Por: Germán Lora, socio de Damma Legal Advisors.

En el marco de la modalidad de teletrabajo implementado en mi empresa, el señor Julio Cordero ha decidido quedarse en las playas de Máncora para, desde dicho destino turístico, continuar brindando sus servicios en calidad de contador general; es decir, abre su computadora portátil desde la terraza del hotel, mirando el mar y yendo a refrescarse a la piscina en cada pausa activa, además de degustar el bufete que tiene incluido en el resort que disfrutó durante sus vacaciones de la semana pasada. A partir de los hechos narrados, el lector – válidamente – podría preguntarse si el señor Cordero está de vacaciones o está trabajando. La respuesta es que el trabajador está haciendo “workation”.

Según el portal personio.es, “el workation es una modalidad laboral en la cual los trabajadores tienen la posibilidad de trabajar en lugares que suelen ser destinos vacacionales. El término se compone de dos palabras en inglés: work (trabajo) y vacation (vacaciones)”. Es decir, es una forma de realizar trabajo a distancia en la cual el trabajador combina las responsabilidades del trabajo dependiente (o independiente) con los beneficios propios de las vacaciones en los lugares con atractivos turísticos que, en el ejemplo inicial, son las playas y las comodidades de un hotel, pero que también pueden ser los paseos por el coliseo romano o la acrópolis en Grecia, o un partido de la champions league; en una especie de combinación del deber y la diversión, o en la búsqueda de superar lentamente la depresión postvacacional.

Queda claro que la modalidad de prestación de servicios a distancia, dentro de la que se encuentra el tan famoso teletrabajo, ha generado una serie de nuevas situaciones que nuestra legislación laboral no las tiene mapeadas o que le quitan peso a lo señalado por las normas legales.  En ese sentido, por ejemplo, la facultad directriz de toda entidad empleadora – recogida en el artículo 9 del TUO del Decreto Legislativo 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral – a través de la cual era la entidad empleadora la que determinaba el lugar de prestación de los servicios del trabajador contratado, cede paso a que el mismo sea determinado ahora por el propio trabajador, de acuerdo con sus necesidades y conveniencias; a tal extremo que puede extender su periodo vacacional para combinarlo con su periodo laboral.

El portal personio.es identifica otra modalidad del workation un tanto más procurada o incentivada por el propio empleador, denominada “viajar al extranjero” que consiste en que “Algunas empresas crean “campamentos de workation”, esto es, espacios en destinos vacacionales adaptados al trabajo, y les ofrecen a los empleados la posibilidad de trabajar y viajar al mismo tiempo. Así, se agrupa a un equipo de trabajo que desee realizar el workation y se organiza el campamento de acuerdo a sus necesidades laborales”.  Especifica el referido portal que “Los destinos cuentan con hoteles u oficinas en los cuales los empleados pueden realizar sus actividades con normalidad durante el horario de trabajo, y luego disfrutar del resto del día de vacaciones. Algunas empresas incluso han abierto oficinas de manera fija en lugares turísticos a las que pueden acceder sus trabajadores a través de la modalidad workation.”

No podemos hablar de la figura del workation sin hacer referencia a la novedosa visa nómada digital, una especie de visa de turista (por la practicidad de su obtención) de mayor extensión temporal  que permite a la persona – trabajador dependiente de una empresa extranjera o un independiente-  laborar en un país distinto al de su residencia habitual, a través de la modalidad del trabajo remoto por el uso de las tecnologías de la comunicación y siempre que demuestre solvencia económica y no genere ingresos provenientes del país en que decide aplicar.  Ya nos contarán los especialistas en derecho tributario cómo aplicaría el pago de impuesto con esta modalidad de trabajo y con la visa nómada digital.

De acuerdo con la información recogida esta visa es aplicable en países como España, Colombia, Brasil, México, Aruba, Italia, Panamá y Costa Rica; entre muchos otros.

Bueno, me voy a hacer las maletas sin olvidar mi laptop.

Arcos Dorados ofrece cursos que contribuyen al desarrollo personal y profesional en MCampus ComunidAD, plataforma educativa de acceso libre y gratuito.

¿Has experimentado miedo, estrés o inseguridad en tu trabajo? Esto es algo muy común; de hecho, hay estudios que indican que 6 a 7 de cada 10 trabajadores experimentan estas emociones. Es por eso que el desarrollo de la inteligencia emocional se viene valorando cada vez más, justamente para que el trabajador se desenvuelva en un entorno saludable, alcance niveles positivos de autoestima y motivación, y pueda lograr sus objetivos profesionales y personales.

Saber controlar nuestras emociones en el trabajo es un camino desafiante y de mucho autoconocimiento. Por ello, aquí te compartimos 6 importantes tips que recomienda el curso sobre Inteligencia emocional de MCampus ComunidAD, la plataforma educativa de acceso libre y gratuito que ofrece Arcos Dorados Perú, la franquicia que opera la marca McDonald’s en nuestro país:

1. Comunícate de forma clara y persuasiva. Se recomienda permanecer lejos de una comunicación pasivo-agresiva. Debemos ser capaces de escuchar y plantear opiniones manteniendo el respeto por el otro.
2. Practica la empatía. Ponerte en los zapatos del otro te ayudará a estar atento a las pistas verbales y no verbales que pueden contener información valiosa sobre lo que están sintiendo las personas a tu alrededor.
3. Conoce tus factores de estrés. Autoconocerse es clave. Intenta cambiar la forma en la que encaras las causas de estrés para tratar de controlarlos y evitar que te dominen completamente.
4. Evita reaccionar durante los conflictos. Es necesario mantener la calma en momentos tensos, no hables ni actúes de forma impulsiva, opta siempre por dejar que el calor del momento pase antes de tomar cualquier decisión.
5. Utiliza habilidades de escucha activa. Durante las conversaciones en el trabajo, intenta siempre oír con atención antes de responder. Es importante comprender lo que el otro está diciendo antes de dar tu opinión.
6. Aprende a recibir críticas. Es vital no tomar las críticas como algo personal, sentirse ofendido o ponerse a la defensiva. Tómate un tiempo para ver de dónde viene la crítica, cómo afecta a otras personas y a ti mismo.

“Al igual que este módulo de inteligencia emocional, MCampus Comunidad ofrece una variada propuesta de cursos totalmente libres y gratuitos. Con esta iniciativa, desde Arcos Dorados buscamos contribuir al desarrollo profesional y personal de los jóvenes que se están abriendo camino en el mercado laboral”, menciona Carlos Silva, jefe de Comunicaciones de Arcos Dorados Perú.

Para acceder a la oferta educativa virtual de MCampus ComunidAD sólo debes ingresar a https://recetadelfuturo.com/cursos-libres/. Además, cada curso ofrece una certificación por parte de la universidad corporativa de McDonald ‘s.

Si estás en transición laboral, postulando a un nuevo puesto de trabajo, debes saber que la entrevista laboral es clave en el proceso de selección donde el entrevistador analiza si el candidato es apto o no para el puesto ofrecido.

Viviana Vélez, consultora asociada de LHH DBM Perú, señala algunos errores comunes que se cometen en una entrevista de trabajo:    

1. No prepararse antes de una entrevista laboral, la práctica es clave para ir relajados y dar un speech seguro y adecuado.
2. No investigar adecuadamente sobre la empresa a la cual estás postulando, su misión o visión o indagar sobre la persona que te va entrevistar.
3. No leer con detalle el perfil profesional, sobre todo las competencias que están solicitando para hacer match con las nuestras.
4. Vestirse inapropiadamente para la entrevista. Es necesario investigar la cultura de la empresa para intuir cómo presentarse en la entrevista.
5. No manejar bien el lenguaje corporal. El lenguaje corporal es importante, tienes que inspirar calidez para generar confianza.
6. En caso sea presencial, llegar tarde ya sea por no calcular bien los tiempos o no averiguar bien la dirección. No hay excusa para llegar tarde a una entrevista, salvo que sea por un motivo de fuerza mayor, pero en caso suceda eso, hay que ser lo más honestos posibles.
7. En caso sea virtual, tener mala señal, no estar vestidos adecuadamente, que exista bulla en el fondo o interrupciones.
8. No hacer preguntas durante la entrevista o hacer demasiadas. La entrevista es una conversación, por lo que si tenemos dudas sobre la posición, podemos preguntar sobre las responsabilidades del puesto, expectativas de la posición, recursos disponibles, personas que se tendrá a cargo, cuál es el alcance de mi autoridad para cumplir con las responsabilidades de la posición, si se puede contratar a colaboradores para cumplir con los objetivos, cuál es el estilo de gestión, entre otras.
9. Tocar el tema salarial en la primera entrevista. El tema salarial normalmente se toca en la última entrevista y es totalmente válido hacer preguntas sobre el tipo de contrato, beneficios, y datos extras que nos den luces sobre el monto. En algunos casos, el filtro lo realizan en la primera llamada, en esos casos, se puede dar una banda salarial y antes de dar un número es importante conocer cuáles son las funciones que realizaría, cuánta gente se tendría a cargo, y otras preguntas para no dar un monto a ciegas.
10. Expresarse mal de su antiguo trabajo o jefe. Nunca se debe hablar mal de su antiguo trabajo o jefe anterior, siempre se debe hablar en positivo o de una manera objetiva.

La falta de preparación es un error que cometen muchas personas. Debemos entender que buscar trabajo es un trabajo en sí mismo, es algo para lo que hay que prepararnos; de ello, dependerá si obtenemos el puesto o no.

Julio Villalobos y Lineth Humala, asociados de Miranda & Amado, comentan sobre los efectos de la normativa actual y las medidas que el gestor procesal debe adoptar ante este nuevo escenario.

El 30 de abril de 2021, entró en vigor la Ley 31699, Ley que busca optimizar el recurso de casación laboral y que establece nuevas reglas para que las controversias laborales puedan discutirse a nivel de la Corte Suprema.

Teniendo en consideración lo anterior, a partir de dicha fecha los procesos laborales que no tengan sentencia y/o que solo cuenten con sentencia de primera instancia se regirán por la ley 31699, en caso los litigantes deseen presentar un recurso de casación.

¿Qué implica la adecuación y/o la aplicación de estas nuevas reglas? Que el recurso de casación solo podrá interponerse contra la sentencia de segunda instancia que ordene pagar una suma de dinero superior a las 500 URP (S/ 247,500.00) y siempre que dicha sentencia no se trate de un pronunciamiento que confirme la de primera instancia explica Lineth Humala, asociada del Área Laboral en Miranda & Amado.

Por tal motivo, la especialista Humala dice que es importante identificar los procesos que tengan pretensiones con una cuantía determinada, pues en estos únicamente se podrá recurrir al recurso de casación cuando las sentencias de segunda instancia resuelvan otorgar sumas superiores a los S/ 247,500.00.

Por otro lado, tener a las salas laborales como filtro para evaluar la admisibilidad del recurso de casación -responsabilidad que antes recaía sobre la propia Corte Suprema- y que se haya establecido la aplicación de multas ante la interposición de recursos de casación que no cumplan con los requisitos y/o que no sean subsanados oportunamente, tendrá un impacto en la duración de los procesos, pues el filtro no solo los hará más céleres, sino que habrá un desincentivo para la presentación de recursos de casación que no cumplan con los requisitos que se han establecido. Entonces, ese periodo inicial desde que se interponía el recurso de casación hasta que la Corte Suprema evaluaba y resolvía la procedencia del recurso, que podía durar aproximadamente 2 años, podría reducirse a meses, refiere Humala.

“Con la regulación anterior, lo que ocurría era que la parte interesada interponía el recurso de casación, pese a que no cumplía con la cuantía y ni se configuraban las causales. Entonces el proceso continuaba en trámite ya que, por la excesiva carga, el recurso recién era revisado por la Corte Suprema en dos años, teniendo ese tiempo para tramitar la interrupción de la ejecución de la sentencia y no hacer ningún pago por lo menos hasta que la Corte se pronuncie sobre la admisibilidad del recurso. Ello ya no se podrá hacer, pues ahora la sala laboral va a evaluar la admisibilidad en un plazo muy corto y además si advierte una conducta maliciosa de alguna de las partes podría multarla”, dice Lineth Humala.

Asimismo, sostiene que se debe tener en cuenta la importancia de asistir a todas las diligencias que se programen ante la Corte Suprema, ya que una inasistencia injustificada a la audiencia de vista de la causa generaría la improcedencia del recurso.

Medidas del gestor procesal

Por su parte, Julio Villalobos, asociado de Miranda & Amado, precisa que el gestor procesal tiene que estar involucrado en las decisiones de las áreas de gestión humana, con la finalidad de tomar decisiones más acertadas, como por ejemplo en la contratación o la extinción de la relación laboral, porque tienen conocimiento de cómo se pronuncian los órganos de justicia.

También, resalta que, es sumamente trascendental que el gestor procesal tenga habilidades para la negociación, pues a veces será necesario llegar a acuerdos antes de la emisión de una sentencia, bajo el escenario que propone la Ley 31699.

En general, se debe repotenciar la defensa judicial, pues es importante la preparación de los escritos y el manejo de las audiencias. “Tenemos en primera instancia la audiencia de juzgamiento, que tiene una estructura definida y que los abogados que participan de esa audiencia deberían manejar (…), por ello el abogado debe estar especializado en el tema, además contar con experiencia y capacitación en pronunciamientos de primera y segunda instancia, así como en la Corte Suprema”, agrega.

En esa línea, Villalobos sostiene que, en la preparación del recurso se debe tener claridad sobre las causales, por ejemplo, si se considera que hubo una interpretación errónea en la sentencia de primera instancia, se debe comunicar al juez la correcta interpretación de esa norma, y si hay una aplicación indebida, se le debe decir al magistrado la razón por la que no debió aplicarse.

“Es importante verificar el estado de los procesos para no tener una participación reactiva y más bien planificar las medidas que se van a adoptar, como la estrategia de negociación, que permite manejar las conciliaciones y las negociaciones con personas que se encuentren capacitadas para ello; reforzar los procedimientos internos, como ceses y contrataciones; y un buen manejo de pronunciamientos, ya que se debe tratar de facilitar herramientas a las autoridades en primera y segunda instancia”, puntualiza.

Una tendencia actual importante es el incremento por reforzar las decisiones basadas en datos en las áreas de gestión de personas, que representa un cambio significativo, ya que tradicionalmente esta área ha tenido un sesgo hacia el uso de la intuición, en comparación a otras áreas de las empresas, así lo informó Christian Weldt, gerente de proyectos senior de Aurys Consulting.

En ese sentido, la data que actualmente se está midiendo es muy variada y depende del énfasis de la organización en el análisis de recursos humanos. Las empresas han comenzado a levantar información que ya tienen y se están esforzando por sistematizarla, se trata de información sociodemográfica de los trabajadores, información de evaluaciones de desempeño, evaluación del GPTW, entre otros. “Básicamente recopilan y sistematizan la información que ya tienen, que es bastante, antes que empezar a levantar nuevas fuentes de información” refirió.

El directivo precisa que existen cinco ámbitos en los que se está aplicando la analítica en la gestión de las personas:

1. Analítica enfocada en el reclutamiento. Es el principal ámbito en el cual se ha levantado y analizado información para optimizar la inversión para encontrar e incorporar al mejor talento que necesitan las empresas para resolver sus desafíos de negocio. Aquí se ha desarrollado en gran medida cómo se pueden tomar mejores decisiones en base a los perfiles de las personas, de cómo la experiencia previa y los tipos de desafíos que han tenido, nos permiten tomar las mejores decisiones. En este aspecto en particular se ha generado bastante apoyo externo, han aparecido empresas especialistas en reclutamiento en base a inteligencia artificial.
2. Gestión del desempeño. Esta es un área de gran énfasis y tiene que ver en la forma como se utilizan los datos para determinar alta precisión, por ejemplo cuáles son los factores a premiar, a destacar, o a corregir en las personas, e incluso para afectar una óptima entrega de bonificaciones. El desafío a resolver es que el resultado observado en la labor de una persona depende en parte de los factores personales, pero también en gran medida en factores contextuales, y ahí hay un esfuerzo importante en limpieza de data.
3. Gestión del compromiso. También conocido como engagement o motivación, se han desarrollado esfuerzos para ayudar a diferenciar las palancas más relevantes para fortalecer el vínculo emocional entre las personas y las empresas, y guiar los esfuerzos de la organización para fidelizarlas, por medio de beneficios o acciones específicas.
4. Gestión de talento. Enfocado en cómo poder reconocer de forma temprana a aquellas personas que tienen el potencial elevado para aportar a la organización, y que permita muy tempranamente distinguirlo, para saber en quiénes aplicar programas de talento en particular, incluyendo también la distinción y cierre de brechas específicas de forma complementaria o incluso alternativas a los programas masivos.
5. Gestión de rotación. Donde también se ha utilizado inteligencia para visualizar cuáles son aquellas temporadas en las cuales se va a necesitar más personas, cuáles son los factores que permiten predecir cuándo habrá una fuga de talento y poder anticiparse, esto particularmente es relevante en las empresas operativas que requieren mucha mano de obra con nivel bajo de calificación donde hay gran escasez de talento, entonces en la medida que las empresas pueden predecir los momentos en los cuales habrá más escasez, podrán anticipar su estrategia de reclutamiento y de selección y haya una mayor continuidad operacional en ese sentido.

Para finalizar, el directivo señala que estos son los principales ámbitos en los que se ha explorado el uso de la analítica en la gestión de las personas, pero también hay empresas trabajando en proyectos más disruptivos en otros ámbitos. “Es importante indicar que son pocas las empresas que han sido capaces de capturar alto valor de la inteligencia de datos aplicada a la gestión de personas, en relación al potencial que existe, y que es en general entendido y aceptado por los ejecutivos” concluyó.

Por: Vidal Flores, gerente corporativo de RRHH del Grupo EFE y vicepresidente de la Asociación Peruana de Recursos Humanos – APERHU.

En cierta oportunidad unos amigos me invitaron a pasar un fin de semana familiar en la playa y yo me comprometí a preparar un buen ceviche, plato típico peruano que suele gustar a todos, por lo tanto, llevé todos los ingredientes para sorprenderlos.

Al iniciar la preparación de mi prometedor plato, Victoria, la señora que trabaja en la casa de mis amigos, se acercó con la intención de aprender y ayudarme, dijo que podía dejar todos los ingredientes preparados para que luego me fuera más fácil mezclarlo y finalizar la preparación. Acepté y decidí enseñarle a preparar un buen ceviche. Victoria me ayudaba y por cada cosa que hacía bien, yo le reconocía con puntos que ella acumulaba. Por ejemplo, al cortar el pescado, lo hizo perfectamente, la felicité y otorgué 5 puntos. Noté su cara de felicidad.

Así continuaron los próximos minutos de preparación, la selección correcta de los limones y no exprimirlos hasta el final para que no pase el amargor de la cáscara, le valió 5 puntos más, continuamos con todos los demás ingredientes y Victoria era la felicidad personificada, porque mi reconocimiento era público frente a todas las familias que nos acompañaban. Al terminar de juntar todos los ingredientes, Victoria tenía 50 puntos ganados. Aún recuerdo su cara de felicidad y la alegría de continuar aprendiendo con entusiasmo y sobre todo ser reconocida ante todos por su buen trabajo.

Acordamos dejar los ingredientes listos ahí y decidimos ir a la playa a pasar un buen día de sol en familia. En cierto momento, Victoria regresa a la casa y en su intento de sorprendernos, decide terminar de preparar el ceviche mezclando todos los ingredientes.

Al regresar a casa nos encontramos con la sorpresa que Victoria nos tenía, pero al mismo tiempo, me di cuenta de que la preparación del ceviche no quedó tan buena como esperábamos todos, porque había realizado una mezcla incorrecta de ingredientes e incluso agregó algunos que no estaban en la lista inicial. Al verme, puso la misma cara de entusiasmo de una buena aprendiz y me preguntó cuántos puntos merecía por su buena iniciativa. Tratando de ser cuidadoso y asertivo, felicité su iniciativa y le comenté que la mezcla realizada no era la correcta, por lo cual le rebajaba 5 puntos. Desde ese momento, guardó silencio, no quiso almorzar y se fue descansar, aduciendo que se sentía mal. Definitivamente Victoria no estaba preparada para este comentario.

Soy un permanente promotor del reconocimiento en las organizaciones, sin embargo, esta breve historia me trajo nuevos aprendizajes que quiero compartir para seguir fortaleciendo nuestra cultura de aprecio, refuerzo positivo y feedback asertivo a nuestros colaboradores:

• Todos los días hay motivos para reconocer a nuestros equipos, desde el momento que los saludamos con estima, estamos “re” conociendo que están ahí y son parte importante del equipo.
• El líder tiene el rol indelegable de reconocer sinceramente a su equipo. Hágalo personalmente, no a través de otros.
• Según la cultura de la empresa, debemos encontrar el mejor mecanismo para hacer público el reconocimiento: Se reconoce en público y se corrige en privado.
• Si cuenta con un programa formal de reconocimiento, comunique y explique las reglas, para garantizar transparencia y equidad en la selección.
• Inicie sus reuniones reconociendo al equipo, siempre hay motivo para resaltar el buen trabajo de uno o alguno de ellos: un proyecto recién terminado, la promoción de uno de ellos, los top performances de la semana, etc.
• Sea justo y equitativo. Explique siempre las razones del reconocimiento para que sea percibido por todos.
• Utilice canales formales e informales para hacer visible el reconocimiento. Las nuevas generaciones valorizan mucho el uso de canales digitales y redes sociales privadas de las empresas. Use y abuse de estos de forma proactiva y positiva.

El reconocimiento bien otorgado y en el momento correcto es un reforzador positivo de buenos comportamientos que la empresa quiere mantener en su cultura y es motivador para otros miembros del equipo. No es necesario esperar grandes resultados para reconocer, las pequeñas victorias del día a día y los trabajos excepcionales que entregan nuestros equipos, tienen enormes oportunidades para ser reconocidos y celebrarlos, no perdamos la oportunidad de usarlo como un valioso elemento en nuestra cultura para transformarla y lograr resultados diferenciados.

¿Cuándo quieres comenzar?

Tras dos décadas como aliado de bienestar de algunas de las empresas más exitosas del mundo, el Grupo Albenture se unifica bajo una única marca. 

“No se trata sólo de una nueva marca. Wonest supone una evolución en nuestra compañía que impacta positivamente en la vida de las personas y de las organizaciones, contribuyendo a construir una sociedad mejor”, asegura Mayte Martínez, CEO de Wonest.

“Impulsar la felicidad”, este es el propósito de Wonest, la nueva marca bajo la que se alinea el Grupo Albenture que acumula dos décadas de experiencia en programas de apoyo a empleados como aliados de bienestar. Apenas comenzaba la década de los 2000, cuando no se valoraba la importancia de invertir en las personas de las organizaciones y el impacto que esto tiene para lograr el éxito de los negocios, nació en España una empresa pionera con un enfoque innovador y visionario. Esta empresa, que empezó como Más Vida Red (Albenture fuera de nuestras fronteras) y que hace un año adquirió a Easylife, hoy en día es un grupo empresarial presente en siete países, que ha atendido a más de medio millón de personas, ha sido certificada como Best Place to Work y Empresa Familiarmente Responsable, y cuenta con un índice de satisfacción de más del 95% entre los colaboradores de sus clientes, todos empresas de renombre.

“Para nosotros la felicidad es decidir en qué invertir tu tiempo, o recibir ayuda para solucionar tus problemas. Es hacer que los momentos difíciles sean más fáciles y que un experto te oriente para tomar decisiones acertadas. Buscamos convertir los momentos significativos en experiencias memorables”, explica su CEO Global, Mayte Martínez Villacorta. 

Esto lo consiguen a través de una propuesta de valor diferencial como aliados de bienestar que se asienta sobre dos pilares: soluciones integrales y personalizadas que abordan los diferentes aspectos del bienestar de las personas y se ajustan a los objetivos y cultura de cada compañía y, por otro lado, a través de una apuesta continua por la innovación para adelantarse a un entorno que evoluciona a gran velocidad y que es marcado por las nuevas generaciones y por el ciclo de vida de cada persona. 

En palabras de Martínez Villacorta, “Wonest es algo que va mucho más allá de un cambio de marca y de logotipo. Hemos realizado un trabajo profundo de transformación empresarial que implica cambios significativos para conseguir procesos más ágiles, adquirir talento para liderar nuevas áreas y basar nuestras soluciones en un enfoque integral, personalizado e innovador. Esto, unido a nuestra cobertura internacional y a que contamos con una amplia red de expertos, nos permiten ofrecer una propuesta de valor diferencial basada en la regla Win2Win”.  

Además, la directiva anuncia la apertura de Wonest a nuevos mercados, más allá de los departamentos de Personas & Cultura de las compañías. “Trabajamos con personas y para personas. Tenemos una sola vida en la que los temas personales afectan a los profesionales, y viceversa. Todas las personas buscamos sentirnos únicos y valorados. Las posibilidades son infinitas”, termina señalando Martínez Villacorta dejando entrever un futuro donde la colaboración y las redes de apoyo son lo que construyen una sociedad mejor.

Sin duda conoces a familiares y amigos que a sus 50s o 60s se quedaron sin empleo, pero que aún tienen la energía, actitud y voluntad de seguir trabajando y aportando con su experiencia y conocimientos.

Por: Alex Kudzuma, CEO de Labora Silver.

Según un estudio de IPSOS Perú hecho para Emprende UP de la Universidad del Pacífico, la población plateada en el Perú era el 11% del total de la población urbana en 1980 y pasó a ser el 24% el 2020, es decir, casi un cuarto de la población urbana tiene de 50 años a más.

De otro lado, la esperanza de vida al nacer en 1970 era de 56 años para las mujeres y 53 años para los hombres. El 2020 es de 80 años para mujeres y 74 años para hombres. Hoy las mujeres viven 25 años más y los hombres 20 años más que hace 50 años atrás.

Muchos colaboradores mayores de 50 años, de todo nivel, se han quedado sin empleo, porque “eran muy caros”,  porque “no cuentan con las habilidades digitales necesarias” y han sido reemplazados por personas más jóvenes.

La generación plateada que empezó trabajando con computadoras personales, sin correo electrónico, sin celulares, ha visto y experimentado grandes cambios durante su vida laboral y se ha adaptado a ellas. Es, sin duda, una generación que ha acumulado grandes experiencias y conocimientos, y tienen la adaptabilidad como una fortaleza. No dejemos que se pierda, ¡aprovechémosla!

Contratar a personas de la generación plateada significa un aporte importante para las empresas, porque aseguran mayor tiempo de permanencia y establecen sentido de pertenencia con la empresa, contribuyendo de esta manera a disminuir la rotación de personal.

Las personas mayores de 50 años, además, generan más calidez y confianza en el trato con las personas, por lo que constituyen un importante aporte en la atención a clientes y en ventas.

Por otro lado, ejecutivos que han ocupado cargos gerenciales, pueden ser excelentes consultores y mentores, pudiendo incorporarse a equipos de trabajo multigeneracionales y multidisciplinarios para proyectos que las empresas manejen.

Pero además, como sociedad, debemos prepararnos y aportar, tanto desde el sector público como del privado, para asegurar que la relación con la generación plateada no sea de supervivencia sino de una activa y productiva convivencia.

En ese sentido, Labora Silver se dedica exclusivamente a la reinserción laboral de las personas de 50 a más. Las convocamos para prepararlas y conectarlas con empresas que valoren el aporte de la generación plateada.

Nuestros plateados son preparados por nosotros de acuerdo a los requerimientos específicos de cada una de las empresas con las que trabajamos, para asegurar un excelente nivel de servicio.

El MIT publicó esta frase:

“La humanidad se parece cada vez más a una embarcación

 con menos remadores y más pasajeros”.

Labora Silver quiere cambiarla por:

“La humanidad se parece cada vez más a una embarcación

con más remadores de la generación plateada”.

En el marco del 1 de mayo, Víctor Mariño, miembro de la Comunidad de Talento de APERHU, nos comenta los aspectos que más valoran los colaboradores de las organizaciones.

Este primero de mayo, se celebra el Día Internacional de los Trabajadores o el Día del Trabajo, fecha importante en la que se conmemora al movimiento obrero mundial.

A propósito de ello, existen diversos retos que están enfrentando las empresas en cuanto a la gestión del talento humano. No sólo por los avances tecnológicos, sino, por las actuales preferencias de los colaboradores: priorizan su bienestar; apuestan por organizaciones socialmente responsables, buscan la flexibilidad laboral, etc.

Pero, ¿qué otros aspectos valoran los colaboradores? Por ejemplo, “ser respetados en su calidad de persona y profesional”, asegura Víctor Mariño Larrea, miembro de la Comunidad de Talento de APERHU.

Para ello, el experto recomienda a las empresas “reconocer (en los colaboradores) sus motivaciones y expectativas a lo largo de su vida laboral en la empresa. Implica que la organización cumpla con la oferta de valor que se planteó al momento de ingresar a la compañía”, menciona Mariño.

Mariño Larrea también indica que los colaboradores valoran que las empresas sean coherentes entre lo que dicen y hacen. “Ellos valoran la consistencia entre lo que la organización dice hacer (puesto en su propósito, sus valores)  y lo que realmente hace en el día a día a través de sus gerentes y jefes”, puntualiza.

ATRAER Y RETENER TALENTO

Otro de los grandes desafíos que enfrentan las empresas tiene que ver con la atracción  y retención del talento. Y es que no es una tarea sencilla; sin embargo, potenciar la propuesta de valor es un factor importante para atraer al mejor talento, que a su vez, son el nexo para cumplir los objetivos empresariales.

Según Víctor Mariño, lo que las empresas deben hacer para atraer y retener talento es “generar una propuesta de valor honesta, creativa y que sea entendible por el colaborador, alineada a los objetivos y cultura de la empresa”.

El miembro de la Comunidad de Talento de APERHU, indica, además, que “más allá de lo que el mercado pueda estar haciendo, los libros puedan decir; el objetivo es que las acciones que se tomen, se sientan propias de la organización, donde todos estén convencidos que es su modo de hacer las cosas. Y esto se logra escuchando a los propios colaboradores, porque son los primeros que “venden” a la empresa en el mercado”, finaliza.

Más Vida Red|Albenture hace públicos por primera vez datos sobre las necesidades que atraviesan los colaboradores de las empresas y hacia dónde evolucionan las soluciones de bienestar.

Tras veinte años contribuyendo a favorecer el bienestar de más de medio millón de personas de algunas de las mejores compañías del mundo, Más Vida Red|Albenture dispone de información relevante para personalizar las propuestas de valor a los colaboradores, favoreciendo la atracción y fidelización del talento. 

La compañía pone énfasis en la necesidad que tienen las empresas de ser conscientes de las diferentes situaciones que van a atravesar sus colaboradores y familiares en función de su ciclo de vida y del momento vital en el que se encuentre cada uno, para poder personalizar su propuesta de valor al empleado. 

Esta necesidad se aprecia claramente en el ejemplo que aporta para una empresa de 1.000 colaboradores con una edad promedio de 41 años y con un alcance total a un colectivo de 5.415 personas (ya que sus soluciones de bienestar son también extensibles a las parejas, hijos, padres y suegros de los colaboradores). Los datos hacen visible que 3.081 personas tendrían necesidad de solucionar aspectos legales, fiscales y administrativos ajenos a su ocupación profesional, 1.356 requerirían apoyo emocional, 725 de los colaboradores tendrían que gestionar otros asuntos fuera de su horario laboral y 259 personas estarían sufriendo algún tipo de cáncer.

También señala la evolución de la demanda de soluciones de bienestar hacia un escenario claro de personalización. No puede darse “café para todos” porque cada persona es única y lo que ayer era una necesidad, puede que hoy no lo sea. “El 85% de los colaboradores de nuestros clientes quieren soluciones que se adapten a sus necesidades individuales”, apunta Alberto F. García-Francos, socio fundador de Más Vida Red|Albenture que, en la actualidad, está también presente en Portugal, Colombia, Perú, Brasil, Chile y Panamá. 

En su evolución continua para potenciar el éxito de sus clientes, García-Francos ha anunciado que están a punto de desvelar un cambio “con el que queremos seguir demostrando la pasión que sentimos por acompañar y ayudar a todos los colaboradores, a la vez que contribuimos a generar relaciones duraderas y de lealtad”.