co-crear la relación con los colaboradores y la necesidad de contar con un enfoque más humano en la gestión.

En esa línea, desde las compañías debemos comprender que las personas son el activo más importante y que debemos cuidarlos ya que el talento sumado a la calidad del servicio o productos convierte a la organización en una gran empresa. Así, en este mismo informe indica que 96% de los directivos en Perú que fueron encuestados afirman que el involucramiento de los colaboradores es muy importante para el éxito de las organizaciones.

Tener una propuesta de valor para los colaboradores hace que nos diferencie como un buen empleador. Según nuestra experiencia, los nuevos talentos son activistas y valoran que la compañía tenga una estrategia de sostenibilidad clara. En esa línea, el informe de Deloitte dice que el 92% de los encuestados considera que es importante el impacto de la sustentabilidad en su empresa.

Por otro lado, las organizaciones deben continuar con la implementación de políticas y programas que permitan habilitar un entorno de oportunidades para todos, donde puedan volcar todo su potencial, lo que tendrá como resultado atraer nuevos y grandes talentos, generar compromiso y lealtad, reafirmar el sentido de orgullo y pertenencia y fomentar una cultura de alto desempeño.

En esa línea y como dice el título, en Schneider Electric creemos que las grandes personas hacen de la organización una gran empresa. Sólo como ejemplo, hace poco recibimos la certificación de GPTW, un sello muy importante que pone de relieve nuestra cultura y espíritu de la compañía, donde proyectamos las buenas prácticas para generar las mejores condiciones de trabajo para todos nuestros colaboradores.

En general, para todas las organizaciones, este tipo de certificaciones permite a las empresas a seguir reforzando el mensaje en sus colaboradores que son una empresa que cree, valora y estimula a su talento a seguir creciendo, aportando, aprendiendo en el mejor lugar para trabajar.

Como líderes de las organizaciones debemos velar por ofrecer un trabajo significativo en un ambiente inclusivo y en el que todos nuestros colaboradores se sientan empoderados y cuenten con las herramientas que les permita tener un alto desempeño. Asimismo, será fundamental tener políticas claras que contribuyan en un grato ambiente laboral, seguridad, políticas de inclusión, diversidad, equidad de género y de liderazgo.

En el ámbito de la gestión de recursos humanos, el uso de la tecnología se está convirtiendo en un elemento esencial para lograr un correcto desarrollo de los procesos y garantizar la experiencia de los colaboradores.

Dentro de este escenario, la decisión entre utilizar un software como servicio (SaaS) o desarrollar un software a medida puede ser crucial.

A continuación, desglosaremos las diferencias clave entre estas dos opciones y te proporcionaremos las herramientas necesarias para tomar la mejor decisión para tu empresa.

Tecnologías para la gestión de personas

Sabemos que la gestión de personas es una tarea compleja que requiere una gran cantidad de tiempo y recursos, sobre todo cuando tu organización comienza a crecer.

Para dar respuesta a esta necesidad, el mundo de la tecnología ofrece dos enfoques clave para abordar las necesidades de gestión de personas en las empresas. Siguiendo esto, explicaremos brevemente en qué consisten cada uno de ellos.

Modelo de contrato de software como servicio

El software como servicio es un enfoque revolucionario para acceder y utilizar software. En este caso, se trata de un modelo de distribución de servicios en el que el programa se encuentra en la nube y se accede a él a través de una conexión a internet.

Existen muchos tipos de SaaS, siendo estos los más conocidos y usados en las industrias:

• Software integral de gestión de capital humano, como Rankmi.
• Sistema de planificación de recursos empresariales (ERP), como SAP y Oracle.
• Programas de administración de relaciones con el cliente (CRM), como HubSpot y Salesforce.
• Software de marketing por correo electrónico, como Mailchimp y Brevo.
• Software de contabilidad, como Odoo y Wave.
• Programas de seguridad informática, como McAfee y AVG.
• Herramientas de colaboración empresarial, como Google Workspace y Slack.

Estas son solo algunas de las distintas plataformas SaaS que se encuentran en el mercado, entendiendo que cada una ofrece diversas maneras de aumentar la productividad y crecimiento de las organizaciones.

Desarrollo de un software a la medida

Un programa a la medida se desarrolla específicamente para las necesidades de una empresa individual.

Este tipo de desarrollos son realizados por organizaciones conocidas como “software factory” o fábricas de software, las cuales tienen la capacidad de crear software a la medida y tienen un compromiso con la propiedad intelectual del cliente.

Estas empresas especializadas ofrecen una diversa gama de servicios que permiten a organizaciones de todos los tamaños y sectores dar vida a sus ideas y necesidades.

Algunos de estos servicios son el desarrollo de aplicaciones móviles y web, creación de software para IoT (internet de las cosas) o de inteligencia artificial, así como la integración con otros sistemas que se utilicen en la empresa.

Diferencias entre un software como servicio y un software a la medida

Las diferencias clave entre un software como servicio (SaaS) y un software a medida en la gestión de personas incluyen:

¿Cuál software es la mejor opción para tu empresa?

Si estás pensando en implementar un software de gestión de personas en tu empresa, aquí hay algunos puntos a considerar al tomar esta decisión:

1. Requisitos específicos de tu organización. ¿Necesitas una solución personalizada para abordar procesos y algunos flujos de trabajo específicos o una solución que sea capaz de adaptarse a cualquier empresa y modelo de negocio?

2. Toma en cuenta tu presupuesto. ¿Cuánto quieres invertir en software de gestión de personas?

3. Tiempo de implementación. ¿Cuánto tiempo estás dispuesto a esperar por la implementación del software?

4. Consulta con otros profesionales de tu área. Revisa los casos de éxito de otros propietarios de negocios que hayan utilizado software de gestión de personas. Sus experiencias y recomendaciones pueden ser valiosas.

Recuerda que la gestión de personas es una parte fundamental del éxito empresarial, y la tecnología adecuada puede marcar la diferencia en la eficiencia y la productividad de tu equipo.

En Miranda & Amado destacan que es importante que el empleador encuentre mejores y nuevas estrategias de negociación y prevención; fomente y aproveche los espacios de diálogo con los representantes y afiliados; y visibilice, a través de la comunicación, la importancia de la colaboración entre sindicatos y empresa.

De acuerdo con el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE), en el 2022, fueron presentados 433 pliegos de reclamos y se solucionaron 269 conflictos colectivos; siendo la industria manufacturera la que obtuvo el mayor número de soluciones; a lo cual se suman los pliegos presentados a lo largo del 2023. Los conflictos abiertos representan mayores desafíos para las empresas, considerando la situación económica, el contexto laboral, los cambios que han existido en la normativa sobre relaciones colectivas de trabajo y la incertidumbre de nuevas normas laborales que pueden presentarse.

Al respecto, Emily Fuentes Rivera, asociada del área laboral del Estudio Miranda & Amado, señala que los cambios normativos-dados por el Decreto Supremo 014-2022-TR- generaron nuevos desafíos en las relaciones colectivas; tales como la prohibición expresa para la extensión unilateral del empleador respecto de los beneficios pactados en un convenio colectivo de eficacia limitada; lo cual limita la posibilidad de que la empresa pueda otorgar beneficios al personal no sindicalizado. Además, Fuentes Rivera indica que la norma también suprime la facultad del empleador de interponer un arbitraje potestativo, a diferencia de antes; pues ahora sólo faculta esta opción al sindicato como mecanismo alternativo de solución de conflictos colectivos.

Adicionalmente, Carlos Cadillo, socio de Miranda & Amado, indicó que por un lado, la cantidad de pliegos de reclamos se incrementó en este orden: 216, 429 y 433; en los años 2020, 2021 y 2022, respectivamente. Y, por otro lado, precisó que la solución de los conflictos colectivos ha avanzado en el orden de 132 (61%), 186 (43%) y 269 (62%), en los mismos años 2020, 2021 y 2022, respectivamente; siendo la principal vía de solución la negociación directa. 

De esta data, Cadillo destaca la disposición y la tendencia por la solución de los conflictos colectivos a través de la decisión de las partes; no obstante, en la práctica, los pedidos de los sindicatos son elevados, toman como referencia conceptos de otros sectores o realidades, son más resistentes a ceder o a crear o innovar en nuevas opciones de acuerdo, y actúan en conjunto o coordinadamente con otros sindicatos de la misma empresa o de otras empresas; lo cual da como resultado negociaciones difíciles, largas y desgastantes para las partes, o en el riesgo de que se materialicen paros o huelgas que tienen impacto en los trabajadores y en la organización.

Estrategias frente a los conflictos

Frente a este escenario, Carlos Cadillo recomienda que es importante que el empleador encuentre mejores y nuevas estrategias de negociación y prevención; fomente y aproveche los espacios de diálogo con los representantes y afiliados; comunique y visibilice la inversión que realiza en favor de los trabajadores y las prácticas que superan lo establecido por ley; y, que transmita la importancia de la colaboración entre trabajadores, sindicatos y la empresa, en todo lo que hagan, sea en la negociación colectiva, en los acuerdos y en la relación laboral misma que va más allá que la negociación.

Asimismo, Fuentes Rivera añade que, en el caso de las huelgas, con los nuevos cambios normativos, ya no es necesario el vínculo con la negociación colectiva o el incumplimiento de la resolución judicial para su realización, esto quiere decir que el sindicato podría ir a huelga en cualquier momento; no obstante, deben cumplir con los requisitos y las condiciones que regulan su procedencia y legalidad. Además, la abogada laboralista recuerda que otra prohibición es el reemplazo de trabajadores en huelga o mantener activos los procesos o actividades afectadas. 

De acuerdo con datos del Anuario Estadístico del MTPE, en el 2022 se realizaron 10 huelgas procedentes, que comprendieron un total de 1,484 trabajadores; y, 31 huelgas improcedentes, que alcanzaron a más de 27 mil trabajadores.

Por ello, Fuentes Rivera y Cadillo recomiendan realizar una calificación de los puestos indispensables con el sustento técnico, o generar acuerdos con los sindicatos sobre estos puestos; así como también identificar y prevenir las huelgas desde la comunicación efectiva y la negociación colectiva; mantener y promover los espacios de diálogo con los sindicatos; implementar mecanismos de prevención de conflictos laborales; y, por último, asignar estas responsabilidades a gerentes y líderes y convocar a comités de gestión con las áreas que puedan ser impactadas.

Por: Lina Mar Villalobos, Employee Experience Strategy en IZO Región Andina.

Conectar la experiencia del cliente con la experiencia del colaborador es el reto en el que hoy están trabajando muchas empresas que, preocupadas por solucionar los inconvenientes con sus clientes, encontraron que no es tan fácil lograr el compromiso de quienes probablemente también tienen expectativas y necesidades de su momento de vida actual, sin resolver; y aparece en la ecuación, el colaborador.

Ahora bien, es claro que si hablamos del mundo empresarial, es absolutamente entendible que iniciemos desde una perspectiva netamente comercial en la que prima el intercambio con beneficio y en el que la cifra numérica cobra mucho valor.

Mi reto de hoy es proponerte como apasionada de la experiencia, convencida de la carga emocional que llevan consigo las interacciones que permanentemente compartimos con clientes y colaboradores, que te sumerjas en los datos y des una mirada profunda, pues detrás de las cifras están las emociones; las expectativas, necesidades y motivaciones tanto de clientes como de colaboradores.

La experiencia del cliente nos da luces suficientes para entender el impacto que tienen los colaboradores en la percepción y satisfacción de sus necesidades. Es decir, de su experiencia depende la experiencia que entregan a los clientes.

No podrían entonces ir separadas porque ambas (CX / EX), brindan suficiente información sobre cuál es el camino para lograr el éxito empresarial y la tan anhelada lealtad de los clientes (CX); por otro lado, cómo lograr la retención de talento, aumentar el compromiso, buscar el equilibrio vida-trabajo y potenciar el liderazgo de los colaboradores (EX).

La palabra clave es conectar, porque resulta ser muy interesante el ejercicio de relacionar los resultados obtenidos en la experiencia del cliente, con las causas que podrían llevar a nuestros colaboradores a entregar experiencias diferentes a las que viven en la empresa.

No podríamos exigir empatía, acompañamiento, solución inmediata, comunicación efectiva con el cliente; si no tenemos al interior una estrategia de experiencia de colaborador que nos permita empatizar con el momento de vida por el que atraviesan los colaboradores y esperar que entreguen al cliente, algo que no forma parte de su día a día; por ejemplo.

Para conectar la experiencia del colaborador con la experiencia del cliente, ten en cuenta el desarrollo de una estrategia encaminada a promover:

Cultura empresarial

Promover una estrategia que priorice las necesidades de clientes y colaboradores, en la que se generen experiencias memorables a los colaboradores y que redunden seguramente en una entrega de servicios excepcionales a los clientes.

Una cultura que incluya canales abiertos de comunicación cercana para colaboradores de front y sus líderes para trabajar unidos en el desarrollo de oportunidades de mejora continua y cumplimiento de objetivos. Recuerda que los colaboradores que están en el front, son quienes tienen directa relación con los clientes.

Una cultura que entregue y fomente la empatía, genera compromiso con el cliente y con la mejora en las interacciones del día a día.

Orquestar el liderazgo con el ejemplo

El líder es el encargado de materializar la estrategia de clientes con sus equipos, es el vínculo entre la estrategia y la operación, por lo tanto, liderar con el ejemplo es vital para el logro de los objetivos corporativos y personales de cada colaborador.

Deberá trabajar en el desarrollo de habilidades blandas que le permitan a través de comunicación cercana y escucha activa con sus equipos, vincular a los equipos de manera libre y espontánea, con la estrategia de la empresa.

Necesidades y expectativas

Setear de manera regular y consistente, los cambios en las necesidades y expectativas tanto de clientes como de colaboradores y el impacto que genera las tendencias del mercado.

Conectar los dolores del cliente identificados en el journey, con posibles causas raíz tipificadas en el journey del colaborador, la solución saldrá a flote.

Incluir el rediseño de interacciones para disminuir fricciones de clientes y colaboradores con la empresa incluyendo las emociones. La carga emocional que llevan las interacciones que compartimos con clientes y colaboradores, hará que seamos dignos de ser recordados o no. Recuerda disminuir el esfuerzo y aumentar los momentos Wow en ambas dimensiones.

Empoderamiento

Dotar a los colaboradores (con responsabilidad), de herramientas, sistemas y recursos diferenciales que les permita dar solución en primer contacto y en tiempo real a las situaciones de clientes que pueden ser resultas de fácil manera. Esto genera sentido de pertenencia, agradecimiento y compromiso con la empresa. El colaborador sentirá que forma parte de la solución, aumenta la confianza en sí mismo, promueve la toma de decisiones y la experiencia del cliente se verá impactada positivamente.

Compromiso y motivación

Colaboradores comprometidos se esfuerzan por satisfacer las necesidades de los clientes y la motivación se refleja en la buena actitud que permite evidenciar una cara amable, dispuesta a ayudar de manera eficiente a cualquier requerimiento de clientes y también colaboradores.

Trabajo en equipo

Reconocer las diferentes áreas y su participación en la construcción de experiencias a clientes y colaboradores, fomenta la cohesión entre colaboradores y permea un clima sano y positivo de trabajo en el que todos participan y generan ideas para mejorar el entorno laboral.

Ayudas tecnológicas para mejorar el feedback

Implementación de soluciones tecnológicas que faciliten la captura de voz de clientes y colaboradores en tiempo real, que haga posible la identificación de causas raíz y se den alternativas de solución para diseñar estrategias de Close The Loop, evita la incidencia.

Reconocimiento y recompensas

El reconocimiento por el logro cada vez es más importante para los colaboradores porque aumenta su motivación y el deseo de alcanzar nuevos retos. Los programas de retroalimentación consistente y positiva mejoran el desempeño y contribuyen con la búsqueda de la excelencia.

Con la puesta en marcha de estas estrategias de manera coherente, organizada y sistemática, conectamos eficientemente ambas experiencias (CX / EX), los resultados serán evidentes en satisfacción y fidelidad de los clientes y un mayor compromiso y retención en colaboradores, con agilidad en procesos y mejora continua.

Además, relacionar estas dos dimensiones de la experiencia, logrará ese efecto diferenciador que podría convertirse en ventaja competitiva para la empresa.

Conectemos esas dos visiones tan importantes del negocio y hablemos en delante de Experience Management, una estrategia que da sentido a la conexión de CX con EX.

¡Bienvenidos a bordo!

Cuando se cierran las puertas del avión y escuchamos la voz del tripulante de vuelo que nos dice “Bienvenidos a bordo”, nos sentimos tranquilos porque sabemos que la aerolínea ha revisado cuidadosamente su lista de chequeo que incluye además de temas de seguridad, la logística y detalles que muestran preparación previa y que harán del vuelo, una grata experiencia.

Esa misma sensación de preparación y bienvenida desean sentir los nuevos colaboradores de nuestras empresas y es por ello que el onboarding se ha convertido en uno de los desafíos más importantes para las empresas que pretenden mejorar la experiencia en las interacciones que como la llegada y primeros días, tiene mucha relevancia.

Y aunque la experiencia puede variar cuando hablamos de entornos presenciales y/o virtuales, el onboarding como tal, es el primer paso real del colaborador en la empresa y es allí donde serán puestas a prueba todas las expectativas que generamos en los procesos de selección e incorporación de los aspirantes.

Ahora sí, el ✨onboarding✨ es la estrategia para recibir y acoger adecuadamente a los nuevos colaboradores con el objetivo de ayudarlos a adaptarse de manera rápida a su nuevo entorno laboral, entender su rol y responsabilidades, pero también a familiarizarse con la cultura de la empresa y establecer relaciones con sus compañeros y líderes.

No todas las empresas tienen una clara y definida estrategia para recibir a sus nuevos colaboradores, sin embargo, hoy es clave para garantizar la adherencia a la nueva cultura de la empresa, el compromiso a largo plazo y acelerar la productividad.

Hoy, te queremos compartir las 5 claves para que comiences a trabajar en tu estrategia de onboarding y sorprendas a los nuevos colaboradores. Y te invitamos a leer el artículo completo escrito por Lina Mar Villalobos, Employee Experience Strategy en Izo 👉🏼 https://lnkd.in/ezEEW7Q2

Del 90% de candidatos para puestos de liderazgo a cargo de KSR Global durante el 2022, se han identificado tres estrategias presentes en estos líderes.

El mundo de los negocios, exige que las empresas sepan adaptarse a los desafíos del mercado. Hoy en día, contar con profesionales capacitados para ejercer un liderazgo exitoso es fundamental, ya que, promueven la motivación laboral y el desarrollo de las habilidades de todos los miembros de la empresa.

Acorde con Juliana López, Gerente Comercial Corporativa en KSR Global, “Un buen líder es capaz de guiar, inspirar y motivar a su equipo, además, de saber cómo generar un entorno laboral agradable y potenciar las capacidades de sus trabajadores. En relación a nuestra experiencia reclutando perfiles de liderazgo durante el 2022, el 90% de candidatos coincide en la ejecución de 3 estrategias que les generaron resultados exitosos”.

En ese contexto, ¿Cómo ser un líder efectivo? Según la experta, estas tres estrategias conducen al camino de un liderazgo exitoso:

1. Aprender de la experiencia: El liderazgo no se trata sólo de teoría, sino de enfrentarse a situaciones reales y aprender de ellas. 3 de cada 5 líderes exitosos aprovechan cada oportunidad para reflexionar sobre sus éxitos y fracasos. Este enfoque les permite desarrollar un conocimiento profundo de sí mismos, así como, aprender a abordar los desafíos y tomar decisiones acertadas.
2. Cultivar habilidades de comunicación: La capacidad de transmitir ideas de manera clara y persuasiva, escuchar activamente y fomentar un ambiente de colaboración son aspectos fundamentales en el liderazgo. “La mayoría de líderes consideran que este es uno de los atributos más importantes, puesto que, es indispensable comunicar con claridad y motivar al equipo al logro de objetivos comunes”, comenta Juliana López.
3. Fomentar el crecimiento personal y profesional: Un líder debe estar dispuesto a aprender, adaptarse y mejorar constantemente; esto implica buscar oportunidades de desarrollo, asumir nuevos desafíos y aceptar el feedback constructivo. Al impulsar su propio crecimiento, los líderes también inspiran y motivan a su equipo a crecer y desarrollar su máximo potencial.

Convertirse en un líder exitoso requiere de constancia y dedicación, el liderazgo no se trata sólo de ocupar un cargo, sino de influir positivamente en los demás y lograr resultados excepcionales. Según la experta, “Con más de 100 procesos de selección realizados en KSR Strategic, unidad de negocio de KSR Global, nos enfocamos en buscar líderes visionarios que inspiren y transformen la cultura de la empresa, dejando un impacto duradero en la misma y en la vida de quienes los rodean”.