Por: Luis Arellano Mori, gerente de Relaciones Laborales y Bienestar en Komatsu-Mitsui.

La negociación colectiva es un proceso complejo mediante el cual las organizaciones sindicales y los empleadores se reúnen para acordar mejoras a las condiciones de trabajo. Hasta antes de la pandemia, las reuniones de negociación siempre fueron presenciales, incluso en ocasiones con presencia de la autoridad de trabajo. Sin embargo, la nueva normalidad nos obligó a volverlas virtuales y queremos contarles desde nuestra experiencia sobre cómo logramos firmar dos convenios colectivos durante la pandemia.

Una negociación colectiva es uno de los momentos más tensos de las relaciones laborales ya que en la mayoría de los casos, la creación de los sindicatos es la consecuencia de un conflicto no resuelto y, por tanto, las reuniones de negociación parten de la premisa de que las partes no están de acuerdo en un determinado tema. Además, a diferencia de otro tipo de negociaciones contractuales, las relaciones entre el sindicato y la empresa no se agotan en la propia negociación, sino que van a mantenerse en el tiempo y van a revisarse continuamente en el centro de trabajo.

En una negociación de este tipo es necesario conocer a la contraparte, verla, escucharla, hacerle preguntas, pedirle precisiones, explicarle gráficamente algunos puntos, apreciar sus gestos, sus reacciones, sus silencios, interpretar cómo se sienten, saber qué expectativas tienen, saber cuánto pueden ofrecer. Es por eso que tal situación se vuelve más retadora a través de las reuniones virtuales. Muchas veces no podemos ver las caras de nuestros interlocutores porque no cuentan con una cámara disponible o no la encienden. El no poder ver a la otra parte en una negociación se vuelve complejo ya que no puedes ver sus expresiones ni su lenguaje corporal o saber si realmente están escuchando y si están prestando atención.

En Komatsu-Mitsui sostuvimos negociaciones colectivas con nuestros sindicatos desde 2020 en formato virtual. Si bien tuvimos avances, estos eran lentos. Cuando ya veíamos que nos acercábamos a algún cierre, propiciamos reuniones presenciales para explicarles nuestras propuestas con una pizarra y poder discutir abiertamente sus preguntas y observaciones, mirándonos a la cara. En un caso, incluso viajamos fuera de Lima por varios días y en pocas sesiones presenciales logramos cerrar el convenio colectivo. La nueva normalidad nos obligó a tomar medidas para preservar nuestra salud y nuestra vida; sin embargo, la negociación colectiva es un proceso que resulta muy difícil realizar a través de reuniones virtuales. Lograr un acuerdo a través de una pantalla es una tarea muy complicada, peor aún si cada miembro de la mesa negociadora se conecta desde un lugar diferente, con interrupciones en la conexión y muchas veces no pueden utilizar sus cámaras. Ese mecanismo solo debería ser utilizado para coordinaciones puntuales o la presentación de los puntos a discutir. La negociación en sí debe priorizarse a ser realizada de forma presencial. Nosotros en una sola sesión presencial, pudimos avanzar más que en 3 o 4 sesiones virtuales.

Considero que debemos seguir trabajando para mejorar nuestras habilidades y competencias en la negociación virtual, capacitándonos en el uso de las tecnologías, invirtiendo en adecuados canales de comunicación y manteniendo las buenas relaciones para negociar a partir de la confianza, eso es lo más importante. Si bien las herramientas tecnológicas son útiles, creemos que para negociar colectivamente no hay nada mejor que la presencialidad.

A propósito del Día Internacional de la Eliminación de la Discriminación Racial, que se celebra cada 21 de marzo, es importante que las organizaciones trabajen para eliminar los sesgos en la fuerza laboral de cara al futuro.

El blind recruitment o reclutamiento a ciegas es una herramienta que se está volviendo más frecuente en empresas de todas las industrias con la finalidad de incrementar la equidad e inclusión en las organizaciones, eliminando los sesgos consientes e inconscientes, además reduce la discriminación y mejorar la diversidad en el lugar de trabajo.

Esta práctica consiste en eliminar cualquier factor de identificación de género, edad, nacionalidad, ideología, orientación sexual e inclusive aspecto físico, de los candidatos durante el proceso de selección, comenta Diego Cubas, Chairman Latin America – Cornerstone

¿Por qué aplicar blind recruitment? Independientemente de cuán objetivo e imparcial se intente ser, todos corren el riesgo de tener un sesgo inconsciente o de ser descartado por un prejuicio, concebido previamente, dentro de los procesos de contratación, por lo que, emplearlo ayuda a garantizar que los equipos de selección y/o contratación se centren en encontrar al candidato más idóneo para el puesto, sin importar los factores descritos en líneas superiores.

¿Cuáles son los beneficios de aplicar blind recruitment? “Al implementar esta herramienta en Cornerstone International Group, nos ha permitido en el mundo, ser más objetivos en el proceso de selección y promover la diversidad, equidad e inclusión. Internamente, lo hemos implementado, y nos permite mantenernos objetivos, fomentar la diversidad como un valor en nuestra cultura interna y atraer a los mejores talentos eliminando prejuicios y sesgos inconscientes”, comenta Diego Cubas, además, otra de las ventajas es que hace que las habilidades, competencias, experiencia e idoneidad de un candidato se vuelven lo más importante para el reclutador.

Finalmente, Diego Cubas puntualiza que “debemos ser conscientes de que el blind recruitment debe ser solo una parte de la estrategia de reclutamiento para mejorar la diversidad. Está en las manos de las organizaciones trabajar a profundidad en otros procesos que les permitan ser organizaciones más inclusivas, diversas y que crean firmemente en la equidad. La experiencia nos ha demostrado que ese mix de talento, trae extraordinarios beneficios a la organización”.

En razón del Día Internacional de la Eliminación de la Discriminación Racial, es importante que las organizaciones trabajen para eliminar los sesgos en la fuerza laboral de cara al futuro. Si bien, el reclutamiento a ciegas puede ayudar a superar dichos sesgos, también se necesitan incluir estrategias que sean transversales a la organización.

Cada 1 de marzo se conmemora esta fecha a nivel mundial. ¿Cómo combatir la discriminación en el trabajo?

El Día de la Cero Discriminación, está orientado a alertar a nivel global sobre leyes que crean diferencias en el trato entre personas y buscar su eliminación. Este 2022, el lema del día es “Eliminemos las leyes que perjudican, creemos las leyes que empoderan”.

El ámbito laboral es uno de los campos en los que puede darse esta discriminación. Se puede presentar a través de cualquier conducta o acto que excluya o prefiera a los trabajadores por motivos prohibidos: origen, raza, religión, sexo, orientación sexual, nivel socioeconómico y otros; causa una afectación a la igualdad de oportunidades o de trato a la que tiene derecho toda persona en el trabajo.

Al respecto, los empleadores tienen una serie de obligaciones para garantizar la erradicación de la discriminación en el acceso, la duración y la extinción del empleo, según explica Enrique Arias, abogado asociado del Área Laboral de Miranda & Amado. 

Obligaciones del empleador en el acceso al empleo:

• Los empleadores deben realizar ofertas de empleo que no contengan requisitos discriminatorios.

• Asimismo, los procesos de selección deben garantizar la accesibilidad en las instalaciones en las que se lleven a cabo, implementando los ajustes razonables que sean aplicables.

Obligaciones del empleador durante la vigencia del contrato de trabajo:

• Por el principio de igualdad, el empleador tiene el deber de tratar igual a todos los trabajadores que se encuentran en situaciones similares, pero si no lo están, puede tratarlos de manera diferenciada. De ninguna manera debe utilizar motivos discriminatorios para hacer diferencias. Estas reglas se aplican respecto de cualquier tema o aspecto durante la relación laboral.

• Además, existen disposiciones particulares, por ejemplo, en materia salarial. Así, los empleadores deben efectuar un diagnóstico sobre su estatus en materia remunerativa, identificando la existencia de brechas salariales no justificadas entre hombres y mujeres e implementando mecanismos para eliminarlas; e, implementar la política salarial, que regula los criterios generales para la gestión de la remuneración del personal, así como contar con un cuadro de categorías y funciones, que organiza los puestos de trabajo según criterios objetivos y las necesidades del empleador.

Obligaciones del empleador en la extinción de la relación laboral:

• Los actos de discriminación son considerados actos de hostilidad, que son equiparables al despido y cuentan con medidas de protección y reparación.

• Asimismo, el despido basado en un motivo discriminatorio de cualquier índole es considerado como un despido nulo, ante lo cual, el(la) trabajador(a) puede solicitar su reposición en el puesto de trabajo, salvo que opte por la indemnización por despido arbitrario.

Responsabilidades del empleador en caso de incumplimiento:

Los empleadores que incumplan con las obligaciones sobre no discriminación en el empleo, estarán expuestos a:

• Multas impuestas por SUNAFIL, por cometer infracciones muy graves en materia de relaciones laborales.

• Procesos judiciales del personal afectado, en los que soliciten el pago de indemnizaciones por daños y perjuicios, reintegro de remuneraciones y beneficios, reposición en el empleo, entre otros, según cada caso.

Recomendaciones para el empleador:

Resulta importante que los empleadores revisen los reglamentos y políticas internas que traten sobre condiciones en el empleo, es decir, ascensos, bonificaciones y otros, para eliminar disposiciones que resulten discriminatorias por cualquier motivo.

Del mismo modo, capacitar a los líderes, jefes y gerentes para que realicen una gestión libre de actos de discriminación y eviten responsabilidades para los empleadores. 

Finalmente, todas las acciones que se realicen deben permitir un buen clima laboral, con personal motivado y más productivo.

Además, T&P Group, marca especializada en consultoría de recursos humanos que gestiona y optimiza el talento y potencial humano a través de estrategias modernas, ha iniciado el 2022 con su plan de expansión a nivel LATAM y España, nos detalló Luis Zevallos, CEO & Founder de T&P Group.

¿Qué estrategias han venido implementando en T&P Group para impulsar un mundo laboral más humano entre sus colaboradores? ¿De qué forma ayudan a sus clientes?

Hemos establecido la sinergia entre nuestro propósito personal y organizacional, enfocados en lo que realmente importa: las personas; desde la innovación en gestión del talento y el desarrollo de prácticas de consultoría basadas en la evidencia.

Actualmente ayudamos a nuestros stakeholders a través de 4 líneas de negocio: TP Learning, la cual está orientada a la formación y actualización continua de profesionales de HR; TP in-Company, que acompaña a las organizaciones a optimizar el talento de sus colaboradores a través de programas de Soft Skills junto a herramientas tecnológicas y digitales (contamos con plataformas propias con AI de gestión del talento y data driven);TP Talks, nuestra línea de eventos corporativos de inspiring HR y finalmente el TP Tech, una nueva apuesta para el desarrollo, investigación e innovación en HR.

A dos años de la crisis sanitaria, ¿cómo han sido de soporte para sus colaboradores y familias?

Implementamos un programa Wellness que permite la gestión del bienestar integral de ellos: a nivel laboral, a nivel familiar y a nivel académico. Previo al 2020, nuestro modelo de trabajo era presencial, y hoy al haber implementado un modelo más flexible, orientado al Smart Work, tenemos políticas híbridas, donde cada uno de nosotros pueda elegir desde dónde trabajar, cuándo hacerlo y así podamos ser más autónomos.

En el desempeño diario, ¿cómo impulsan a que sus colaboradores se sientan seguros y exitosos?

Una clave para nosotros es poder haber dado un paso hacia ser una organización data driven, implementando no solo OKR´s, sino HR Metrics que nos permitan saber realmente dónde estamos y hacia dónde queremos dirigirnos.

Los datos nos brindan un soporte invaluable en cómo nos percibimos desde un lado más objetivo y qué hacemos con ello para tomar mejores decisiones hacia el éxito.

¿Qué actividades/acciones realizan para darle foco al tema de salud mental?

Dentro de nuestro programa Wellness, tenemos un apartado específico de Bienestar Psicológico, el cual ha sido diseñado por los psicólogos que conforman nuestro equipo, teniendo como enfoque a la psicología positiva, un punto más integral con bases científicas.

¿Cómo impulsan el talento y potencial humano de sus colaboradores y clientes? ¿Qué tendencias han seguido?

Todo proyecto nace del diagnóstico que realizamos, utilizando data people para poder elaborar y ejecutar las estrategias más propicias para ello. Impulsamos el talento de nuestros colaboradores bajo nuestra filosofía “primero personas, luego profesionales”, teniendo como consideración principal que no hemos contratado a nuestro equipo por lo que saben, sino por lo que son.

Como CEO & founder de T&P Group, ¿de qué forma transmite el impulsar un ambiente laboral más humano? ¿Cómo lo hace con sus clientes? ¿Cuál es su mensaje para colaboradores y clientes?

Tenemos contemplado líneas de acción que nos permite aterrizar las ideas o anhelos que tenemos, y este es el mensaje que día a día compartimos con nuestra comunidad:

• Impactar positivamente el mundo laboral de HR, a través de la acción diaria.
• Impulsar el cambio de mindset en la gestión de personas, a través del trabajo colaborativo y en comunidad.
• Inspirar el desarrollo integral de las personas y organizaciones, desde la educación y formación continua.
• Innovar e investigar en la gestión del talento & potencial, desde la ciencia y las buenas prácticas.

¿Qué programas piensan implementar en este 2022 para continuar impulsando un ambiente laboral humano?

Este 2022 es un año de nuevos retos y desafíos para nosotros, principalmente porque hemos iniciado con nuestro plan de expansión a nivel LATAMy España, por lo cual estamos implementando bajo 03 líneas de acción nuestro afrontamiento:

• Diseñamos una cultura del conocimiento, basado en learning experience, para nuestra comunidad alumni, clientes corporativos y principalmente nuestros colaboradores.
• Nuestros servicios de consultoría y formación están soportados por el uso de data people y tecnología, sumergiéndonos así en todo el mundo tech de HR.
• Más allá de implementar diversos programas, nuestro objetivo principal es estar alineados a nuestro propósito, impulsar un mundo laboral más humano.

Carlos Cadillo Ángeles, Socio de Miranda & Amado Abogados.

La Corte Suprema del Poder Judicial ha establecido recientemente los criterios aplicables a las sanciones disciplinarias para trabajadores que no hayan asistido a laborar en huelgas declaradas improcedentes o ilegales. Lo ha hecho a partir de la resolución emitida para un caso presentado en Lambayeque, pero señalando que estos criterios son de cumplimiento obligatorio para todas las instancias judiciales, como establece el artículo 22 de la Ley Orgánica del Poder Judicial.

¿Cuáles son los criterios a aplicar? Si la autoridad ha declarado una huelga como improcedente, pero los trabajadores la ejecutan, estos tienen responsabilidad disciplinaria en función de los días de inasistencia. Si la autoridad ha declarado una huelga como ilegal, la responsabilidad disciplinaria por inasistencias se considerará desde el día siguiente del requerimiento colectivo que realice el empleador a los trabajadores para que reanuden sus labores, mediante cartelón u otro medio análogo colocado en lugar visible de la puerta principal del centro de labores. Sin embargo, tratándose de huelgas improcedentes o ilegales, la Corte Suprema establece que en ningún caso el empleador podrá aplicar el despido como medida disciplinaria para los trabajadores.

En el caso presentado en Lambayeque, y siguiendo estos criterios, la Corte concluyó que el trabajador demandante fue sancionado de forma correcta por la empresa, que le aplicó una suspensión sin goce de haber de dos días como medida disciplinaria. En efecto, la sanción respondió a la inasistencia durante dos días del trabajador en el marco de una huelga que había sido declarada improcedente por la autoridad de trabajo.

Más allá de los criterios señalados, consideramos que existen tres casos que ameritarían un pronunciamiento adicional de parte de la Corte Suprema, para establecer tratamientos razonables sin que las huelgas terminen evitando o mitigando la responsabilidad disciplinaria cuando así corresponda.

Primero, ¿qué sucede si un trabajador no asiste a laborar luego de que la autoridad declaró la ilegalidad de la huelga y que el empleador hizo el requerimiento indicado para que regrese a laborar? Según el artículo 39 del Decreto Supremo N° 001-96-TR, en este caso las inasistencias del trabajador se consideran injustificadas. En adición, según el artículo 25, inciso h, del Decreto Supremo N° 003-97-TR, existen faltas graves relacionadas con las inasistencias injustificadas, como el abandono del puesto de trabajo por más de tres días consecutivos. ¿El criterio de la Corte Suprema acaso exoneraría de responsabilidad disciplinaria del despido al trabajador que incurra en este supuesto?

Un segundo caso que requiere precisarse es el de los trabajadores con puestos calificados como indispensables durante una huelga. Según la comunicación que realiza el empleador en el mes de enero a los trabajadores o los sindicatos y a la autoridad de trabajo, ellos deberían seguir laborando para garantizar razonablemente los derechos de la empresa, las personas y la población. Este supuesto requiere de un análisis particular por parte de la Corte Suprema, pues no se trata solo de una inasistencia a laborar, sino que también están involucrados otros intereses que terminarían siendo afectados.

Finalmente, un tercer caso que debe precisarse es el de la comisión de otras faltas graves distintas a las relacionadas a la inasistencias a trabajar; dependiendo del caso, allí se podría evaluar la aplicación de un despido por faltas graves.

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Te presentamos la edición N° 15 de la Revista “RH+” de APERHU. 

Entrevistamos a Jorge Toyama, socio en Vinatea y Toyama y Cecilia Guzmán Barrón, socia y líder del área aboral en DLA Piper Perú, quienes ponen bajo la lupa la agenda del MTPE y analizan la eliminación de la suspensión perfecta en el mercado laboral. Además, contamos con artículos de destacados profesionales de RRHH y especialistas del área laboral. Ingresa de manera gratuita: https://bit.ly/AperhuEd15