Por Greta Monge, asociada Senior del área laboral de Rodrigo, Elías & Medrano. 

La reactivación económica llevó a miles de empresas a elaborar sus Planes COVID-19, y con ello retomar sus actividades laborales.

Esta reactivación exigió incorporar a la gestión de seguridad y salud ocupacional de cada organización un nuevo documento denominado “Plan para la Vigilancia, Prevención y Control de COVID-19 en el Trabajo” (Plan COVID-19), que debía contener los siguientes lineamientos:

• Lineamiento 1: Limpieza y desinfección de los centros de trabajo.
• Lineamiento 2: Evaluación de la condición de salud de los trabajadores previo al regreso o reincorporación.
• Lineamiento 3: Lavado y desinfección de manos.
• Lineamiento 4: Sensibilización para la prevención del contagio.
• Lineamiento 5: Medidas de prevención colectivas.
• Lineamiento 6: Medidas de protección personal.
• Lineamiento 7: Vigilancia de la salud de los trabajadores en el contexto COVID-19.

No obstante el despliegue de obligaciones que a su vez exigía cada lineamiento, el plan debía ser aprobado por el Comité o, en su defecto, por el Supervisor de Seguridad y Salud en el Trabajo conjuntamente con el máximo representante de la empresa. No fue tarea fácil considerando las restricciones para las reuniones presenciales e, incluso, las limitaciones propias de toda coordinación virtual.  

Además de aquellos lineamientos, cada sector emitió un protocolo de prevención en función a su actividad económica. Estos protocolos sectoriales contenían lineamientos adicionales para: i) el traslado e ingreso a las instalaciones de la empresa en lugares alejados (p.e. minería, hidrocarburos, energía, etc.); ii) medidas de aislamiento temporal y vigilancia de casos sospechosos en hoteles; iii) mecanismos especiales de coordinación entre empresas y contratistas; etc.  

Frente a este nivel de exigencia, y especialmente ante la inminencia del riesgo de contagio, las empresas no solo implementaron el plan, sino diversas acciones de prevención y respuesta a  situaciones de específicas de contagio o brote en el centro de trabajo. 

La ya derogada Resolución Ministerial No. 239-2020-MINSA –reemplazada hoy por la Resolución Ministerial No. 972-2020-MINSA, vigente actualmente– dispuso que ante un brote en el centro de trabajo se comunicaría de inmediato a la Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (SUNAFIL), a efectos de aplicar el cierre o la paralización de las labores en los términos que señalan las normas sobre inspección laboral.

El cierre o paralización de actividades se aplicó como medida de última instancia, dando prioridad a la realización de inspecciones que no se hicieron esperar. 

En ese contexto, hacia junio del 2020 se efectuó un operativo de fiscalización laboral, especialmente en actividades económicas que representan mayor riesgo, para verificar el cumplimiento de los lineamientos generales y sectoriales, tanto en empresas que continuaron operando, como en aquellas que reiniciaban sus labores en Fase 1 o 2. La fiscalización requería cierto nivel de especialidad, atendiendo no solo a las obligaciones laborales establecidas por la norma sino principalmente a las exigencias en materia de salud ocupacional, que eran transversales a cualquier medida de prevención. 

La pregunta que surgió era, ¿cuenta la SUNAFIL con la capacidad y los conocimientos necesarios para fiscalizar los Planes COVID-19 y su implementación?, ¿cómo se llevaría a cabo este procedimiento?, ¿cuál sería el resultado de estas fiscalizaciones?.

A continuación haremos un breve recuento de cómo se han venido desarrollando estas fiscalizaciones y cuáles han sido los resultados, en virtud a los recientes pronunciamientos emitidos por la SUNAFIL.

1. PLANES COVID-19: COMPETENCIAS DE FISCALIZACIÓN

El D.S. No. 080-2020-PCM y la R.M. No. 377-2020-MINSA definieron como principales entes de fiscalización de los Planes COVID-19 a la SUNAFIL y el CENSOPAS (Centro Nacional de Salud Ocupacional y Protección del Ambiente para la Salud). Las facultades se distribuyeron como sigue:

	CENSOPAS	SUNAFIL
Materias bajo su competencia	Registro del plan en el SICOVID.Llenado de campos obligatorios.Datos de contacto de los titulares de la empresa.Información falsa e inauténtica.	Cumplimiento de los lineamientos generales y sectoriales.Implementación de los lineamientos en el centro de trabajo.Aprobación del Plan COVID-19.
Tipos de sanción	Suspensión o cancelación del registro del Plan COVID-19.	Paralización de actividades.Cierre del centro de trabajo.Multa.

Si bien la SUNAFIL emitió un protocolo para este fin (Protocolo No. 005-2020-SUNAFIL/INII), no se establecieron pautas específicas sobre la graduación de la multa; agravantes o eximentes según la naturaleza de la obligación; número de trabajadores afectados (propios y/o de contratistas); la realización de al menos una visita al centro de trabajo; entre otros aspectos que requerían de mayor precisión y que a la luz de los últimos pronunciamientos del Tribunal, hubieran evitado excesos. 

La SUNAFIL ha venido aplicando multas exhorbitantes por incumplimientos no previstos legalmente o por omisiones formales a las que atribuye indebidamente una potencialidad de riesgo que no corresponde, evidenciando la falta de especialización de la autoridad en estos temas.

2. SUNAFIL Y LA FISCALIZACIÓN DE LOS PLANES COVID.19

En el contexto habitual (pre-pandemia), la fiscalización laboral se realizaba mediante cuatro tipos de diligencias: visitas de inspección, comparecencias, comprobación de datos y requerimiento de información vía electrónica:

1. Vista de inspección: Visita al centro de trabajo sin necesidad de aviso previo.
2. Comparecencia: Reunión entre el inspector y el inspeccionado, en una oficina pública en una hora y fecha planificada.
3. Comprobación de datos: Verificación de los datos y antecedentes del inspeccionado que obran en las dependencias del sector público.
4. Requerimiento vía electrónica: Solicitud de información a través de la casilla electrónica, correo electrónico y otros.
   
   Bajo la nueva normalidad, estas actuaciones se han visto limitadas para evitar la exposición al contagio, principalmente, las visitas de inspección y las comparecencias. 

Durante la emergencia sanitaria se ha dado prioridad a las diligencias a través de medios tecnológicos. Si bien estos mecanismos son un soporte importante para la investigación, resultan ser insuficientes y, en algunos casos, incompatibles con la fiscalización de los Planes COVID-19. Los correos, recorridos virtuales, entre otros, parecen haber obstaculizado la acreditación de las obligaciones del empleador, toda vez que dichas herramientas no podrían reemplazar una actuación in situ, que son propias de las inspecciones de seguridad y salud en el ocupacional. 

Así, la fiscalización de los planes lejos de reducir las situaciones de riesgo real, han dado como resultado la aplicación de un sinnúmero de multas desproporcionadas por defectos formales o errores materiales que no revisten mayor gravedad. Ello debiera llevar a la autoridad a reevaluar la finalidad de este procedimiento de cara a una posible tercera ola. 

3. ¿CÓMO SE HAN APLICADO LAS MULTAS?

Bajo la misma escala que en el contexto habitual, es decir, sin contar con una regulación específica atendiendo al contexto y a la naturaleza de esta obligación.

Las multas respecto de los Planes COVID-19 han sido tan o más exigentes que ante un accidente mortal, a veces sin considerar si en efecto existía un riesgo real e inminente para los trabajadores. 

Los últimos pronunciamientos del Tribunal de la SUNAFIL evidencian que dicha regulación era indispensable, dada la amplitud de las obligaciones de cada lineamiento de la RM 972, la diversidad y particularidades de cada actividad económica, entre otros aspectos que debieran haber sido desarrollados hace ya varios meses.

La Resolución No. 047-2021-SUNAFIL/TFL ha abordado parte del problema. A través de dicho pronunciamiento se declaró fundado en parte el recurso de revisión planteado por una empresa, debido a la irrazonabilidad de las exigencias de la autoridad para actualizar en tan corto plazo el Plan COVID-19, a pesar de los reiterados cambios normativos en esta materia.

A manera de conclusión, considero que corresponde a todos los agentes adoptar una posición activa en la prevención frente al COVID-19, en especial, en el ambito laboral, siendo la labor de la SUNAFIL fundamental para estos efectos. Es recomendable, por tanto, dejar constancia de todas y cada una de las medidas adoptadas, procurando evidencia la participación de los trabajadores en cada caso.

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La pandemia del COVID-19 ha cambiado la forma como operan las empresas en todo el mundo. Este cambio ha comprendido a las áreas de operaciones, logística y recursos humanos, por citar algunas. En este último caso, un gran número de empresas ahora operan en una modalidad dual: trabajo remoto y trabajo en operación.

En 2020, Whalecom analizó la forma cómo las empresas se adaptaron a este nuevo entorno marcado por la pandemia. Para ello inició un ciclo de charlas “Conversando con los protagonistas” que reúne a empresas líderes de América Latina para que sus CEO o los responsables de Recursos Humanos compartan cuáles estaban siendo sus experiencias y aprendizajes en materia de gestión de personas frente a esa realidad. 

Ese ciclo de conversatorios fue un éxito, puesto que permitió recabar una experiencia rica, diversa y útil, de manera que las organizaciones participantes pudieron conocer y adoptar o adaptar algunas de estas buenas prácticas.

Con un proceso global de vacunación en curso y la acuciante necesidad de reactivar las economías, el escenario 2021 presenta un escenario totalmente diferente; nuevos retos para una nueva realidad. 

Es por ello que Whalecom inició un nuevo ciclo de “Conversando con los protagonistas” para interactuar con los líderes empresariales que están gestionando este nuevo escenario. El objetivo es compartir con ellos qué aprendieron y cuál es la agenda del futuro en materia de gestión de personas.

“Consideramos muy importante este intercambio de experiencias, pues ayuda a todos los participantes a mejorar su gestión de personas en este nuevo escenario, dado que las reglas de juego están cambiando constantemente. Además, conocer las mejores prácticas es clave para retener el talento en un contexto de tanta incertidumbre”, resaltó Juan Pablo Sanguinetti, Country manager en Whalecom Perú. Agregó que en lo que resta del año se realizarán siete conversatorios más con otros líderes latinoamericanos.

En la segunda edición de “Conversando con los protagonistas” de este año, realizada el 6 de septiembre, conocimos las experiencias de María Sol De Cabo (HR Director, The Not Company Argentina) y Juan José Salmón Balestra (CEO, Lima Airport Partners). 

Las siguientes ediciones se realizarán todos los lunes hasta el 18 de octubre y contará con la participación de empresas top de Perú, Argentina y Chile, tales como Ferreyros, Arca Continental Lindley, Camposol, Centenario, Statkfraft, Groupe Renault, Grupo Pérez Companc, Natura y la Asociación Peruana de Recursos Humanos (APERHU).Para ser parte de estos conversatorios y escuchar a los líderes en gestión de recursos humanos de la región, sírvase registrarse en: [email protected] o visitar https://www.whalecom.com.ar/wp/.

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Entrevista a Tarcila Shinno, fundadora de Remote Academy & Remote Workers Latam.

¿Es el momento oportuno para que las empresas hagan que sus colaboradores vuelvan a las oficinas?

Es el momento oportuno para que las empresas diseñen sus nuevas formas de trabajar, donde se cuestione cosas tan básicas como: ¿qué es el trabajo para nosotros? Hasta ¿cómo queremos trabajar? ¿para qué vamos a la oficina? ¿Qué rol cumple la oficina en esta nueva forma de trabajar? Y además de ello, me gustaría agregar que la oficina trasciende al espacio físico, esto quiere decir que incluso cuando estamos en remoto estamos trabajando en una oficina virtual. 

¿Cuáles deberían ser los requisitos sanitarios, de salud física y mental u otros para poder volver a la oficina de forma segura?

Desde la seguridad, está claro que en la mayoría de encuestas que reviso de nuestros clientes la gran preocupación es exponerse al contagio al momento de retomar el trabajo presencial; y eso puede tener un impacto en la salud mental del trabajador (trabajar con ansiedad y miedo). Así que lo primero, y que no es poco, es garantizar la seguridad de no contagio en el espacio de trabajo. Lo segundo es garantizar la seguridad de inclusión, esto quiere decir que el retorno al trabajo presencial no debería suponer la exclusión de los trabajadores remotos en las reuniones, ni en las tomas de decisiones. 

¿Cuáles deberían ser los lineamientos para poner en práctica un plan de retorno a las oficinas?

Más que pensar en un “plan de retorno a las oficinas”, es mejor pensar en el diseño de la nueva forma de trabajar que incluirá, de acuerdo al modelo elegido, el retorno a la presencialidad. Desde este punto de vista, no hay una receta única; lo que hay son casos de éxito de otras empresas en el mundo que son referencias interesantes. El cambio debe venir de adentro hacia afuera y no viceversa. Las variables básicas a tener en cuenta para el diseño de esta nueva forma de trabajar deberían ser: espacio (virtual y presencial); tiempo (horario establecido u horario flexible); habilidades (blandas y técnicas); y cultura organizacional (repensada en base a la nueva forma de trabajar). Luego de esto vendrán otras variables de acuerdo al giro de negocio de cada organización. 

¿Se debería ejecutar el trabajo híbrido? Es decir, trabajar unos días en casa y otros en la oficina.

El trabajo híbrido viene hoy, a nivel mundial, siendo el que está teniendo mayor demanda pero también ha revelado que tiene mayor complejidad e implica mayores costos que un modelo 100% remoto. Ahora, no hay un solo modelo híbrido, tiene muchos matices que van a estar relacionados directamente con la naturaleza de cada organización. Para definir si el trabajo híbrido es el que necesitamos y qué tipo de “hibridez” es la que mejor se ajusta a nosotros habrá que partir de un diseño centrado en los usuarios. Esto quiere decir que hoy diseñar en base a las necesidades de los colaboradores es un no negociable.  

¿Cuál sería la proporción adecuada según el tamaño de la empresa y tipo de actividad? ¿3×2?

Antes de definir cuál es la mejor cantidad de días adecuados, considero que es más importante definir cuál será el nivel de toma decisión en el modelo híbrido. Esto quiere decir, ¿quién define la cantidad de días? ¿la empresa como lineamiento transversal? ¿el líder de cada equipo? ¿el colaborador? Una vez que tenemos esto claro y somos plenamente conscientes del grado de “flexibilidad” que tendremos, podremos avanzar y visualizar mejor la cantidad ideal de días que hacemos en virtual y en presencial. 

¿Cambiaría mucho el mindset de los líderes y colaboradores bajo este esquema de trabajo?

El mindset de líderes y colaboradores tiene que transformarse y evolucionar para poder sostener las nuevas formas de trabajo. Y veremos también que el mindset no será suficiente sin adquirir las nuevas habilidades (blandas y técnicas). En las nuevas formas de trabajo vamos a ver que querer no es siempre poder. Por ejemplo: podemos tener un líder cuyo modelo mental abraza la virtualidad como opción de trabajo; pero que tiene un conocimiento nulo sobre plataformas virtuales colaborativas. Este desafío va a requerir de una profunda gestión del cambio que tendrá la mejor carta de navegación en la medida que: hayamos definido el nuevo modelo de trabajo basándonos en un riguroso diseño centrado en el usuario; luego identifiquemos cuál es el mindset y habilidades que necesitamos de líderes y colaboradores para hacerlo realidad; y, por último, hagamos el despliegue identificando quiénes van a ser nuestros “early adopters” y quiénes serán aquellos que requieran de un acompañamiento necesario para cruzar el umbral. 

En términos de eficiencia, ¿es mejor trabajar en casa o en la oficina?

Es innegable que desde una perspectiva económica de la eficiencia, el modelo remoto es más beneficioso. En una serie de entrevistas que venimos haciendo a CEOs de organizaciones está siempre presente el “es muy valioso todo lo que venimos ahorrando desde que estamos en remoto”. Señalan, entre algunos factores, la disminución de pago de servicios básicos, el ahorro de metro cuadrado por colaborador y de mantenimiento de espacios. En el caso de los colaboradores , el lugar común es el ahorro en gastos de servicios y alimentación. Desde una perspectiva del uso eficiente del tiempo, sucede algo similar. Se señala un “ahorro” en el tiempo, respecto a lo que implicaba antes movilizarse de casa a la oficina. También me gustaría citar algo que me compartió un gerente de equipo hace poco: “El home office ha logrado algo que buscábamos durante años: la puntualidad para el inicio y cierre de reuniones”, esa es otra buena noticia en términos de eficiencia. Considero que la deuda está realmente en construir lazos, aumentar el nivel de camaradería y hacer que la cultura “se viva”. 

¿Cómo debería ser la nueva distribución de los espacios en un marco de trabajo híbrido?

La reinvención del sentido de la oficina será el resultado de la propuesta de la nueva forma de trabajo que plantee una organización. La pandemia nos tomó en el auge del “open space”, los espacios abiertos en los cuales se derribaban los muros y las oficinas cerradas para darle paso a mesas de trabajo y lugares no asignados. Ahora estamos en otra etapa: ¿cuál es el propósito de la oficina central? Me gustan mucho los casos de empresas como Dropbox o ING España que redefinieron su sentido de la oficina convirtiéndolos en espacios exclusivos para la conexión y creación colectiva. O el caso de Fujitsu en Japón que “descentralizó” su oficina física convirtiéndola en espacios satélites (sedes más pequeñas ubicadas cerca de donde vivieran sus colaboradores) que fungen como co-works donde sus colaboradores pueden ir por horas para trabajar con mayor comodidad. 

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Por Juan José Kaneko, psicólogo organizacional y autor del libro Story cards para la gestión del talento.

Uno de los aspectos fundamentales de la gestión del talento humano es el desarrollo y la gestión de las personas que trabajan dentro de una empresa. Para cumplir con esta función, Recursos Humanos proporciona el conocimiento, las herramientas y la formación necesaria para que las personas tengan un alto desempeño. Sin embargo, para que este proceso se realice de manera exitosa, es importante conocer qué herramientas son las más adecuadas para lograr el crecimiento personal y profesional de cada  persona.

El especialista Juan José Kaneko, psicólogo organizacional y autor del libro Story cards para la gestión del talento (Editorial UPC), menciona que una de las herramientas más poderosas para el desarrollo del talento es el storytelling, método de comunicación que buscan impactar en las personas a través del relato de historias cuidadosamente diseñadas para potenciar de manera lúdica las habilidades de los colaboradores dentro de una empresa.

En ese sentido, Kaneko nos brinda algunas ventajas del uso de esta herramienta y por qué las empresas deberían implementarlo.

1. Favorece la solución de problemas: los colaboradores mejoran su capacidad para buscar alternativas ante un desafío, al extraer valiosas soluciones analizando las historias de personas o equipos de trabajo que tuvieron el mismo dilema.

2. Permite comunicar de manera efectiva una idea: cuando la gerencia desea comunicar alguna información a los trabajadores, puede apelar al uso de historias para conectarse con su parte emocional; de esta manera, es más fácil asimilar. Una idea transmitida como una secuencia fría de datos, no tiene el mismo impacto que aquella contada a través de una historia.

3. Logra captar la atención del público durante un discurso: para atraer la atención del público, se puede iniciar un discurso con una historia. Es un recurso que los mejores oradores suelen emplear. Los relatos cortos cuyo mensaje se enlaza con el discurso son “ganchos” que mantienen la atención.
4. Motiva a los trabajadores: escuchar que otras personas han solucionado problemas complejos se convierte en una gran fuente de motivación para los trabajadores.

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Por Greta Monge, asociada Senior del área laboral de Rodrigo, Elías & Medrano. 

La reactivación económica llevó a miles de empresas a elaborar sus Planes COVID-19, y con ello retomar sus actividades laborales. Esta reactivación exigió incorporar a la gestión de seguridad y salud ocupacional de cada organización un nuevo documento denominado “Plan para la Vigilancia, Prevención y Control de COVID-19 en el Trabajo” (Plan COVID-19), que debía contener los siguientes lineamientos:

• Lineamiento 1: Limpieza y desinfección de los centros de trabajo.
• Lineamiento 2: Evaluación de la condición de salud de los trabajadores previo al regreso o reincorporación.
• Lineamiento 3: Lavado y desinfección de manos.
• Lineamiento 4: Sensibilización para la prevención del contagio.
• Lineamiento 5: Medidas de prevención colectivas.
• Lineamiento 6: Medidas de protección personal.
• Lineamiento 7: Vigilancia de la salud de los trabajadores en el contexto COVID-19.

No obstante el despliegue de obligaciones que a su vez exigía cada lineamiento, el plan debía ser aprobado por el Comité o, en su defecto, por el Supervisor de Seguridad y Salud en el Trabajo conjuntamente con el máximo representante de la empresa. No fue tarea fácil considerando las restricciones para las reuniones presenciales e, incluso, las limitaciones propias de toda coordinación virtual.  

Además de aquellos lineamientos, cada sector emitió un protocolo de prevención en función a su actividad económica. Estos protocolos sectoriales contenían lineamientos adicionales para: i) el traslado e ingreso a las instalaciones de la empresa en lugares alejados (p.e. minería, hidrocarburos, energía, etc.); ii) medidas de aislamiento temporal y vigilancia de casos sospechosos en hoteles; iii) mecanismos especiales de coordinación entre empresas y contratistas; etc.  

Frente a este nivel de exigencia, y especialmente ante la inminencia del riesgo de contagio, las empresas no solo implementaron el plan, sino diversas acciones de prevención y respuesta a  situaciones de específicas de contagio o brote en el centro de trabajo. 

La ya derogada Resolución Ministerial No. 239-2020-MINSA –reemplazada hoy por la Resolución Ministerial No. 972-2020-MINSA, vigente actualmente– dispuso que ante un brote en el centro de trabajo se comunicaría de inmediato a la Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (SUNAFIL), a efectos de aplicar el cierre o la paralización de las labores en los términos que señalan las normas sobre inspección laboral.

El cierre o paralización de actividades se aplicó como medida de última instancia, dando prioridad a la realización de inspecciones que no se hicieron esperar. 

En ese contexto, hacia junio del 2020 se efectuó un operativo de fiscalización laboral, especialmente en actividades económicas que representan mayor riesgo, para verificar el cumplimiento de los lineamientos generales y sectoriales, tanto en empresas que continuaron operando, como en aquellas que reiniciaban sus labores en Fase 1 o 2. La fiscalización requería cierto nivel de especialidad, atendiendo no solo a las obligaciones laborales establecidas por la norma sino principalmente a las exigencias en materia de salud ocupacional, que eran transversales a cualquier medida de prevención. 

La preguntas que surgieron fueron: ¿Cuenta la SUNAFIL con la capacidad y los conocimientos necesarios para fiscalizar los Planes COVID-19 y su implementación? ¿Cómo se llevaría a cabo este procedimiento? ¿Cuál sería el resultado de estas fiscalizaciones?

En un siguiente artículo haremos un breve recuento de cómo se han venido desarrollando estas fiscalizaciones y cuáles han sido los resultados, en virtud a los recientes pronunciamientos emitidos por la SUNAFIL.

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Por Juan Sarmiento Molina, CEO de Cartas Dinámicas y Psicología en Acción.

El aprendizaje experiencial es una metodología de aprendizaje basada en el constructivismo. Tiene como principio fundamental que se aprende “haciendo y reflexionando”. Es decir, a la experiencia del participante le sigue un espacio de análisis y reflexión a profundidad para poder internalizar el aprendizaje.

VALOR QUE AGREGA

1. Los participantes son los protagonistas del proceso de aprendizaje. Esto permite sensibilizar en el rol clave que tienen en este proceso; por lo tanto, se espera y se alienta a que contribuyan en la construcción de sus aprendizajes. Además, marca la dirección en las acciones que tendrá que desarrollar el facilitador del grupo.
2. Los participantes viven la experiencia de tal manera que puedan adquirir los conocimientos a partir de las experiencias de aprendizaje que tiene estructurado el facilitador. Esta marca una gran diferencia en el aprendizaje, ya que los participantes escuchan, ven, viven la experiencia, analizan y aplican el contenido que se desarrollará en el programa; por esto constituye una metodología poderosa.
3. En el aprendizaje experiencial se contempla un espacio para que los participantes, después de la experiencia, puedan tener un tiempo suficiente para el análisis y reflexión a profundidad sobre el tema desarrollado, que conlleve a establecer relaciones, inferencias, generalizaciones y sacar conclusiones.
4. Se conecta la teoría y la práctica. También se involucra al participante, social, cognitiva y emocionalmente a través de una experiencia concreta.
5. Dentro del ciclo del aprendizaje experiencial se contempla una etapa en la cual se aplica el conocimiento después de una etapa de experiencia y reflexión, lo que permite validar lo aprendido y corroborar las hipótesis o conclusiones en el mismo u otros escenarios.

¿QUÉ BUSCAMOS? 

Con nuestros programas de capacitación buscamos que los participantes puedan aprender a aplicar los conocimientos, además de poder impactar en los indicadores o procesos relacionados con la capacitación. La pregunta que deberíamos hacernos es: ¿por qué no estamos utilizando este método de aprendizaje que contribuye con los objetivos que tenemos de los programas de capacitación?

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Por Milagros Agurto, Agile People Consultant & Trainer.

Vivimos en un mundo de cambios constante, el contexto en el que vivimos ha pasado de ser un entorno VUCA, volátil, incierto, cambiante y ambiguo, dejando paso a un nuevo concepto que se ajusta más al caos actual. Los entornos BANI hacen referencia a momentos quebradizos, ansiosos, no lineales e incomprensibles. Tiempos de caos. Es decir, situaciones derivadas de la crisis y el cambio, para muchas organizaciones y directamente equipos la agilidad apareció hace varios años ya desde un mundo de profesionales de la tecnología pero actualmente ha cobrado más importancia de la que ya tenía y se ha extrapolado a otros contextos.

Se puede oír sobre agilidad en conversaciones sobre la transformación digital pero es mucho más que eso es la respuesta al cambio que las organizaciones pueden dar y como internamente se puede desarrollar esa flexibilidad como respuesta a la evolución a la que llega una organización.

En ese sentido el significado que tiene para gestión humana tiene varias aristas, ya que por un lado impacta internamente a lo que sabíamos hacer desde hace muchísimo tiempo y por el otro busca reforzar el apoyo transversal a diferentes áreas de un negocio dentro de una evolución de la organización propiamente, en cualquier caso no existe un camino concreto para descubrir cuál es la mejor opción, ni mucho menos cuáles serían las etapas a seguir, los profesionales que se encuentran hace mucho tiempo en esta clase de espacios sugieren que debemos entender el para qué ir por la agilidad, es decir cuál es nuestro propósito, en qué momento se encuentra nuestra organización, hacia dónde quieren llegar y a partir de allí ver el escenario que los equipos tienen, considerando como piezas clave la cultura y los valores, así como los diversos desafíos que enfrentan.

Entonces, desde que empezó la pandemia ha sido una mayor fuente de conversación el ser ágiles, se tiene la posibilidad hoy en día de aprender desde cualquier zona del mundo cómo poder transitar en la gestión humana dentro de la agilidad, pero como muchos espacios, es poco lo que nos llevamos a nuestro día a día, con esto no quiero desmerecer el trabajo de los entrenadores, sino invitar a todos nuestros colegas a poder experimentar.

Las bases de la agilidad se dan en cuatro pilares que considero importante abordar: la colaboración, entrega mejora y reflexión, una propuesta que nos trajo Alistair Cockburn hace unos años desde lo que es conocido el corazón de la agilidad, es un buen punto de partida para que un equipo pueda empezar a entender la agilidad de un sentido práctico antes de complejizarse usando algún marco concreto (Scrum, Kanban, Lean, Safe entre otros) , ahora si estamos en un equipo de gestión de personas desde mi experiencia creo que es una forma sencilla de podernos “pasar por el cuerpo” esos 4 aspectos sobre todo porque siempre se nos da un poco más sencillo el hecho de pensar en lo soft y en lo hard dentro de un mismo contexto.

Creo que actualmente le damos valor a la agilidad en gestión humana porque nos abre puertas a conocer cosas nuevas pero de una manera distinta, por eso el interés de gente muy joven en este campo de querer innovar, ser ágil, así como también de personas con mayor trayectoria que se ven arrojadas por la realidad de sus organizaciones y por ende hay una realidad a la que nos asomamos y por ello nos formamos, esta bueno incorporar conocimientos pero mi recomendación principal es que esto sea de forma consciente, habiendo identificado la realidad que nos acompaña.

Hablar de agilidad en gestión humana es decir: oye, transformamos la cultura, transformamos lo que hacemos. Son palabras o mejor dicho significados acertados, pero para quienes estamos en gestión humana, es una tarea clave algo que nos lleva a tener una lupa más empática de quienes somos y sobre todo cuál es el vínculo que generamos con el resto de colaboradores de nuestra organización, entonces allí nos toca también generar una mayor integración, es decir, hacerlos partícipes, que conozcan también la realidad que tiene gestión de personas, que hoy en época pandémica como muchos soporta varias cosas en sus hombros.

Hablar de agilidad en niveles de mayor madurez organizacional es decir, rediseñemos la estructura, es romper con lo matricial y reconstruir a otra forma de sociedad internamente, es poder ser capaz de tocar a nivel de cambios nuestros salarios, es darle un giro a lo que conocemos como empresas, equipos y sobre todo mentalidades, dónde gestión humana tiene innumerables desafíos entre ellos la sostenibilidad.

Creo que otro punto muy importante de caminar en la agilidad estando en gestión humana es el hecho de ser capaces de compartir a la luz pública nuestros avances y sobre todo fracasos, para ello no sólo debemos llenar en las redes sociales de lo mejor que tenemos frente a nuestro competidor más cercano (estemos en la industria que estemos) sino ser capaces de intercambiar experiencia, hoy en día esto se está haciendo más visible gracias a los múltiples eventos en diferentes partes del mundo donde creo yo no interesa “el nivel” de agilidad que tengas pero si las historias genuinas que vivimos en nuestro día a día que pueden sumar, mucho de lo que hacemos en la agilidad se mueve gracias a la inteligencia colectiva.

Si te mueve las ganas de hacer cada vez mejor las cosas, si consideras que es mejor la igualdad de oportunidades y de equipos, si te interesa experimentar sin temor a fallar, entonces estás frente a importante habilitadores de tu propio camino dentro de la agilidad, creo y quiero citar por aquí a Machado con su frase “Caminante no hay camino, se hace camino al andar” y aquí me hace sentido puesto que la agilidad no es un hermoso campo de rosas sino es un lugar diría yo de aventuras, de aventuras diarias que te retan a ser mejor persona, más humano y de esa forma a fortalecer ese hecho de dar una milla extra dentro del espacio que te encuentres.

Con estas líneas finales quiero dejar unas humildes recomendaciones a mis colegas de gestión humana: atrévanse a dejar el molde de lo que por años y experiencias nos dejaron y habituaron hacer, vayan más allá y no se conformen con lo que estén haciendo. ¿Y tu querido colega de gestión humana en qué espacio te encuentras con la agilidad?

La edición N° 12 de la Revista “RH+” de APERHU ya está disponible! 🙌

En este número entrevistamos a Giuliana Leguía, Directora de Pacífico Business School. También a Inés Temple, presidente de LHH DBM Perú y LHH Chile. Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos. Ingresa de manera gratuita aquí 👉 http://bit.ly/Edicion12