Por:  Rosario Almenara – vicepresidenta de LHH DBM Perú.

Desde mi experiencia como Consultora, puedo observar con satisfacción que la presencia de mujeres en roles de liderazgo es cada vez mayor.

En distintos niveles jerárquicos—desde directoras y gerentes hasta posiciones de jefatura—y en diversas áreas funcionales, como dirección general, finanzas, recursos humanos, comercial, legales y tecnología, las mujeres están ocupando espacios estratégicos. Este avance se da, además, en múltiples sectores económicos, desde la banca y los seguros hasta el retail, telecomunicaciones, minería y oil & gas. La creciente diversidad en la alta dirección es una muestra del camino recorrido, pero también un llamado a seguir impulsando esta transformación.

Las cifras respaldan esta tendencia. De acuerdo a un análisis realizado por LHH DBM, en 2024, el 49% de las mujeres en los programas de transición laboral, lograron reinsertarse en el mercado laboral con un incremento en sus ingresos. Además, el 98% de las ejecutivas, accedieron a un puesto igual o superior al anterior, evidenciando un avance sostenido en su desarrollo profesional. Estos números no solo reflejan un progreso individual, sino un cambio estructural en la forma en que el talento femenino es valorado y promovido en las organizaciones.

Les comparto algunos consejos sobre el rol de liderazgo de las mujeres:

Autoevaluación: Ahora bien, el liderazgo no es solo cuestión de oportunidades, sino de preparación y estrategia. A nivel profesional, es fundamental la autoevaluación constante: establecer objetivos, trabajar en la carrera y contar con mentores que guíen y acompañen el crecimiento. La experiencia, los resultados y los logros visibles en cada rol desempeñado son claves para la evolución profesional. Asimismo, la capacidad de adaptación a cambios organizacionales, de estrategia o de liderazgo es un atributo indispensable en un mundo empresarial en constante transformación.

Visión de negocio: Tener una amplia visión de negocio, asumir retos y oportunidades, tomar la iniciativa y estar siempre preparada para la innovación son elementos que marcan la diferencia. Es esencial expresar opiniones y compartir perspectivas sobre los temas de responsabilidad y expertise. En el liderazgo, la intuición juega un papel relevante: la capacidad para identificar, analizar y resolver problemas, integrar información y conceptualizar soluciones es un activo importante.

Relacionamiento: El liderazgo efectivo también se construye sobre relaciones sólidas. Desarrollar una red de contacto de alto nivel, tanto con jefes y pares como con colaboradores, clientes y proveedores, fortalece la capacidad de gestión y genera confianza en el entorno profesional. La comunicación clara y efectiva con cada uno de estos actores es un pilar en la toma de decisiones y en la ejecución de estrategias.

Inteligencia emocional: Finalmente, un factor clave para sostener una carrera de alto impacto es la inteligencia emocional. En momentos de estrés y alta responsabilidad, la capacidad de gestionar emociones, mantener la calma y equilibrar la vida personal y profesional marca la diferencia entre un liderazgo sólido y uno que se debilita ante la presión.

El camino del liderazgo femenino sigue en ascenso. Las cifras muestran que cada vez más mujeres no solo alcanzan posiciones de decisión, sino que lo hacen con éxito y mejores condiciones. Es momento de consolidar estos logros, inspirar a más mujeres a asumir estos roles y seguir transformando la manera en que las organizaciones valoran el talento femenino. En tu rol de liderazgo muestra un alto nivel de preparación, determinación y una visión clara del futuro.

• ¿Por qué algunos empleados logran mayor productividad trabajando menos horas? La respuesta podría transformar el futuro del trabajo

Los correos electrónicos a las 10 de la noche y los mensajes de WhatsApp durante el fin de semana se han convertido en la nueva normalidad laboral. Sin embargo, esta hiperconectividad está generando una crisis silenciosa que amenaza la productividad empresarial, revela Magin Viviano, director del área de Gestión Humana de la EPG Continental.

La trampa de la disponibilidad 24/7

“Pasar más tiempo conectado al trabajo no significa automáticamente ser más productivo”, advierte Viviano. De hecho, la evidencia sugiere lo contrario: los empleados sobrecargados cometen más errores, entregan trabajos de menor calidad y eventualmente caen en el agotamiento profesional, generando costos ocultos que pueden dañar la reputación de la organización.

La revolución silenciosa

Las empresas más innovadoras están descubriendo que el verdadero equilibrio vida-trabajo va más allá de la simple distribución de horas. Las estrategias que están marcando la diferencia incluyen:

• Horarios verdaderamente flexibles que permiten a los empleados elegir sus mejores momentos de productividad
• Modelos híbridos que combinan lo mejor del trabajo presencial y remoto
• La revolucionaria semana laboral de cuatro días, que está demostrando aumentos sorprendentes en la productividad
• Políticas estrictas de desconexión digital para proteger el tiempo personal

El factor tecnológico: ¿aliado o enemigo?

La tecnología, que prometía liberarnos, puede convertirse en una cadena digital si no se gestiona adecuadamente. “Las plataformas de videollamadas y las herramientas de gestión han revolucionado el trabajo remoto, pero sin límites claros, pueden erosionar la salud mental de los empleados”, explica Viviano.

El costo del desequilibrio

Las consecuencias de ignorar el equilibrio vida-trabajo van más allá del bienestar individual. Las empresas están perdiendo talento valioso y enfrentando caídas en la productividad cuando sus empleados operan constantemente bajo presión, “corriendo contra el reloj”.

El futuro del trabajo

La pandemia aceleró una transformación que ya estaba en marcha: el equilibrio vida-trabajo ha dejado de ser un beneficio opcional para convertirse en una necesidad estratégica. Las organizaciones que no se adapten a esta nueva realidad corren el riesgo de quedarse atrás en la guerra por el talento.

“Las empresas más exitosas serán aquellas que entiendan que la productividad no se mide por las horas de conexión, sino por la calidad del trabajo y el bienestar de sus equipos”, concluye Viviano.

La transformación digital y el trabajo híbrido han intensificado el síndrome de burnout, generando nuevos patrones de agotamiento post-pandemia.

El síndrome de burnout se ha convertido en una epidemia silenciosa en el ámbito corporativo, con consecuencias alarmantes para la productividad y la retención del talento, según revela Magin Viviano Bustinza, director del área de Gestión Humana de la EPG Continental.

La investigación destaca un incremento preocupante del 25% en casos de ansiedad y depresión reportados por la OMS, fenómeno que se ha visto exacerbado por la difuminación de los límites entre vida laboral y personal en la era del trabajo remoto.

“Estamos observando un patrón inquietante donde el agotamiento laboral ya no es solo un problema individual, sino una crisis organizacional que requiere atención inmediata”, advierte Viviano Bustinza.

Señales ignoradas por las empresas

El experto identifica signos críticos que las organizaciones suelen pasar por alto:

• La presencia física pero ausencia mental de los trabajadores
• El aislamiento progresivo en equipos antes colaborativos
• La pérdida de eficiencia en profesionales anteriormente destacados
• Cambios significativos en patrones de sueño y alimentación

Impacto económico

“Las empresas están pagando un alto precio por ignorar estas señales”, señala el especialista. El costo se refleja en:

• Disminución de hasta 33% en el desempeño laboral
• Aumento en la rotación de personal
• Incremento en gastos de contratación y capacitación
• Deterioro de la calidad del trabajo y la innovación

Soluciones innovadoras

Las organizaciones líderes están adoptando estrategias preventivas que incluyen:

• Implementación de modelos de trabajo flexibles
• Desarrollo de liderazgos centrados en el bienestar
• Creación de espacios seguros para la expresión de preocupaciones
• Programas integrales de manejo del estrés

“El burnout no es una fatalidad inevitable”, concluye Viviano Bustinza. “Las organizaciones que están construyendo culturas centradas en el bienestar no solo están protegiendo a su personal, sino que están asegurando su competitividad futura.”

Por: Alejandro Navarrete – Abogado principal del Estudio Navarrete Maldonado Abogados.

Cuando un trabajador denuncia un caso de hostigamiento sexual, el área de Recursos Humanos debe trasladar la denuncia al Comité de Intervención Frente al Hostigamiento Sexual dentro de un día hábil.

De conformidad con el numeral 29.5 del artículo 29 del Reglamento de la Ley N° 27942, el Comité tiene un plazo de 15 días calendario para llevar a cabo la investigación, emitir su informe y recomendar, según corresponda, la imposición de una sanción o el archivo del caso. Además, debe proponer medidas para prevenir la ocurrencia de futuros casos.

Una duda frecuente es si este plazo puede ampliarse cuando el caso es complejo y requiere un análisis más detallado. Sin embargo, la norma no prevé excepciones a su cumplimiento. Por el contrario, en virtud del principio de celeridad, el respeto a este plazo es obligatorio.

En esa línea, el Tribunal de Fiscalización Laboral, mediante la Resolución N° 318-2024-SUNAFIL/TFL-Primera Sala, ha establecido que el incumplimiento de los plazos establecidos en el Reglamento de la Ley N° 27942 constituye una infracción insubsanable. Esto significa que la norma no habilita ninguna excepción a su observancia.

Por lo tanto, al tratarse de un plazo máximo que se ha fijado de forma expresa, el Comité debe garantizar que su investigación concluya en los 15 días establecidos. Para ello, resulta fundamental que, al recibir la denuncia, se elabore un plan de acción que permita gestionar eficientemente los tiempos. Este plan debería incluir, como mínimo, la programación del traslado de la denuncia al presunto hostigador, la recopilación de pruebas (documentos, declaraciones de testigos, entre otros) y la preparación del informe final.

Ante denuncias de hostigamiento sexual, las empresas deben asegurarse de que el Comité actúe de manera eficiente dentro del plazo normativo, evitando riesgos legales y garantizando una respuesta oportuna para la protección de la víctima.

Germán Lora – Socio de Damma Legal Advisors

Carlos Ramos laboró durante 10 años como analista de sistemas en una empresa de su ciudad, siendo un trabajador muy comprometido y dedicado. A pesar de ello, sin motivo o causa alguna su empleador le comunicó su decisión de despedirlo, ofreciéndole el pago de la indemnización por despido arbitrario, pago que no aceptó, pero igual se hizo efectiva su desvinculación.

Un amigo suyo le había comentado tiempo atrás que, en el sector privado, los trabajadores tenían un plazo de caducidad de 30 días hábiles (a pesar de que la ley los establece como calendario) para accionar contra el despido arbitrario. Pese a ello, consultó con un abogado y presentó una demanda judicial exigiendo su reposición en el puesto de trabajo.  Don el resultado fue favorable gracias a que pudo interponer la demanda antes de que venciera el plazo.

Si bien había logrado ser repuesto, consideraba que su despido había sido humillante y que había afectado gravemente su esfera psicológica y emocional, al igual que su esfera patrimonial al no haber podido conseguir un nuevo empleo durante el tiempo que duró el proceso judicial.

Su abogado le informó que tenía un plazo de prescripción de 10 años para solicitar el pago de una indemnización por daños y perjuicios causados por el despido. Con solidas pruebas del perjuicio causado, interpuso una nueva demanda, obteniendo finalmente una indemnización.

Pasaron unos años y Carlos decidió aceptar una nueva oferta de trabajo. En donde luego de dos años después de laborar en su nuevo empleo, se encontraba revisando las boletas de pago que le entregaban en su antiguo empleo y se dio cuenta que no le habían pagado de forma correcta sus gratificaciones legales. También recordó que había laborado horas extra, pese a que marcaba diariamente el registro de control de asistencia.

Consultó a su abogado si existía la posibilidad de reclamar el reintegro de sus gratificaciones y las horas extra que nunca le fueron pagadas. Él le respondió que sí, toda vez que el plazo de prescripción para solicitar este tipo de beneficios es de 4 años desde la fecha en que la relación laboral se extinguió. Con este asesoramiento, interpusieron una demanda judicial solicitando todos estos adeudos laborales.

Pasado un tiempo de su desvinculación, Carlos comenzó a evidenciar un dolor en la columna producto del trabajo realizado para su antiguo empleador en condiciones ergonómicas no correctas. En este sentido, su abogado le informó que la pretensión de una indemnización por daños y perjuicios derivada del incumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo podría ser reclamada dentro de los 10 años de haberse la contingencia

El caso de Carlos Ramos es un claro ejemplo de cómo un trabajador puede hacer valer sus derechos si conoce los plazos que nuestra legislación establece. Estos pueden ser de gran utilidad para los empleadores, pues son herramientas que no solo favorecen a los trabajadores, sino que, además, pueden ser utilizadas en situaciones en donde un colaborador no accionó de forma oportuna, independientemente de los argumentos sustantivos con los que cuenten para defender su posición.

Un total de 21 jóvenes peruanos participan en la quinta edición del Open Science Data Challenge, una competencia global organizada por EY que busca soluciones innovadoras para mitigar el fenómeno conocido como “efecto de islas de calor urbanas”, que se refiere al aumento de la temperatura en zonas urbanas debido a la alta densidad de edificios, así como a la falta de espacios verdes y de masas de agua en las ciudades. La participación de este grupo refuerza el potencial del talento peruano, que ha demostrado su capacidad para enfrentar problemas complejos con propuestas innovadoras y sobresalir en el ámbito internacional.

El desafío, que inició el 20 de enero de 2025, reúne a jóvenes de todo el mundo para desarrollar modelos de aprendizaje automático que permitan pronosticar temperaturas a microescalas en toda una ciudad, además de proponer aplicaciones prácticas para los tomadores de decisión locales. 

“Este tipo de iniciativas no solo fomentan el desarrollo de habilidades técnicas, sino que también contribuyen a un futuro más sostenible para nuestras ciudades. Además, resaltan la capacidad de nuestros jóvenes para generar impacto global desde el Perú”, destacó Francisco Escudero, Socio de Consultoría de EY Perú.

La competencia continuará hasta el 20 de marzo de 2025, fecha en la que comenzará la fase de evaluación de los proyectos presentados. Las mejores propuestas tendrán la oportunidad de optar a premios en efectivo y asistir a una celebración de reconocimiento en el extranjero.

Los equipos de Recursos Humanos (RRHH) enfrentan desafíos cada vez más complejos: Gestionar grandes volúmenes de datos, garantizar el cumplimiento normativo, optimizar la administración de planillas y controlar la asistencia en esquemas laborales diversos. A esto se suman las expectativas de los colaboradores por procesos más ágiles y auto gestionables.

Uno de los mayores retos de RRHH es enfrentar los errores en cálculos o retrasos en pagos, ya que pueden afectar la confianza del personal y generar sanciones legales. Contar con una herramienta que automatiza estos procesos, asegurando exactitud y trazabilidad, se ha convertido en un diferenciador clave para las empresas que buscan minimizar riesgos y mejorar su gestión.

El control de asistencia y gestión de horarios atípicos es otro desafío crucial. Empresas con turnos rotativos, esquemas híbridos o personales en campo requieren sistemas que capturen datos de asistencia en tiempo real y desde múltiples puntos de acceso. Tecnologías como la biometría facial, la geolocalización o huellas digitales permiten obtener información precisa y verificable, evitando fraudes y asegurando un control de asistencia ordenado y fiable, además de un pago justo para los trabajadores.

Asimismo, la transparencia y acceso a la información son aspectos cada vez más valorados por los colaboradores. Hoy, los equipos de RRHH no pueden depender de procesos manuales para gestionar solicitudes de vacaciones, boletas de pago o actualización de datos personales. La digitalización de documentos y la autogestión permiten que los trabajadores accedan a su información en cualquier momento, reduciendo la carga operativa del área y fortaleciendo la comunicación interna.

Pero la transformación digital en RRHH no se trata exclusivamente de eficiencia operativa, se trata, de contar con herramientas que permitan una gestión estratégica del talento. Tener datos limpios y en tiempo real permite a los líderes tomar decisiones más informadas sobre costos laborales, optimización de turnos y análisis de productividad, alineando la gestión de personal con los objetivos de negocio.

Finalmente, la rapidez y calidad del soporte técnico es otro elemento clave. Muchas soluciones en el mercado ofrecen plataformas robustas, pero con tiempos de respuesta prolongados cuando surge un inconveniente. Contar con un proveedor que garantice soporte inmediato, sin tickets de espera, es esencial para la continuidad operativa y para que los equipos de RRHH puedan enfocarse en lo realmente importante: El bienestar y desarrollo de su gente.

El entorno laboral está en constante evolución, y las empresas que priorizan la automatización, el cumplimiento normativo y la autogestión mejoran su eficiencia y fortalecen su propuesta de valor para los colaboradores.

Por: Alejandro J. Navarrete Maldonado – Abogado principal del Estudio Navarrete Maldonado Abogados

La Corte Suprema ha sido enfática al señalar que ante una reposición por un despido incausado o fraudulento, no corresponde el pago de las remuneraciones y beneficios sociales dejados de percibir por el tiempo transcurrido entre el despido y la reposición (en adelante, periodo de inactividad), correspondiendo, más bien, el pago de una indemnización por daños y perjuicios que comprenda el lucro cesante.

No obstante, para la determinación del lucro cesante, también ha señalado que no es posible realizar un cálculo de manera “automática y mecánica” sobre las bases de las rentas no percibidas como consecuencia del despido, debiendo evaluarse equitativamente, “el monto económico dejado de percibir a consecuencia del daño” (Casación Laboral Nº 10955-2017 Tacna, del 11 de diciembre de 2019).

A partir de ahí se discute si, para determinar el valor del lucro cesante con criterio de equidad, corresponde evaluar si el demandante percibió ingresos durante el ­periodo de inactividad, como consecuencia de haber conseguido empleo.

Sobre ello, en la Casación Laboral Nº 10956-2017 Tacna, del 15 de enero de 2020, se precisó que esta tesis no podía ser recogida teniendo en consideración que el empleo conseguido por el demandante constituye el ejercicio pleno de su derecho al trabajo para proveerse de los ingresos necesarios para su subsistencia, no siendo justificación para desmejorar el valor del lucro cesante, pues con ello “caemos en el absurdo que la víctima se pague así mismo el lucro cesante, y llegar al extremo de exonerar al victimario del daño, a no pagar la indemnización, trastocando las funciones de la responsabilidad civil”. A partir de ahí, estima que para el determinar el valor del lucro cesante, se debe considerar la última remuneración percibida y el periodo dejado de laborar.

Sin embargo, un sentido contrario se adoptó en la Casación Laboral Nº 08960-2018 Lima, del 24 de marzo de 2021. La Corte Suprema parte de la idea que el lucro cesante es un tipo de daño patrimonial que afecta hechos futuros, esto es, la renta dejada de percibir como consecuencia del perjuicio. Agrega que este concepto no puede asimilarse a las remuneraciones devengadas, porque ello constituiría enriquecimiento indebido y el pago por una labor no efectuada. Desde estas premisas, concluyó que:

“(…) sí se encuentra acreditado que los ingresos dejados de percibir ocasionados por el despido, desaparecieron en alguna medida al haberse demostrado fehacientemente que el actor ha obtenido ingresos al prestar servicios en otra entidad; como ocurrió en el presente caso, es entendible que el daño ocasionado por el despido se haya visto reducido, siendo un elemento objetivo para establecer el quantum indemnizatorio del lucro cesante el haberse acreditado que el agraviado obtuvo ingresos en el tiempo que estuvo despedido”.

Este tema también fue abordado en el Pleno Jurisdiccional Distrital de Derecho Laboral y Procesal Laboral de Junín, del 25 de junio de 2021, adoptando esta última postura para validar la deducción de los ingresos percibidos por el demandante en el valor del lucro cesante, no obstante, ratificó que la carga de aportación probatoria correspondía al demandado. Así, se estableció que “La parte demandada acreditara los ingresos que hubiera podido percibir el trabajador en el periodo de desvinculación laboral, de no hacerlo, no debe deducirse monto alguno”.

Estas posiciones disímiles hacen que a la actualidad este sea un tema complejo y discutido. Lo cierto es que, atendiendo a la posición de reciente acogida, las organizaciones deberán realizar el máximo esfuerzo posible para recabar la información que les permita acreditar que el demandante percibió ingresos durante su periodo de inactividad, recurriendo para ello, a las entidades que registren dichos pagos.

Por: Germán Lora – Socio de Damma Legal Advisors

Por lo general, las faltas graves que justifican un despido ocurren dentro del centro de trabajo y/o durante la jornada laboral. No obstante, en ciertos casos excepcionales, una falta grave puede producirse fuera de estos ámbitos. Es decir, cabe la posibilidad que el trabajador se encuentre en su descanso semanal obligatorio e incurra en una conducta que justifique la imputación de una falta grave y dé lugar a su despido.

Por lo tanto, así de la misma forma como se dice que el trabajador no pierde su condición de ciudadano cuando traspasa la puerta del centro de trabajo, también se puede señalar que, en algunos casos, tampoco pierde la calidad de trabajador de la empresa fuera del centro de trabajo o de la jornada de trabajo.

En un reciente pronunciamiento (Casación Laboral N° 23624-2021), la Segunda Sala de Derecho Constitucional y Social Transitoria de la Corte Suprema evaluó un caso en el que un trabajador fue sancionado con el despido tras agredir física y psicológicamente a su cónyuge. Lo relevante de este caso radica en que la agresión no ocurrió dentro del centro de trabajo ni durante la jornada laboral, sino en un contexto ajeno y distinto a la prestación de servicios. El trabajador alegó que se había producido un despido fraudulento dado que la falta imputada no habría estado regulada en el Reglamento Interno de Trabajo (RIT) (vulneración al principio de tipicidad).

La Corte Suprema concluyó que las faltas graves pueden configurarse incluso fuera del centro y horario de trabajo cuando trascienden e inciden en la relación laboral. En este caso, un investigador policial de un canal de televisión fue despedido tras agredir físicamente a su cónyuge, pues su conducta transgredía el RIT, el cual establecía principios éticos y morales exigidos por su empleador. Asimismo, se determinó que este tipo de conductas impactan negativamente la imagen del empleador y vulneran la confianza necesaria en la relación laboral, especialmente porque el trabajador tenía la responsabilidad de cubrir noticias policiales sobre hechos de violencia. En tal sentido, debía mantener un perfil acorde con la función que desempeñaba, sin que su comportamiento personal colisionara con los valores institucionales de la empresa.

A veces, se puede arribar a la equivocada conclusión que una relación laboral es independiente de la vida personal de un trabajador, lo cual en cierta medida es cierto. Si bien, un empleador debe respetar la vida privada de sus trabajadores, existen supuestos como el analizado en donde una conducta puede tener repercusiones en la relación laboral.  Los Tribunales españoles han señalado que es posible extender la responsabilidad de los trabajadores más allá de las conductas que ejecutan dentro de su jornada y lugar de trabajo, cuando estas están de alguna forma vinculadas a la relación laboral y con ellas se genera una afectación a su empleador que rompe las reglas de convivencia exigible y que genera directa o indirectamente un perjuicio a la empresa.

Las conductas inmorales y antiéticas que se cometen fuera el ámbito laboral pueden y deben ser sancionadas por un empleador, siempre respetando el principio de proporcionalidad y razonabilidad. Para poder iniciar un procedimiento disciplinario en estos casos, es importante que el empleador haya establecido en su RIT la obligación de actuar de forma ética y moral, aún fuera del centro y horario de trabajo. Debe tenerse en cuenta que los trabajadores representan – en alguna medida – a su empleador en su vida personal y privada, y sus acciones pueden tener repercusiones reputacionales que conviertan en inviable la continuación de la relación laboral.  Actualmente, todo esto se regula en los códigos de ética y conducta, documento adicional y complementario al RIT que vienen elaborando los empleadores.

Es importante que las empresas enseñen de forma precisa a sus trabajadores cuáles son sus valores y principios institucionales, dado que si sus trabajadores no las comparten e incurren en conductas que las contravienen en su vida privada, estaríamos ante una relación laboral insostenible. Por ejemplo, si estamos ante una empresa que uno de sus principales valores es la no discriminación de cualquier tipo, y uno de sus trabajadores incurre en conductas que contravienen este principio afectando su imagen reputacional, se podría iniciar un procedimiento disciplinario que culmine con su despido. Seguramente existirán un sinfín de ejemplos que deberán ser analizados en cada empresa.

El RIT no debe ser la única herramienta para establecer obligaciones relacionadas a la conducta del trabajador fuera del centro y horario de trabajo. Además, se puede evaluar introducir este tipo de obligaciones en el código de ética y conducta. Esto permitirá a los trabajadores tener mayor conciencia sobre su conducta fuera del ámbito laboral.

La conducta de un trabajador puede llegar a tener un impacto directo en la relación laboral, ya sea de forma positiva o negativa. Por ello, es importante que – como empleadores – tengamos las herramientas necesarias para accionar cuando un trabajador pone tela de juicio nuestra reputación y valores institucionales.

Por: Carlos Cadillo Ángeles, socio de Miranda & Amado

En la 11ª edición del Índice Global de los Derechos 2024 de la Confederación Sindical Internacional, se consigna el reporte de las centrales sindicales nacionales sobre el grado de respeto de los derechos laborales, correspondiente al período de abril de 2023 a marzo de 2024. Básicamente, se recoge información sobre el cumplimiento de las normas relativas a los derechos fundamentales en el trabajo, en particular, la libertad sindical, la negociación colectiva y la huelga.

La Confederación pide información a las 340 centrales sindicales nacionales afiliadas, que se encuentran en 169 países. Para el reporte del 2024, recibió respuesta de 151 países. Por eso, el documento tiene la opinión de los trabajadores; y, no contiene la versión de los empleadores o de los Estados, ni los pronunciamientos de las autoridades o jueces laborales. Sin embargo, resulta interesante para tomar en cuenta la perspectiva que tienen actualmente los trabajadores y los sindicatos, a efectos que los empleadores revisen y verifiquen si vienen cumpliendo con la normativa laboral, busquen y cuenten con el respaldo legal en aquellos temas sensibles, elaboren planes de acción y realicen las medidas preventivas, según corresponda a la realidad específica de cada organización y de las relaciones laborales individuales y colectivas.

El punto de vista que recoge el reporte no es favorable porque señala que 9 de cada 10 países vulnera el derecho a la huelga; debido a las restricciones o prohibiciones que han sido informadas por los sindicatos. Además, se indica que 8 de cada 10 países vulnera el derecho a la negociación colectiva; a causa de restricción para el ejercicio de este derecho. Cabe precisar que, respecto de la región de las Américas, los porcentajes son similares; pues, el reporte señala que en el 88% de los países se ha vulnerado el derecho a la huelga; y, en un 80%, el derecho a la negociación colectiva.

Frente a este reporte, se recomienda realizar una difusión permanente sobre la normativa laboral y cómo se debe aplicar en la práctica. También, hacer públicas las buenas prácticas de los empleadores, sea porque cumplen la ley en un mercado laboral mayoritariamente informal, porque la superan o porque adoptan decisiones teniendo a los trabajadores como prioridad. Asimismo, dentro de cada organización, es recomendable que se comuniquen todas aquellas acciones que se realizan en favor del personal. Estas acciones ayudarán a tener una visión completa de los temas laborales, que se diferencien y reconozcan a los empleadores que cumplen sus deberes e invierten en el personal, y que se forje o refuerce el mensaje de que existen relaciones laborales armoniosas y colaborativas.   

Por otro lado, el reporte señala que los trabajadores tienen la necesidad de solicitar mejoras salariales, porque mantienen los mismos salarios y se ha incrementado el costo de vida, debido a la coyuntura económica que viene afectando a los distintos países. Al respecto, cabe indicar que se trata de una situación que puede llevar a negociaciones difíciles y a no llegar a acuerdos dentro de los plazos habituales a cada negociación, con el riesgo de que existan conflictos abiertos o que se apliquen medidas o mecanismos de solución que no se presentaron en las negociaciones anteriores. Además, puede generar que los trabajadores presenten solicitudes individuales o busquen conversar sobre su situación particular y obtener alguna mejora.

Por ello, resulta importante que los empleadores cuenten y difundan sus políticas de compensaciones y beneficios con las reglas que rigen internamente; diseñen las estrategias de negociación o los planes estratégicos de mejora o de retención, según las posibilidades económicas y considerando los beneficios no salariales que se pueden ofrecer; evalúen los casos que se presenten y tengan respuestas claras y uniformes; y, tengan en cuenta el mercado laboral y el impacto que puede causar la rotación en la organización. Estas son algunas medidas que permitirán afrontar la coyuntura y mitigar conflictos o reclamos laborales.