Escrito por: Germán Lora, socio de Damma Legal Advisors

En nuestro país, un número importante de trabajadores formales ocupan cargos que, dentro de sus funciones, tienen la obligación de manejar o gestionar diariamente montos de dinero. Como consecuencia del desarrollo de estas actividades, dichos trabajadores, se encuentran expuestos a perder el dinero que ingresa y egresa a la empresa para la cual laboran, como, por ejemplo, cuando se incurre en un error humano, se reciben billetes falsos o se producen hurtos. Este tipo de situaciones, evidentemente, suponen un riesgo tanto para el empleador (por la pérdida del dinero), como para el trabajador (por la posibilidad de asumir algún tipo de responsabilidad y que se repercuta en contra de él por la pérdida o faltante).

Frente a la situación presentada, algunas legislaciones como la chilena han planteado una solución práctica para mitigar – en algo – este riesgo. La solución implica permitir que los empleadores otorguen una bonificación a los trabajadores que tienen este tipo de funciones, a la cual se le denomina bonificación por pérdida de caja. A través de esta bonificación, el empleador otorga mensualmente al trabajador un monto dinerario – sin carácter remunerativo – junto con su remuneración, el cual tiene la finalidad de ponerlos a cubierto de las pérdidas eventuales a que pueden verse expuestos e incentivarlos a ser más diligentes en el desempeño de sus funciones, así como reconocer la responsabilidad adicional por el riesgo que asumen frente a otro trabajador que no tiene este tipo de funciones.

Una característica importante de este beneficio establecido por la legislación chilena es que no existe un monto máximo (de carácter no remunerativo), sino que se determina por las necesidades que se quieren cubrir, en relación con la cuantía de dinero que manejan, no obstante, el monto debe ser razonable y prudente para tales fines.

Por el contrario, en nuestra legislación no ocurre lo mismo. Si un empleador bajo el régimen laboral peruano decidiese otorgar una bonificación por pérdida/riesgo de caja, este monto será considerado como concepto remunerativo y, consecuentemente, será computable para el otorgamiento de beneficios sociales (gratificaciones y compensación por tiempo de servicios, por ejemplo), así como base de cálculo para los aportes previsionales y de EsSalud. La lógica que se utiliza para considerar como concepto remunerativo a una bonificación como la que estamos discutiendo, se basa en que el monto que recibirá el trabajador será de su libre disposición, conforme a la definición de remuneración establecida en el artículo 6 de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral.

Desde mi punto de vista, este tipo de beneficios económicos genera un incentivo para las relaciones laborales formales, en el sentido de permitir que el empleador otorgue un beneficio económico al trabajador sin costos laborales ni tributarios, y que, a la par, proteja al trabajador de la responsabilidad económica (quizás por dolo o culpa inexcusable) propia o inherente a los servicios que brinda.

Este tipo de beneficios no solo debe considerarse como no remunerativos porque no se remunera directamente la prestación de servicios del trabajador – pues se encuentra asignado a un fin específico – sino fundamentalmente para hacer más viables las relaciones de trabajo formales.

Así como este caso, otros ejemplos que se puede plantear son bonificaciones por trabajo de riesgo, por manejo de información confidencial, por trabajo de alta precisión o simplemente bandas de ingresos libres de cargas laborales; entre otros supuestos que hagan más atractivas y menos costosas las relaciones laborales formales en nuestro país.

Nuestros legisladores deberían apuntar a crear normas que generen incentivos en la contratación. Como nuestra propia legislación lo establece, sería posible establecer que la bonificación por pérdida de caja sea de carácter no remunerativo. Con ello el empleador podría otorgar una remuneración por la prestación de servicios e, independientemente, una bonificación por el riesgo y responsabilidad que asume un trabajador según sus funciones, sin que dicha bonificación implique que sea computable para el cálculo de otros conceptos.

La tarea que nos toca afrontar en materia laboral siempre va a ser generar incentivos para la contratación formal de trabajadores. Y, la única forma para lograrlo es actualizando permanentemente nuestra legislación y adoptando medidas que nuestros países vecinos ya vienen implementando.

El profesor uruguayo Américo Plá Rodriguez establecía – en su famoso libro Los Principios del Derecho del Trabajo (1975) – que el principio de primacía de la realidad, dentro del derecho laboral y de las relaciones de trabajo, busca que “en caso de discordancia entre lo que ocurre en la práctica y lo que surge de documentos o acuerdos, debe darse preferencia a lo primero, es decir, a lo que sucede en el terreno de los hechos”.

Un error muy común es que cuando pensamos en el principio de la primacía de la realidad consideramos que este solamente sirve para pretender o buscar judicialmente (o administrativamente) la desnaturalización de los contratos de locación de servicios y convertirlos en relaciones laborales, con las conocidas consecuencias de ello. No obstante, existe muchos otros casos donde se podría válidamente aplicar este principio. Por ejemplo, la desnaturalización de los contratos de trabajo a plazo fijo porque la causa temporal registrada en el contrato formalmente celebrado no puede ser demostrada en la realidad, o cuando a pesar que el reglamento interno de trabajo establece que la jornada es de 8 horas diarias, cuando en la realidad los trabajadores solamente laboran 7, para efectos de evitarse el reconocimiento de las horas extras; y así podríamos seguir, siempre argumentando que lo que ocurrió en los hechos prima sobre lo que pueda decir un documento.

Hasta acá nada nuevo. Pero sería muy interesante preguntarse si este principio es aplicable solo en los casos en que se favorece a los trabajadores o puede ser aplicado para sustentar alguna posición del empleador, considerando que se trata de un principio del derecho laboral que rige las relaciones de trabajo. Lo que proponemos, es decir que lo real prime sobre lo formal en favor de los empleadores, no es tan “jalado de los pelos” pues nuestra propia legislación laboral lo regula expresamente. En efecto, en el caso de la calificación de los puestos de dirección y de confianza, el artículo 60 del reglamento del TUO de la Ley de Fomento del Empleo establece que “la calificación de los puestos de dirección o de confianza, es una formalidad que debe observar el empleador. Su inobservancia no enerva dicha condición, si de la prueba actuada ésta se acredita “.

Como se puede verificar, el empleador puede no haber calificado a un trabajador como de dirección o de confianza, pero ello no puede enervar dicha condición si se prueba idóneamente en juicio. Lo que nuestra propia legislación plantea – en estricto – es que el empleador puede aplicar el principio de primacía de la realidad para acreditar que en la realidad un determinado trabajador ocupó un puesto de dirección o de confianza, sin importar si no fue calificado de esta manera a través de un documento.

Frente a lo anteriormente evidenciado, nos preguntamos si no sería viable que en algunas otras situaciones se pueda aplicar el principio de primacía de la realidad con la finalidad de hacer más viables las relaciones de trabajo. Por ejemplo, en los contratos de trabajo a plazo fijo. De acuerdo con lo establecido en numerosos pronunciamientos judiciales, los contratos de trabajo a plazo fijo se desnaturalizarían por el hecho de que la causa objetiva no fue señalizada de forma expresa o específica o porque resultaría genérica. Lo señalado se encuentra sustentado en lo dispuesto por el artículo 72 de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral cuando establece que en los contratos a plazo fijo se debe consignar “en forma expresa (…) las causas objetivas determinantes de la contratación”.

A nuestro parecer, el hecho de que el empleador incumpla con esta formalidad no debería dar lugar a que se declare la desnaturalización de un contrato de este tipo, pues el análisis se debe centrar en verificar si el empleador puede o no probar si en la realidad existió una causa que justificó la contratación temporal y, en caso llegue a probarlo, se debe entender que no se configuró simulación o fraude alguno, que lo desnaturalice.

Lo mismo podemos señalar para los casos que se pretende la desnaturalización de los contratos a jornada parcial o part time sobre la base de lo dispuesto en el artículo 13 del reglamento del TUO de la Ley de Fomento del Empleo el cual establece que el “contrato a tiempo parcial será celebrado necesariamente por escrito” y “será puesto en conocimiento, para su registro, ante la Autoridad Administrativa de Trabajo, en el término de quince (15) días naturales de su suscripción.”. En algunas ocasiones el Poder Judicial o la Autoridad Administrativa de Trabajo argumentan la desnaturalización de estos contratos por no cumplir con las formalidades antes señaladas, sin analizar si en lo sustantivo el contrato cumple con las condiciones exigidas por la legislación laboral peruana, lo cual va en contra del principio bajo análisis.

Como lo hemos planteado, el principio de primacía de la realidad debería ser aplicado a las relaciones laborales, en general, con la finalidad de hacer más viables y atractivas las relaciones de trabajo formales, lo contrario es espantar a los empleadores formales como lo venimos haciendo ahora.

Por: Kyara Vega, Human Resources Business Partner de Edenred Perú

De acuerdo a la encuesta más reciente de la consultora Global Research Marketing (GRM), aproximadamente el 42% de los peruanos no está satisfecho con su lugar de trabajo. Esta cifra no solo representa un incremento considerable con respecto al año pasado, donde sólo era del 22%, sino también coloca un reflector sobre el estado del bienestar de nuestros colaboradores y nos obliga a preguntarnos: ¿Qué es lo que realmente trae felicidad en el trabajo?

Para unos puede ser el clima corporativo, horarios flexibles, la escala remunerativa, un sentido de pertenencia, jefes accesibles, pero para otros, a veces, es solo una cuestión de reconocimiento integral. Nadie se queda en un puesto donde sienta que su trabajo no es apreciado, y por ende, bien recompensado con estímulos que van más allá de su sueldo regular. Es aquí donde el trabajo liderado por los equipos de Gestión Humana en cada empresa cobra una importancia fundamental, ya que juegan un papel activo en la conservación del clima corporativo y velan por el bienestar del activo más valioso de una organización: su gente.

Frente a un futuro laboral marcado por el avance tecnológico y el miedo generalizado de ser reemplazados por una IA, los retos en materia de gestión del capital humano son constantemente replanteados y actualizados. Estamos en un contexto que inquieta a la fuerza laboral de muchos sectores, trae nuevas preocupaciones y otras valorizaciones a incentivos que antes funcionaban eficientemente, poniendo sobre la mesa nuevas alternativas de respuesta a la pregunta inicial.

Este 20 de mayo, Día Internacional de los Recursos Humanos, es momento preciso para reconocer el gran rol que asumen los profesionales dedicados al área y la relevancia que tendrán dentro del mundo corporativo de los próximos años. Con ellos, el reconocimiento y la generación de incentivos de valor real para los colaboradores se volverán cada vez más imprescindibles dentro de la cultura organizacional, tanto para el bienestar del equipo como para asegurar la productividad de la compañía.

Desde nuestra posición, como líder mundial en beneficios para colaboradores, continuaremos siendo aliados estratégicos de la Gestión Humana para la construcción de lugares de trabajo más felices, brindando soluciones de valor y beneficios personalizados. Parte de ello, son los programas de incentivos para trabajadores, que comprenden una serie de beneficios que van desde tarjetas de alimentación, regalos, bonificaciones, experiencias, entre otros. Somos firmes creyentes de que se puede revertir la estadística en el Perú, siendo atentos a las necesidades y preocupaciones de nuestro equipo e innovando constantemente con beneficios especiales que se ajusten a las demandas del mundo corporativo del futuro.

• La nueva actualización de Genius permitirá analizar currículums y perfiles de candidatos para garantizar una selección rápida y precisa.

El uso de la Inteligencia Artificial (IA) se está masificando en las áreas del mundo empresarial, brindando innovación y agilidad en diversos procesos. Por ello las compañías están transformándose digitalmente integrando nuevas tecnologías que ayuden a ser más eficientes en la toma de decisiones.

Es por ello que Rankmi, el software 360° que automatiza todos los procesos de capital humano más completo de todo Latam, da un paso disruptivo hacia el futuro con el lanzamiento de su última actualización: Genius ATS.

“Esta actualización representa una nueva era en el reclutamiento, al introducir una herramienta impulsada por IA que simplifica y optimiza el proceso de selección de personal. Genius ATS permitirá a las empresas tomar decisiones de contratación más informadas y eficientes”, indica Manuela Iglesias, Head of People Analytics & AI de Rankmi.

Además, la especialista explica que la herramienta es capaz de analizar automáticamente los currículums de los candidatos y los compara con los requisitos del puesto, proporcionando un porcentaje de ajuste y un resumen detallado de las fortalezas y debilidades de cada candidato.

En ese sentido, Manuela resalta las características de esta herramienta para la gestión de RRHH:

• Análisis de ajuste automatizado: utiliza IA para revisar el currículum de los candidatos y compararlo con los requisitos del puesto, proporcionando un porcentaje de ajuste preciso que ayuda a identificar a los candidatos más adecuados para el rol.
• Resumen de fortalezas y debilidades: presenta de manera clara y concisa las principales fortalezas y debilidades de cada candidato, permitiendo a los reclutadores tener una visión rápida y completa del perfil de los postulantes.
• Preguntas sugeridas para entrevistas: genera un conjunto de interrogantes que los entrevistadores pueden utilizar en la primera entrevista para profundizar en el perfil del candidato, facilitando así la preparación y la obtención de información relevante durante el proceso de selección.

Entre la propuesta de valor que brinda, Manuela menciona que utiliza la IA para optimizar el proceso, ofreciendo ahorro de tiempo y recursos al automatizar la preselección de candidatos. Asimismo, proporciona una experiencia personalizada y profunda mediante preguntas sugeridas para las entrevistas, lo que permite explorar áreas clave del perfil del candidato.

“Con una priorización de los candidatos más prometedores, la herramienta aumenta la competitividad en la contratación al garantizar una selección rápida y precisa. Además, respalda cada decisión con datos objetivos y análisis inteligentes, lo que reduce el riesgo de contratar a candidatos que no cumplen con las expectativas del puesto”, finaliza Iglesias.

Esta herramienta busca marcar un hito en la evolución de las soluciones de gestión de capital humano y reflejar el compromiso continuo de brindar las mejores herramientas para el éxito empresarial.

Escrito por: Alessandra Pomarino, gerente de personal en el Centro de Capacitación de Competencias Profesionales Performance

En tiempos dónde la inteligencia artificial crece exponencialmente y las personas pierden cada vez más las habilidades de comunicación.

El liderazgo de los jefes influencia más en los resultados, esto  se confirma con este estudio, según The Workforce Institute en UKG se incluyeron a 3400 personas en 10 países y se descubrió que en el 69% de las personas, sus gerentes tuvieron el mayor impacto en su salud mental, a la par del impacto de su pareja. Y esto fue más que el impacto de su médico (51%) o terapeuta (41%).

  Ya que no solo somos mente sino espíritu, cuerpo y emociones ¿en cuántos más aspectos estará impactando el tipo de liderazgo en nuestras organizaciones? También hay un axioma de la imagen pública que dice: la imagen de la titularidad permea en sus miembros y de ahí el impacto perceptivo que se tiene del jefe, resultante en nuevos hábitos de sus colaboradores y reputación adquirida con los años, que impacta sí o sí en nuestros resultados.

¿Qué tipo de percepciones negativas encontramos a nivel laboral?

La falta de organización, un diseño del trabajo mal enfocado u obsoleto, exigencias que no corresponden con las capacidades o recursos del trabajador, entendiendo que las capacidades tanto en conocimientos, destrezas y habilidades no cumplen las expectativas de la organización, mencionado por la OIT. Como jefes debemos analizar estos puntos críticos y hacer un almacenamiento de lecciones aprendidas a lo largo de nuestro camino laboral. Porque ser líder requiere el compromiso de seguir creciendo y desarrollando habilidades humanas, pero también la agudeza mental para identificar bien los talentos de nuestros colaboradores y potenciarlos de forma progresiva.

Sin embargo, hay líderes que temen ganarse problemas delegando y terminan haciendo el trabajo de sus colaboradores y esto también les genera un gran estrés alimentando también una relación laboral negativa, en resumen, problemas de comunicación. Los extremos siempre son malos, pero nos lleva a pensar en las soluciones o cuál es el punto de partida para tomar acción: la capacitación del personal, enseñarle no solo herramientas técnicas que refuercen sus labores sino habilidades blandas que impacten en su comunicación y ética como coherencia.

Hace unos 8 años atrás era de mis principales preocupaciones así que me adentré al estudio de las percepciones o ingeniería en imagen pública (que es reconocido como un saber científico en otros países) dónde paso a paso se plantean cambios en el comportamiento y resultados profesionales: prestando atención a las percepciones generadas por cientos de estímulos verbales y no verbales (que parecen ser teóricos, pero si se llevan a la práctica se pueden sistematizar).  Por supuesto, respetando esencia organizacional que fusiona los fundamentos como el análisis y evaluación constante de lo que se percibe.

¿Cómo puedes gestionar las percepciones y sistematizarlas?

La forma en que interactúa la gente, su lenguaje corporal, su código de vestimenta, su manejo de voz, el ambiente de la oficina o tiendas, la identidad gráfica, la etiqueta de mesa, su forma de hablar en público, etc. conocidas como las 6 sub imágenes de la imagen empresarial:

• imagen verbal
• la imagen física
• la imagen profesional
• la imagen audiovisual
• la imagen visual
• la imagen ambiental.

 Todas se trabajan en un plan que ayuda a una comunicación integral de toda la organización o de un área en específico, puedes capacitar y a la vez hacer algo tan relevante como enseñar a los colaboradores a comunicarse mejor, aunque algo mucho mejor sería decir: enseñarle cómo ser mejor percibido para lograr los resultados esperados.

Seamos sinceros, el mayor temor es ser claros en la comunicación, por ejemplo, podemos llamarle la atención a alguien por no haberse presentado bien frente a un cliente importante, pero ¿te has preocupado en fortalecer sus habilidades blandas? Como hablar en público, cómo usar su uniforme, qué modales, qué tipo de mensaje se tenía que transmitir con ese cliente. O nosotros como líderes no hemos fortalecido nuestras habilidades blandas, dice la máxima “un ciego no puede guiar a otro ciego”, ¿pero un tuerto  puede guiar a un ciego?

Si en este momento cierras lo ojos y visualizas tu empresa ¿qué es lo estás viendo de ella? ¿Qué es lo que te gustaría ver en ella? ¿Qué es lo que tienes que hacer para lograr eso?

Tu imagen empresarial es la suma de todas estas percepciones.

Conoce nuestra web:  www.cccpperformance.org 

Por: Lina Olarte, Consultora Asociada y Coach en LHH DBM Perú

Recientemente una destacada empresa del sector industrial me invitó a participar en un programa integral de mentoría “Mentoring”. Tuve el privilegio de acompañar a alrededor de 20 jóvenes ejecutivos con un gran potencial de desarrollo de liderazgo; ejecutivos de diversas culturas, comprometidos en crecer, ampliar su perspectiva y aumentar su empleabilidad dentro de la organización.

Surgieron preguntas fundamentales: ¿Cómo lidero a alguien que antes era mi igual o incluso mi amigo? ¿Cómo gestiono nervios y ansiedad en una presentación frente al gerente general? Estas inquietudes, entre otras, fueron planteadas por los aprendices del programa “mentees” a sus mentores.

Del lado de los mentores, encontré a un grupo de gerentes senior con apertura y disposición para respaldar a sus mentees, mostrando un compromiso elevado con este innovador proyecto de desarrollo de talento de la empresa. No obstante, para los participantes del programa, especialmente para los mentees, la pandemia y los cambios abruptos que ésta introdujo en la forma de trabajar, liderar, construir confianza y crecer en economías desafiantes, junto con las nuevas tecnologías y la inteligencia artificial, hacían que alcanzar sus objetivos fuera aún más desafiante. Hoy, el liderazgo exige más que nunca: inteligencia emocional, flexibilidad, adaptabilidad, agilidad e innovación.

Les comparto algunas ideas clave, aprendizajes de esta experiencia, para enriquecer los intercambios mentor-mentee, que promuevan reflexiones significativas y conduzcan a nuevas perspectivas; para generar un crecimiento mutuo.

Foco en la selección y conexión de mentores y mentees

El criterio para la selección y formación de duplas, debe considerar que no exista relación jerárquica y que ambas partes se comprometan con el proceso.

¡El Aprendizaje es de doble vía!

Cada ejecutivo, tanto mentor como mentee, debe comprender que el éxito no implica llegar a un punto definitivo, sino mantener una mentalidad de aprendiz y de constante evolución. Para lo cual es crucial cuestionarse y, especialmente, ayudar al mentee a cuestionarse sobre su desarrollo ¿Cómo puede impactar positivamente en el negocio hoy? ¿Está preparando a su equipo para futuros desafíos? ¿Ha considerado la preparación de un sucesor?

Facilitar una estructura

Contar con una agenda con temas sugeridos para cada sesión, así como material de apoyo (artículos, libros y videos), es muy valorado por los participantes y facilita el éxito del programa.

Uno o dos mensajes clave por conversación

Las ideas fluyen en ambas direcciones, pero es esencial llegar a conclusiones y establecer un plan con acciones concretas. Como mentee, enfócate en identificar lo prioritario para tu plan de desarrollo personal. Selecciona dos ideas poderosas y crea una lista de acciones realizables, pero desafiantes. Así, sentirás que el programa cumple con su promesa y tu mentor podrá ayudar a impulsarte hacia tu mejor versión.

Comenzar por lo pequeño, para llegar a lo grande

Un mentee que aspira a ser un líder más efectivo; durante su proceso, por ejemplo, se enfrenta a un proyecto tal vez demasiado amplio. Por tanto, su mentor lo ayuda a definir un objetivo realizable y trabajar en aspectos específicos. Al enfocarse en “pequeños” logros alcanzables, le permitirá acercarse gradualmente y con seguridad a su meta.

Generar confianza y cuidar la confidencialidad

Las conversaciones entre mentor y mentee se caracterizan por la apertura y la confianza. Es fundamental alinear las expectativas de ambas partes y cuidar la confidencialidad.

Agradecimiento

Finalmente, lo más bonito de un programa de mentoring es el genuino agradecimiento de ambas partes.

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El título del presente artículo puede generar controversia, pues lo común en el ámbito laboral es que los empleadores sean demandados por sus trabajadores por el incumplimiento de sus obligaciones laborales. En raras ocasiones, vemos que los empleadores demanden a sus trabajadores o extrabajadores por los incumplimientos en los estos también incurren. Las razones son diversas. Lo cierto es que los empleadores se encuentran habilitados para demandar a sus trabajadores, principalmente, para: (i) reclamarles el pago de una indemnización por daños y perjuicios o (ii) para recuperar un monto dinerario pagado indebidamente durante la vigencia de la relación laboral.

En primer lugar, en cuanto a la posibilidad de demandar a un trabajador por daños y perjuicios es importante recordar lo establecido por el Texto Único Ordenado de la Ley de Compensación por Tiempo de Servicios (en adelante, “TUO de la LCTS”), norma que establece – en su artículo 51 – que si el trabajador es despedido por la comisión de falta grave que haya originado perjuicio económico al empleador, este último podrá notificar al depositario de la CTS para que la retenga juntamente con los intereses generados a las resultas del juicio que se inicie contra el trabajador. En este contexto, y con la finalidad de que se mantenga la retención, el empleador tendrá el plazo de 30 días naturales para iniciar la acción de daños y perjuicios en contra del trabajador.

Debe quedar absolutamente claro que el artículo 51 del TUO de la LCTS no es el sustento legal de las demandas de daños y perjuicios que los empleadores puedan interponer contra los trabajadores, puesto que el referido artículo solo regula la posibilidad de retención del beneficio laboral y, en ningún caso, se constituye en la fundamentación jurídica de este tipo de demandas, ni mucho menos.  El fundamento está en el artículo 1969 del Código Civil peruano que dispone que “aquel que por dolo o culpa causa un daño a otro está obligado a indemnizarlo”.

No obstante, la Cuarta Sala de Derecho Constitucional y Social Transitoria de la Corte Suprema ha establecido en la Casación Laboral N° 3226-2019-Tacna una serie de requisitos – desde nuestro punto de vista errados – para demandar a un trabajador por daños y perjuicios, siendo estos los siguientes:

• Que el trabajador haya sido despedido por falta grave.
• Que se haya generado un perjuicio económico al empleador.
• Que el empleador demande en el plazo de 30 días naturales.

Por lo tanto, según este pronunciamiento judicial, de no cumplirse con estos requisitos la demanda no procedería. Ante este criterio cabe la siguiente pregunta ¿Qué ocurre si el trabajador renuncia a pesar de haber incurrido en una falta grave y haber generado un perjuicio económico al empleador? En estos supuestos, ¿si el empleador acepta la renuncia del trabajador, la demanda de daños y perjuicios no procedería?

Desde nuestro punto de vista, para demandar a un trabajador por daños y perjuicios no existe ningún requisito que cumplir y menos aún importa la forma de finalización de la relación laboral.  La disposición recogida en la TUO de la LCTS solo tiene incidencia para la CTS y su retención, donde se establecen requisitos. 

Una segunda posibilidad que nos interesa analizar brevemente es la referida a demandar a los trabajadores por pagos indebidos o en exceso, ante la imposibilidad de realizar el descuento directo, salvo acuerdo de partes (empleador y trabajador).  Por ejemplo, luego de algunos años la entidad empleadora realiza una auditoría laboral interna y se da con la sorpresa de estos pagos indebidos a favor de ciertos trabajadores pues se les había considerado dentro de un colectivo específico. Frente a esta situación es posible recuperar judicialmente lo indebidamente pagado al trabajador. Para ello, es de aplicación supletoria el artículo 1274 del Código Civil el cual establece que el plazo para recuperar lo indebidamente pagado prescribe a los 5 años de efectuado el pago.

Si bien se podría alegar que el plazo para accionar comenzaría a computarse desde que el empleador tomó conocimiento del pago indebido, ello no es correcto. Nuestro Código Civil es expreso en señalar que el plazo prescribe luego de 5 años de efectuado el pago, por lo que es de suma importancia que los empleadores realicen auditorías internas para detectar posibles pagos indebidos y accionar judicialmente dentro del plazo.

En definitiva, los empleadores pueden accionar judicialmente contra sus trabajadores, ya sea para reclamar una indemnización por daños y perjuicios o para recobrar montos dinerarios indebidamente pagados. Si se está ante cualquiera de estas situaciones, los criterios y recomendaciones antes expuestos, permitirán obtener un resultado favorable en la vía judicial.

María Victoria Sandoval, People & Culture Manager de Arcos Dorados

En el transcurso de la historia, el 8 de marzo ha sido un día de gran significado, un día en el que conmemoramos y celebramos los logros, luchas y contribuciones de las mujeres en todo el mundo. En Arcos Dorados nos unimos a esta celebración con profundo respeto y admiración por las mujeres que forman parte de nuestra empresa, así como por todas aquellas que han dejado una huella imborrable en la sociedad.

Como profesional del mundo de Recursos Humanos, tengo el privilegio de presenciar de primera mano el impacto positivo que la diversidad de género tiene en nuestra organización. Nos esforzamos día a día en fomentar una cultura de respeto y equidad en el trato en donde se valoren todas las voces ya que somos conscientes que existen diversos modelos de liderazgo y diferentes formas de hacer las cosas que al complementarse potencian la hoja de ruta de nuestra compañía.

En línea con lo anterior, debemos destacar que, para que la cultura de equidad sea realmente adoptada en todos los niveles de la organización, será fundamental contar con el sponsor de la alta dirección quienes deben ser el motor principal de las creencias, valores e iniciativas en materia de diversidad e inclusión. Además, junto con la alta dirección también debemos analizar los desafíos que aún persisten en el camino hacia la igualdad de género para proponer y ejecutar iniciativas que eliminen las barreras en el avance del liderazgo femenino.

Por ejemplo, en Arcos Dorados hemos avanzado mucho en lo que respecta a representación femenina en posiciones de liderazgo. Hoy, el 84% de nuestros gerentes de restaurantes son mujeres; y, a nivel de puestos directivos, el 50% de los integrantes son mujeres. De esta forma podemos asegurar que, en nuestra compañía, las mujeres desempeñan roles cruciales en todos los aspectos de nuestro negocio. Su dedicación, habilidades y determinación son fundamentales para nuestro éxito y crecimiento continuo.

Sin embargo, el Día Internacional de la Mujer no solo es una ocasión para celebrar los logros alcanzados, sino también para reflexionar sobre qué más podemos hacer o cómo podemos acelerar este camino hacia la equidad en nuestra sociedad. Es verdad que, a pesar de los avances significativos en los últimos años, las mujeres siguen enfrentando barreras en el ámbito laboral, sobre todo al momento en el que llega la maternidad donde muchas ven un freno en su carrera por la cantidad de estereotipos, internos y externos, que giran en torno a la maternidad.

Por ese motivo es que vemos empresas que han innovado en sus beneficios de licencias parentales, ofreciendo una propuesta más atractiva de lo exigido por ley. En Arcos Dorados nos sumamos a este grupo de compañías y potenciamos nuestra propuesta de valor para acompañar el proceso de maternidad de las mujeres que gerencian nuestros restaurantes y a quienes son parte de nuestro staff administrativo, ofreciendo lo siguiente:

• Licencia de maternidad extendida: Extendemos el beneficio legal de la licencia pre y post natal, pasando de 98 días en total que brinda la ley a 120 días calendario que ofrecemos en la compañía. Gracias a ello, nuestras trabajadoras tendrán una licencia de maternidad de 4 meses aproximadamente.
• Retorno paulatino: A través de este beneficio la trabajadora que es madre lactante gozará de una jornada de trabajo reducida que será equivalente a los meses de vida del bebé hasta que este cumpla 1 año.

Creemos firmemente en la importancia de crear un entorno laboral inclusivo el cual se consigue implementando políticas y programas que promuevan la equidad salarial, el desarrollo profesional y el liderazgo de todas las personas. Además, reconocemos la importancia de colaborar con organizaciones y comunidades para abordar los desafíos que enfrentan las mujeres fuera del ámbito laboral.

Invitamos a todos a unirse a nosotros en esta importante causa y a seguir promoviendo la igualdad de género en todos los aspectos de la vida.

Día Internacional de la Mujer

Existen funciones y áreas que frecuentemente son ocupadas por hombres o se asocian a ellos, significando todo un desafío para las mujeres incursionar en ellas y desempeñarlas; sin embargo, no es imposible. Te contamos la historia de Carmela Santivañez, la primera supervisora de campo en planta y de Claudia Revoredo, la primera planeadora de producción, ambas de la compañía Terpel en el Perú.

Cada vez más empresas impulsan la participación de las mujeres en áreas históricamente masculinizadas, lo que podría significar pasos en la eliminación de sesgos y avances en la valoración de las capacidades sin distinción de sexo. Hace 25 años esto era poco probable, pero ya sucedía en empresas como Terpel en el Perú.

Carmela Santivañez, ingeniera industrial de profesión, con 25 años de servicio, inició como practicante preuniversitaria en la compañía sin imaginar que se convertiría en la primera mujer que ocuparía un cargo de supervisión de la planta de lubricantes en el 2006 en la parte operativa. Con 7 colaboradores varones a cargo y mayores que ella en edad, pudo enfrentar lo que llama uno de los mayores desafíos de su carrera. 

“Estaba muy emocionada por la oportunidad, sin embargo, no sabía lo que me iba a costar afrontar ese choque cultural; no sólo para los operarios porque estaban acostumbrados a referentes masculinos, sino también para mí porque migré de oficina al campo, que es donde finalmente se desenvuelve más una ingeniera. El tiempo se encargó de evidenciar mi trabajo y el equipo se empezó a cohesionar hasta que logramos trabajar en sinergia. Los trataba con mucho respeto y ellos a mí, llegaron incluso a decirme mamá”, comenta Carmela, quien desempeñó esta función durante casi cinco años.

En el 2010 su embarazo le impidió subirse a camiones, pero no continuar trabajando en el área de Distribución. Al retornar de su licencia de maternidad se incorporó a importaciones marítimas y en 2014 fue la Business Performance Manager en donde los viajes a Chicago, Houston, México, Colombia se hicieron frecuentes, algunos de ellos junto a su pequeña hija.

“Las mujeres debemos aprovechar las oportunidades y no limitarnos al trabajo en oficina; y si no llega la oportunidad debemos buscarla hasta encontrarla. En general las mujeres somos muy organizadas, ordenadas y eso se necesita mucho en la operación”, añade Carmela.

La edad no es una limitante

A sus 27 años y en medio del contexto de la pandemia, Claudia Revoredo, también ingeniera industrial, asumió el reto de ser la primera planeadora de producción de la planta de lubricantes de Terpel en el Callao; uno de los puestos más complejos porque de su trabajo dependen siete áreas de la empresa con las que tiene que estar en permanente coordinación.

“Fue un reto pasar de oficina a campo en medio de la pandemia. Tuve que aprender todo muy rápido en una semana y media. Este puesto es determinante porque desarrollo el programa de producción de la planta para responder a la demanda que se tiene planteada. Han pasado dos años y gracias a mi trabajo, se comprende que mi rol es prioritario porque es la base para que la planta funcione, haya producción para vender, coordino con exportaciones, despacho a granel, pedidos especiales, etc.”, explica Claudia que a diario coordina con el 99% de los colaboradores de la planta, la mayoría hombres.

Liderar este desafío le ha permito desarrollar más su carácter, dejar la timidez y pasar de ser una persona introvertida a una persona más segura de sí misma. “Mi desempeño para hablar y transmitir lo que quiero ha mejorado muchísimo. Yo era bastante tímida, pero esta posición me ha llevado a decir algo cuando no estoy de acuerdo, a no tener miedo de decirlo así sean todos hombres, eso permite que coordinemos el trabajo de mejor manera y que salga todo bien; estoy agradecida con eso”, enfatiza.

Claudia asegura que si una persona entra a una posición importante en la compañía, es por su capacidad. En su caso, saber cómo distribuir la materia prima en los productos terminados sin hacer que sus inventarios se eleven demasiado, manteniendo los niveles de stock de seguridad, de acuerdo con las políticas de la compañía. Por otro lado, el tener seguridad y ser asertiva cuando transmite sus ideas es lo que le ha permitido ganarse su lugar.

Actualmente, la fuerza femenina de Terpel en el Perú está conformada por aproximadamente 350 mujeres. En el negocio de combustibles, el 63% de contratados en el 2023 fueron mujeres. Estas y otras acciones como el mes de la Diversidad, la Semana Sin Etiquetas, la celebración del Día Internacional de la Mujer, forman parte de su política de diversidad e inclusión.

El 50% de todos los empleados necesitarán volver a formarse para 2025, a medida que aumente la adopción de la tecnología, según el Informe sobre el Futuro de los Empleos del Foro Económico Mundial.

Tener alineados a cada uno de los miembros del equipo con los objetivos de una compañía es un paso sustancial hacia su éxito. Estamos hablando de conocer sus valores, producto, oportunidades de negocio, clientes, estructura y más. Pero una empresa en crecimiento hacia la transformación digital, ¿cómo se asegura de que cada miembro adquiera el conocimiento que necesita? La respuesta es sencilla: una cultura del aprendizaje continuo.

La irrupción digital que vive el planeta no solo obliga a la adopción de tecnología, sino a la innovación a través de ella. Es por eso la importancia de profesionalizar a los colaboradores, dotándolos de competencias digitales para mejorar su desempeño dentro de toda clase de negocios o empresas, desde las PyMES, hasta las grandes compañías.

“La capacitación constante es un elemento particularmente importante del éxito sostenible en los negocios, ya que impacta positivamente en la estrategia, la innovación, el compromiso y la retención del talento. Ante los avances tecnológicos y la alta especialización, es importantísimo para las organizaciones contar con programas de enseñanza o actualización enfocados en crecimiento intelectual del recurso humano, el cual impulse y desarrolle nuevas habilidades digitales, fundamentales hoy en día para competir en  cualquier mercado”, comparte Armando Yuri Rangel, VP Comercial Global en CYPHER LEARNING, la plataforma de aprendizaje inteligente.

En este contexto, implementar una plataforma inteligente se convierte en una herramienta clave para el desarrollo de estos programas de capacitación o actualización, ya que este tipo de educación implica utilizar nuevos elementos de tecnología y comunicación a través de entornos virtuales de aprendizaje o plataformas de aprendizaje inteligentes como una ILP, la cual utiliza inteligencia artificial (IA), recursos multimedia, herramientas de comunicación virtual, videoconferencias y webinars, documentos descargables, flipped classroom, educación por competencias, trabajos por proyectos y redes sociales para fortalecer la enseñanza.

Pero, ¿qué significa la cultura de aprendizaje continuo?

La cultura de aprendizaje es cuando una organización pone un fuerte énfasis en alentar a sus miembros a desarrollar o crear nuevas habilidades. En las culturas de aprendizaje organizacional, los miembros del equipo tienen el tiempo y el espacio para aumentar continuamente sus conocimientos. Esta capacitación está orientada en mejorar el desempeño laboral, así como apoyar el crecimiento personal y profesional de los colaboradores.

De acuerdo con Building a Culture of Learning, un informe publicado por la Asociación para el Desarrollo del Talento, uno de los elementos esenciales que forman parte de una buena cultura de aprendizaje, es contar con profesionales calificados que administren el desarrollo del talento y su enseñanza, así como la implementación de tecnología a través de una plataforma inteligente de capacitación adaptable y personalizada. Además asignar un presupuesto exclusivamente a satisfacer adecuadamente las necesidades de capacitación de la empresa con la inclusión de líderes de aprendizaje talentosos y enriquecedores en los procesos generales de gestión del talento.

En este sentido, la capacidad y el deseo por desarrollar nuevas habilidades jugarán un papel clave para asegurar el éxito del colaborador, así como el de las empresas que fomenten la metodología learnability, la cual consiste en aprender de una forma rápida y eficaz, aprovechando los recursos ponen a disposición las empresas para capacitar o actualizar a sus empleados. 

“Learnability es probablemente la habilidad más importante del futuro. El deseo de aprender para desarrollar nuevas habilidades es el inicio del éxito, tanto para un empleado, como para una empresa. La transformación digital que vivimos nos obliga a reprogramarnos para mejorar o adquirir nuevas habilidades tecnológicas. La capacitación online no solo nos enfrenta con la tecnología, sino la adoptamos para crear soluciones digitales. La innovación tecnológica seguirá su camino y nosotros no podemos detenernos. La capacitación y aprendizaje continuo es nuestra responsabilidad para no quedar obsoletos”, finaliza Armando Yuri Rangel.