Por Milagros Agurto, Agile People Consultant & Trainer.

Vivimos en un mundo de cambios constante, el contexto en el que vivimos ha pasado de ser un entorno VUCA, volátil, incierto, cambiante y ambiguo, dejando paso a un nuevo concepto que se ajusta más al caos actual. Los entornos BANI hacen referencia a momentos quebradizos, ansiosos, no lineales e incomprensibles. Tiempos de caos. Es decir, situaciones derivadas de la crisis y el cambio, para muchas organizaciones y directamente equipos la agilidad apareció hace varios años ya desde un mundo de profesionales de la tecnología pero actualmente ha cobrado más importancia de la que ya tenía y se ha extrapolado a otros contextos.

Se puede oír sobre agilidad en conversaciones sobre la transformación digital pero es mucho más que eso es la respuesta al cambio que las organizaciones pueden dar y como internamente se puede desarrollar esa flexibilidad como respuesta a la evolución a la que llega una organización.

En ese sentido el significado que tiene para gestión humana tiene varias aristas, ya que por un lado impacta internamente a lo que sabíamos hacer desde hace muchísimo tiempo y por el otro busca reforzar el apoyo transversal a diferentes áreas de un negocio dentro de una evolución de la organización propiamente, en cualquier caso no existe un camino concreto para descubrir cuál es la mejor opción, ni mucho menos cuáles serían las etapas a seguir, los profesionales que se encuentran hace mucho tiempo en esta clase de espacios sugieren que debemos entender el para qué ir por la agilidad, es decir cuál es nuestro propósito, en qué momento se encuentra nuestra organización, hacia dónde quieren llegar y a partir de allí ver el escenario que los equipos tienen, considerando como piezas clave la cultura y los valores, así como los diversos desafíos que enfrentan.

Entonces, desde que empezó la pandemia ha sido una mayor fuente de conversación el ser ágiles, se tiene la posibilidad hoy en día de aprender desde cualquier zona del mundo cómo poder transitar en la gestión humana dentro de la agilidad, pero como muchos espacios, es poco lo que nos llevamos a nuestro día a día, con esto no quiero desmerecer el trabajo de los entrenadores, sino invitar a todos nuestros colegas a poder experimentar.

Las bases de la agilidad se dan en cuatro pilares que considero importante abordar: la colaboración, entrega mejora y reflexión, una propuesta que nos trajo Alistair Cockburn hace unos años desde lo que es conocido el corazón de la agilidad, es un buen punto de partida para que un equipo pueda empezar a entender la agilidad de un sentido práctico antes de complejizarse usando algún marco concreto (Scrum, Kanban, Lean, Safe entre otros) , ahora si estamos en un equipo de gestión de personas desde mi experiencia creo que es una forma sencilla de podernos “pasar por el cuerpo” esos 4 aspectos sobre todo porque siempre se nos da un poco más sencillo el hecho de pensar en lo soft y en lo hard dentro de un mismo contexto.

Creo que actualmente le damos valor a la agilidad en gestión humana porque nos abre puertas a conocer cosas nuevas pero de una manera distinta, por eso el interés de gente muy joven en este campo de querer innovar, ser ágil, así como también de personas con mayor trayectoria que se ven arrojadas por la realidad de sus organizaciones y por ende hay una realidad a la que nos asomamos y por ello nos formamos, esta bueno incorporar conocimientos pero mi recomendación principal es que esto sea de forma consciente, habiendo identificado la realidad que nos acompaña.

Hablar de agilidad en gestión humana es decir: oye, transformamos la cultura, transformamos lo que hacemos. Son palabras o mejor dicho significados acertados, pero para quienes estamos en gestión humana, es una tarea clave algo que nos lleva a tener una lupa más empática de quienes somos y sobre todo cuál es el vínculo que generamos con el resto de colaboradores de nuestra organización, entonces allí nos toca también generar una mayor integración, es decir, hacerlos partícipes, que conozcan también la realidad que tiene gestión de personas, que hoy en época pandémica como muchos soporta varias cosas en sus hombros.

Hablar de agilidad en niveles de mayor madurez organizacional es decir, rediseñemos la estructura, es romper con lo matricial y reconstruir a otra forma de sociedad internamente, es poder ser capaz de tocar a nivel de cambios nuestros salarios, es darle un giro a lo que conocemos como empresas, equipos y sobre todo mentalidades, dónde gestión humana tiene innumerables desafíos entre ellos la sostenibilidad.

Creo que otro punto muy importante de caminar en la agilidad estando en gestión humana es el hecho de ser capaces de compartir a la luz pública nuestros avances y sobre todo fracasos, para ello no sólo debemos llenar en las redes sociales de lo mejor que tenemos frente a nuestro competidor más cercano (estemos en la industria que estemos) sino ser capaces de intercambiar experiencia, hoy en día esto se está haciendo más visible gracias a los múltiples eventos en diferentes partes del mundo donde creo yo no interesa “el nivel” de agilidad que tengas pero si las historias genuinas que vivimos en nuestro día a día que pueden sumar, mucho de lo que hacemos en la agilidad se mueve gracias a la inteligencia colectiva.

Si te mueve las ganas de hacer cada vez mejor las cosas, si consideras que es mejor la igualdad de oportunidades y de equipos, si te interesa experimentar sin temor a fallar, entonces estás frente a importante habilitadores de tu propio camino dentro de la agilidad, creo y quiero citar por aquí a Machado con su frase “Caminante no hay camino, se hace camino al andar” y aquí me hace sentido puesto que la agilidad no es un hermoso campo de rosas sino es un lugar diría yo de aventuras, de aventuras diarias que te retan a ser mejor persona, más humano y de esa forma a fortalecer ese hecho de dar una milla extra dentro del espacio que te encuentres.

Con estas líneas finales quiero dejar unas humildes recomendaciones a mis colegas de gestión humana: atrévanse a dejar el molde de lo que por años y experiencias nos dejaron y habituaron hacer, vayan más allá y no se conformen con lo que estén haciendo. ¿Y tu querido colega de gestión humana en qué espacio te encuentras con la agilidad?

La edición N° 12 de la Revista “RH+” de APERHU ya está disponible! 🙌

En este número entrevistamos a Giuliana Leguía, Directora de Pacífico Business School. También a Inés Temple, presidente de LHH DBM Perú y LHH Chile. Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos. Ingresa de manera gratuita aquí 👉 http://bit.ly/Edicion12

Por Germán Lora, socio Damma Legal Advisors.

Para nadie es un secreto que el trabajo a distancia se ha convertido en una modalidad de prestación de servicios que llegó de manera abrupta para quedarse entre nosotros, no sé si en la dimensión que habíamos inicialmente pensado, pero – definitivamente – más que antes de la pandemia. Frente a ello, en mayo, el Pleno del Congreso decidió aprobar la nueva Ley del teletrabajo.

Debemos iniciar reconociendo que esta nueva ley del teletrabajo era necesaria. Esto porque la Ley N° 30036, desde su entrada en vigor en 2013, no fue lo suficientemente flexible para su implementación. Esta poca flexibilización ocasionó que casi no se utilizase.  Por otro lado, debemos recordar que hasta el 31 de julio del presente año estará vigente la figura del trabajo remoto, creada como consecuencia de la pandemia.  Veamos si de prorroga su aplicación. 

Ahora bien, esta nueva ley del teletrabajo trae algunas novedades. En primer lugar, la norma no establece el requisito de la habitualidad para el reconocimiento de un teletrabajo bajo sus alcances. Es decir, un trabajador podría laborar una vez al mes desde su casa e igual se le aplican las normas del teletrabajo, lo que nos parece incorrecto, pues para entrar en un régimen jurídico especial debería existir una regularidad.  Por ejemplo, en la Ley N° 30036, se establecía que no se considera teletrabajador aquel que labore ocasionalmente fuera del centro de trabajo, aunque nunca definió dicho concepto. Asimismo, dispone las modalidades de teletrabajo que pueden ser de forma temporal o permanente, de manera total o parcial, dentro o fuera del territorio nacional, o el lugar donde acuerden las partes. La vigente norma solo contempla la forma completa y la forma mixta.

Otro punto importante por analizar es el referido a cuál de las partes deberá brindar las herramientas de trabajo. En la nueva ley se dispone claramente que los equipos tecnológicos y el servicio de acceso a internet, deberán ser proporcionados por el empleador, y en el supuesto donde los trabajadores aporten estas herramientas de trabajo, el empleador deberá compensarlos. No se dice nada respecto a los modulares (sillas o escritorios) que requeriría el teletrabajador u otras herramientas de trabajo distintas a las tecnológicas. Cabe resaltar que, para el caso del sector público esta regla no se aplica, es decir que cuando un trabajador aporte las herramientas de trabajo antes mencionadas, la entidad pública empleadora no compensará los costos incurridos, lo que una vez más evidencia un claro tratamiento diferenciado injustificado, como sucede en otros tantos beneficios laborales como horas extras y ley de igualdad salarial.

Algo que nos ha parecido importante resaltar es la posibilidad del empleador de variar unilateralmente la prestación de servicios a la modalidad de teletrabajo o viceversa, claro está (reversibilidad de la figura), con base en una decisión fundamentada. La nueva ley permite que el empleador pueda variar la modalidad de prestación de servicios en uso de su facultad directriz y por razones fundamentadas en el cumplimiento de metas y objetivos institucionales. En la antigua ley si se podía realizar esta variación a la modalidad del teletrabajo, sin embargo, el trabajador debía dar su consentimiento. 

Siguiendo con nuestro análisis, en esta nueva ley se ha introducido la posibilidad de pactar que el teletrabajador pueda distribuir libremente su jornada laboral en los horarios que mejor se adapten a sus necesidades, siempre y cuando se respeten los límites máximos estipulados por ley. En relación con la jornada de trabajo, también se ha introducido el nuevo derecho a la desconexión digital que ya se reguló para el trabajo remoto. El derecho a la desconexión digital implica por un lado el derecho a desconectarse digitalmente durante las horas que no corresponden a la jornada de trabajo, incluyendo las horas diarias de descanso, descanso semanal obligatorio, licencias, vacaciones, entre otros supuestos. Con respecto a los trabajadores de dirección y de confianza, o los que no se encuentren sujetos a fiscalización inmediata y para los que prestan labores intermitentes se dispone cosa distinta, señalándose que se fijará un lapso diferenciado para que puedan hacer valer su derecho a la desconexión digital, no obstante, no se menciona como se definirá este lapso diferenciado. Observemos que se incluyen a los trabajadores de confianza dentro de los exonerados de la jornada máxima de trabajo, lo cual, legalmente no es correcto. 

Relevante también es que los temas de seguridad y trabajo se aplicarían en “lo que corresponda” con lo que se podrían establecer – vía reglamentaría – límites a esta obligación que hoy por hoy parece muy amplias para los empleadores que no controlan las situaciones alejadas de las oficinas o centros de trabajo. 

De la lectura del proyecto queda claro que no ha sido elaborado por la Comisión de Trabajo del Congreso, sino por la Comisión de Ciencia y Tecnología, pues no tiene un matiz laboral, sino más técnico, pero también se han dejado de regular cosas importantes que no considero puedan ser solucionadas por el reglamento. 

La edición N° 12 de la Revista “RH+” de APERHU ya está disponible! 🙌

En este número entrevistamos a Giuliana Leguía, Directora de Pacífico Business School. También a Inés Temple, presidente de LHH DBM Perú y LHH Chile. Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos. Ingresa de manera gratuita aquí 👉 http://bit.ly/Edicion12

Por Jenny Fuentes Malpartida, Gerente de consultoría y fundadora de GDP Gestión de Personas.

Es común escuchar que el mayor activo de una empresa son sus colaboradores, y que por lo tanto mantener un buen clima  y cultura se encuentran dentro de las prioridades de la mayoría de organizaciones, sin embargo, la realidad nos muestra que las áreas de Recursos Humanos, no  necesariamente están dedicadas a gestionar la cultura, si no que en su mayoría están dedicadas a funciones como las de selección de personal, administración de remuneraciones, o acciones de integración que tienen poco impacto en el bienestar a largo plazo de los colaboradores y en los resultados del negocio.

Esta disociación entre lo que se dice y lo que realmente se hace, puede responder a varias razones, siendo una de las principales, la creencia de que invertir en el desarrollo de la cultura organizacional no genera un impacto positivo en el desarrollo del negocio.

¿Cómo influye la cultura en el negocio?

La cultura organizacional se puede resumir como la manera en la que se realizan las cosas dentro de una empresa. Son las creencias, normas, tradiciones y la influencia del entorno en la forma de trabajo. 

Es así, que todas las empresas tienen una cultura organizacional, independientemente de si es grande o pequeña, de la cantidad de áreas o del tiempo de actividad de la empresa. Esta cultura la establecen los fundadores y alta dirección a través de sus comportamientos y formas de dirección de equipos, a través de sus reconocimientos o refuerzos de acciones que ejemplifican un buen desempeño.  Sin embargo, no quiere decir que estas organizaciones tengan una cultura desarrollada. 

Regularmente estas formas de dirección son las que cada director o gerente considera las mejores para cada uno de sus equipos, predispuestas por la forma de ser y actuar de cada persona, estableciendo pasos y procedimientos a preferencia del líder del momento, e incluso las herramientas de trabajo que se acomoda mejor al equipo actual. Sin embargo, esta forma de trabajo no necesariamente es la ideal para la empresa en su conjunto, puesto que es la establecida desde una visión de corto plazo o enfocada desde el equipo hacia el equipo, y no desde lo que funciona mejor para toda la empresa y sus clientes de forma integral.

Pongamos un ejemplo. Una líder considera que la mejor forma de atender a sus clientes es que todo su equipo de trabajo se encuentre presente en la reunión inicial para la asignación del proyecto, de esta manera pueden proponer, entender y atender directamente al cliente. Ellos gestionan todo desde el inicio a fin, incluso se involucran en la cobranza del servicio cuando este ha concluido, pues ello afecta directamente a sus comisiones.  Mientras que, por otro lado, otro líder dentro de la misma empresa considera que, es mejor que él mismo atienda directamente al cliente, y luego trasladar internamente el encargo al equipo. El cliente lo contacta directamente a él ante cualquier cambio, y al finalizar el servicio, el área de facturación es quien se encarga del resto.

Probablemente ambas formas funcionen bien al inicio, pero supongamos que el cliente vuelve a requerir un nuevo servicio. Es posible que el proyecto se asigne a un equipo distinto al que lo atendió inicialmente, en ese caso cliente resentirá la diferencia, pues, si ha decidido volver, en principio es porque tuvo una buena experiencia con la primera forma de trabajo y atención que recibió. Puede suceder también que los vuelva a atender el mismo equipo que lo hizo inicialmente, sin embargo, debemos tener en cuenta que las personas en las organizaciones se mueven, cambian de puestos, áreas y empresas, por ello, el cliente no necesariamente recibirá la misma atención que esta buscando. 

De este ejemplo, podemos obtener otros sobre el impacto en el desempeño de los equipos a raíz de las diferencias en las formas de trabajo. Por ejemplo, el aumento en la curva de adecuación de un colaborador que es promovido o que cambia de un equipo a otro, o, que la empresa no haya conseguido diferenciarse por su calidad y eficiencia en el servicio o producto que ofrece. Entonces, ¿cuál es la mejor forma de trabajo?

Para poder determinar la mejor forma de trabajo, tener una cultura organizacional desarrollada es esencial. Es decir, no solo para decidir una de las tantas formas de trabajo que existen, si no, cual es la mejor de ellas, cual es mas eficiente, como fluye mejor la operación y cuáles deben ser las formas de trabajo que mejoren el desempeño del equipo y la compañía. Se debe evaluar, por ejemplo, si es más conveniente un trabajo colaborativo, o si es mejor establecer funciones estrictas; evaluar también, que colaboradores atienden directamente al cliente, cuáles son los espacios de innovación que tendrá el colaborador, si es que los habrá.

Como vemos se trata de demostrar y alentar en otros, determinados comportamientos. No solamente de tener los valores establecidos en los sitios web corporativos o exhibido en la decoración de las salas de recepción. Al final, se trata de comportamientos de los empleados, y no tanto de slogans.

La edición N° 12 de la Revista “RH+” de APERHU ya está disponible! 🙌

En este número entrevistamos a Giuliana Leguía, Directora de Pacífico Business School. También a Inés Temple, presidente de LHH DBM Perú y LHH Chile. Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos. Ingresa de manera gratuita aquí 👉 http://bit.ly/Edicion12

Por Valeria Violante, VP de Talento & Cultura de Despegar.

La pandemia COVID-19 sigue generando cambios no solo en la forma de trabajar, que obligó a gran parte de la fuerza laboral a hacerlo de forma remota, sino también en un proceso importante para el éxito de la compañía y del nuevo talento en la organización como lo es la inducción.

Despegar, como parte de la innovación que es trasversal a toda la compañía y que le brinda una alta capacidad de adaptación, puso en marcha desde agosto del 2020 un proyecto con el fin de digitalizar todos los procesos para seguir acompañando a sus nuevos ingresos desde el primer contacto, pasando por el momento en que deciden formar parte de la compañía y todo su recorrido inicial en ella.

“En Despegar, el principal activo es el talento. Por eso, con este proyecto, la idea es brindar a los nuevos colaboradores la mejor experiencia posible, en una etapa en la que suele haber incertidumbre, ansiedad por conocer sus nuevas funciones, al líder y a los demás compañeros, sumando ahora el atravesar toda esta etapa de manera virtual”, indica Valeria Violante, VP regional de Talento & Cultura de Despegar.

A continuación, cuatro recomendaciones sobre cómo realizar una inducción exitosa en este nuevo contexto:

1.- Digitalizar todo el proceso: Es importante realizar todos los ajustes previos para que el proceso sea igual de eficaz en su formato virtual. Como cualquier cambio, es importante contar con el apoyo de las áreas internas y de  los líderes de los nuevos ingresos  liderada por recursos humanos,  y con el apoyo de otros departamentos de soporte. El trabajo en equipo es clave para el éxito de este proceso.

2.- La bienvenida al nuevo talento:

Todo el proceso diseñado en Despegar abarca distintas iniciativas: piezas de comunicación tanto para el colaborador como para el líder. Dos semanas antes de su ingreso, el nuevo integrante del equipo recibe un mail de bienvenida con los procedimientos para que complete su ficha personal, así como un manual con información de la empresa que lo acerque a su cultura y los beneficios que recibe  al pertenecer a la compañía. 

También, la empresa comparte un instructivo de ingreso a las distintas plataformas digitales de conexión, por ejemplo: acceso a cursos virtuales. Una semana después, toman contacto con el nuevo talento para comentarle que están preparando su llegada, informando del envío de su PC y kit de ingreso, con la agenda de su primer día y la manera de conectarse. 

3.- Curso Onboarding: Digitalizaron un curso de onboarding que los colaboradores completan individualmente vía online a través de una plataforma, y que luego se complementa con la inducción virtual que realizan por grupos y que antes era presencial. En todos los casos, el desafío es poder lograr transmitir los valores y la cultura Despegar, así como su historia, procesos, herramientas y beneficios, en la modalidad a distancia, de forma amena y acogiendo con calidez al colaborador. 

4.- Feedback del talento:  Tras el onboarding, hicieron mediciones mediante encuestas a los nuevos colaboradores. Hasta la fecha, se registra un 96% de satisfacción alta en el proceso de onboarding y selección en general, y un 88% de satisfacción alta de la inducción virtual, donde los participantes destacan la claridad en los pasos a seguir, el kit de ingreso y el acompañamiento.  

La edición N° 12 de la Revista “RH+” de APERHU ya está disponible! 🙌

En este número entrevistamos a Giuliana Leguía, Directora de Pacífico Business School. También a Inés Temple, presidente de LHH DBM Perú y LHH Chile. Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos. Ingresa de manera gratuita aquí 👉 http://bit.ly/Edicion12

Por Juan Sarmiento Molina, CEO de Cartas Dinámicas y Psicología en Acción.

En las distintas etapas de la gestión del clima laboral se realizan una serie de acciones, en las que, por diversas causales, se cometen errores, sea por falta de experiencia, conocimiento o sesgos cognitivos.

En este artículo, compartiremos algunos errores que, a lo largo de los años, he identificado en la gestión del clima laboral de organizaciones privadas e instituciones del Estado.

Estos errores pueden presentarse en algunas de las etapas de la gestión del clima laboral, que va desde el planeamiento, la elaboración del instrumento de medición, la validez y la confiabilidad del instrumento, la metodología, la selección de la población o muestra, la administración de la encuesta, la recolección de la información, el análisis diagnóstico de la situación, la elaboración de acciones de mejora y la ejecución de estas. Dentro de estas, es clave también el conocimiento y el compromiso del equipo que lidera la gestión del clima laboral; además, el respaldo de la cultura organizacional para que su gestión tenga continuidad y el valor que le de la organización.

1. Medir y no gestionar el clima. La medición crea expectativas en los trabajadores, quienes esperan que realmente se haga algo para mejorarla. Si no se gestionan los resultados obtenidos, será poco probable que participen con objetividad y entusiasmo en una siguiente oportunidad que deseen medir el clima laboral.
2. Gestión del talento humano es el encargado del clima laboral. Si los trabajadores de una organización no tienen claro sus roles en la gestión del clima y el impacto que producen, será difícil que puedan asumir sus responsabilidades. Todos contribuyen en la construcción de un mejor clima laboral en menor y mayor medida.
3. Elaborar y ejecutar un plan de acción de mejora del clima, sin estar sustentado en la cultura organizacional. Si las acciones que se desea implementar para mejorar el clima laboral no tienen el respaldo de la cultura organizacional, será difícil que pueda ser viable la mejora en el tiempo, ya que se requiere continuidad y compromiso de los líderes; además de destinar un presupuesto, hacer cosas distintas e involucrar a toda la organización para mejorarla.
4. Utilizar un instrumento de medición sin validez estadística. Se imagina usted pilotear la dirección de un avión con instrumentos que no sean confiables en los datos que nos proporcionan. Esto es el equivalente a que usted use una herramienta de medición que no tiene validez y confiabilidad.
5. La encuesta no es anónima. Pese a que no se requiere poner el nombre, no es anónima si se requiere llenar todos estos datos específicos como: edad, género, área, puesto, sede, profesión, estudios, etc.
6. Cambiar constantemente las dimensiones de medición del clima laboral. Si usted cambia constantemente las dimensiones e ítems, será difícil poder comparar la gestión del clima con los resultados históricos. 
7. La encuesta tiene demasiadas preguntas. Una encuesta muy extensa es agotadora; las personas tienden a responder en automático cuando las encuestas son muy extensas.
8. No incluir el factor pandemia dentro de la medición del clima laboral. Actualmente, gran parte de los trabajadores realiza sus actividades desde casa y otros deben acudir a las oficinas de la organización o tienen una modalidad mixta. Dentro de esta situación se trabaja en condiciones de incertidumbre, por la reformulación de funciones y responsabilidades en el puesto de trabajo. Por esto es clave identificar cómo está afectando el clima laboral para gestionarla.
9. Los resultados del clima laboral no solo sirven para planear acciones. También nos sirven para prevenir, predecir, mantener y corregir. Sería un gran error no aprovechar toda la información obtenida a raíz de la medición del clima laboral.
10. Las acciones difieren de los indicadores medidos. Si se desea mejorar el clima laboral, las acciones deben estar directamente alineadas a los indicadores y dimensiones que deseamos impactar con la intervención de nuestros planes de acción.
11. Preguntas en negativo del clima laboral. Cuando hacemos preguntas en negativo observamos una buena cantidad de respuestas erradas, al no reflejar lo que realmente quisieron responder los trabajadores. La encuesta debe elaborarse en función a la capacidad de comprensión lectora de la persona que responde, recordemos que la misma encuesta es para todos y debe ser comprensible por todos.

La edición N° 12 de la Revista “RH+” de APERHU ya está disponible! 🙌

En este número entrevistamos a Giuliana Leguía, Directora de Pacífico Business School. También a Inés Temple, presidente de LHH DBM Perú y LHH Chile. Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos. Ingresa de manera gratuita aquí 👉 http://bit.ly/Edicion12

Por Rocío Suárez Alva, CEO P&R Business Partner.

El networking es vital cuando hablamos de Marca Personal básicamente porque somos personas y la base de nuestras relaciones es la confianza. Muchas veces los logros profesionales y personales se dan por las habilidades que tenemos de conectar con los demás, si tenemos a dos profesionales igualmente aptos, siempre nos vamos a inclinar por la persona que conocemos un poco más, con la que hemos tenido una experiencia pasada positiva o de la que sabemos puede encajar mejor en el equipo de trabajo.

Es evidente que deseas conectar con otros de una manera profesional y enriquecedora. Así que primero construye confianza y desarrolla tus relaciones. Construye conexiones genuinas, de esta manera las personas pensarán en ti cuando necesiten un servicio, un colaborador o un consejo profesional. Así estemos en medio de una transformación digital, como seres sociales, valoramos las conexiones genuinas. 

Toma en cuenta que puedes ser muy talentoso pero si las personas no lo saben no podrán contar contigo, es como si un emprendedor lanza un producto, que es muy novedoso, que sabemos que va a tener acogida entre sus clientes, pero si no hace publicidad, si no se le siente presente, pocas ventas podrá tener, eso es marca personal: hacer marketing de nuestro talento. Por si consideraste, que esto significa exagerar o pretender la perfección sólo para la aprobación del otro, créeme que no estás en el camino correcto, dado que se trata de potenciar lo mejor que hay en ti en tu interacción con los demás.

¿Qué pasa si no tengo muchos contactos y no sé cómo encontrarlos?

Estrategias hay muchas, pero hay varios caminos en los que puedes avanzar. Recuerda que las redes sociales ayudan mucho y por más entretenimiento que te parezcan Facebook, Tiktok e Instragram, es una manera muy casual y apropiada de generar una imagen profesional. Recuerda que las personas no tenemos perfiles diferenciados, somos siempre las mismas personas, por eso es que te recomiendo que compartas información que conozcas en todas tus redes sociales. La gran mayoría de clientes que vienen a mí, son referidos por mis amigos, ex compañeros de trabajo, familiares, personas que conocen mi expertise por mis comentarios, posts, videos que comparto y ante la consulta de un profesional de gestión humana o de marca personal, mis conocidos me recuerdan por ese motivo.

En Linkedin debes tener una estrategia diferente, ahí puedes buscar a personas específicas en rubros específicos, es recomendable empezar a contar a todas las personas con las que has trabajado, estudiado, que han sido tus clientes, proveedores etc, de manera que comienzas a tener una red profesional de personas que te conocen y pueden recomendar tus aptitudes.

Si te encuentras en búsqueda laboral activa, debes tener dos objetivos claves: contactar con la persona que realiza la búsqueda: personas de gestión humana, desde practicantes hasta gerentes y segundo, contactar con las personas que toman la decisión final: Jefes de área, Gerentes de Área o CEO. Una manera de que tu perfil sea visible para reclutadores, es que seas muy activa o activo en la red, todos los días debes hacer algún tipo de movimiento dentro de la misma: publicar un post, comentar en las publicaciones, compartir, contactar personas, escuchar los webinars, colgar una historia, etc., todo esto hará que el algoritmo de Linkedin premie tu fidelidad con ellos.

Toma en cuenta que el contenido que compartes debe ser 70% profesional y 30% personal, es decir, generar mayor conexión con las personas, cuando cuentas tu historia acerca de temas profesionales, sobre todo si es un evento en el que aprendiste algo y quieres compartirlo para que tus colegas no cometan ese error. Evita las confrontaciones, porque puedes verte como una persona conflictiva sin serlo y eso puede ir en contra de tu imagen profesional. Las redes sociales son el camino para conectar, úsalas al máximo.

Por Johanna Melgarejo, Directora de Recursos Humanos de G4S, empresa especializada en seguridad integral.

El coronavirus ha cambiado a las organizaciones a todo nivel. Hoy, la forma de hacer negocios, trabajar y contratar personal es muy distinta a la de apenas hace unos años. Por ello, toda empresa debe saber adaptarse y prepararse para los nuevos retos que se vienen, incluso tras la culminación de la pandemia.

Hoy, las áreas de Recursos Humanos se enfocan más que nunca en proveer el bienestar y recursos necesarios que los colaboradores necesitan para hacer un buen trabajo. Esto va desde la entrega de equipos protectores y el cumplimiento de protocolos sanitarios, hasta la comunicación constante y la consultoría psicológica cuando es necesaria.

Estas son cinco tendencias en recursos humanos para las que las empresas deben estar preparadas.

1. Comunicación digital efectiva. La transformación digital de los procesos de la empresa implica también la comunicación entre el equipo. Esto va mucho más allá de enviar un mail o escribir por WhatsApp. Una empresa debe contar con herramientas de comunicación profesionales que, por ejemplo, permitan realizar un seguimiento en tiempo real de los avances de un proyecto o monitorear la respuesta hacia las políticas u organización de la empresa.
2. Capacitación constante. Esto ya era cierto antes de la pandemia pero se ha vuelto aún más obvio. Sin importar cual sea tu cargo o el rubro en el que se desempeñen, los trabajadores necesitan de capacitación y actualización y ahora más que nunca en temas más allá de aspectos técnicos. Esto es una inversión de tiempo y recursos muy rentable para cualquier empresa, pues repercutirá tanto en la productividad como en la motivación y adaptabilidad del personal.
3. Apoyo psicológico. El bienestar mental del equipo debe ser una prioridad. La complicada coyuntura traída por el COVID-19 lo ha hecho más evidente. Para ello, se debe ofrecer consejería y apoyo a quien lo requiera. G4S, por ejemplo, implementó el programa ‘’Tu voz amiga’, que consiste en una línea abierta las 24 horas que da orientación y tratamiento psicológico al trabajador y su familia. Solo durante el año pasado, atendió cinco veces más consultas que en 2019.
4. Reclutamiento digital. La inteligencia artificial y el uso de big data ya está revolucionando los procesos de reclutamiento y contratación a nivel mundial. La inteligencia artificial facilita la detección del talento y el diseño de algoritmos se emplea para filtrar de manera automática a los candidatos. Además, se hará un mayor uso del big data predictivo para descubrir qué candidatos se adaptarán mejor a la organización.
5. Modelos híbridos de trabajo. El teletrabajo ha llegado para quedarse y ya ha demostrado ser efectivo para facilitar procesos anteriormente engorrosos como las reuniones de directorio o las entrevistas. Sin embargo, mientras avance la vacunación contra COVID-19, lo cierto es que también empezará el retorno a las oficinas. Sin embargo, esto no quiere decir que se volverá al modelo pre pandemia. Lo más provechoso será crear modelos híbridos, con días de teletrabajo y momentos presenciales en los rubros y ocasiones que sean necesarios.

Por Luis Bustamante, Gerente técnico-Perú en Overlap.

Las universidades corporativas son una palanca clave para la implantación de la estrategia organizacional, posicionando el aprendizaje como ese vehículo que hace realidad el plan estratégico de cualquier compañía. Frente a la coyuntura, las Universidades Corporativas deben irse adaptando y evolucionando en el mundo de la virtualidad, y esta “nueva normalidad” nos trae innumerables retos, entre los cuáles podríamos destacar cuatro:

1. El time to market de la formación: Lograr que el aprendizaje sea pertinente y oportuno. Todo en las organizaciones cambia muy rápido, procesos, servicios, productos, entre otros; así también, podemos decir que estamos afrontando un aprendizaje organizacional en constante cambio para llegar en el momento indicado a los colaboradores. De nada vale que haya un cambio y seis meses después recién se esté lanzando un programa de formación. 

2. Demostrar el impacto y resultados de los programas formativos: Hoy en día, toda inversión de las organizaciones; entre ellas, las Universidades Corporativas, se ven obligadas a medir el impacto o el retorno de la inversión. No hablamos de las mediciones tradicionales de indicadores de formación, estamos hablando de cómo demostrar e impactar en los resultados del negocio.

3. Enfoque “customer-centric” en el aprendizaje: Hoy el aprendizaje no debe estar centrado en el contenido, sino en el participante, con la finalidad de generar experiencias de aprendizaje que impacten en el desempeño, e incluso llegando a niveles de personalización a través del aprendizaje adaptativo. 

4. Desarrollar una cultura de autodesarrollo en las organizaciones: La cultura de aprendizaje de las organizaciones se ven obligadas a seguir evolucionando y transformando al colaborador en el responsable de su propio crecimiento, desarrollo y aprendizaje. Convirtiendo así a la compañía en un facilitador de los medios y recursos para que el colaborar gestione su propio aprendizaje. 

Entonces la evolución viene desde cuatro grandes frentes, el time to market de la formación, la medición de impacto, el foco centrado en el participante y una cultura de autodesarrollo, ¿Cómo convertir estos retos en oportunidades?

El concepto clave que se debe desarrollar en la organización y en su estructura de aprendizaje es, sin lugar a dudas, la estrategia de aprendizaje, entendiendo que deben haber dos corrientes dentro de esta, una corriente que tiene que ver con una oferta push, (vale decir obligatoria), donde se garanticen niveles de desempeño básicos dentro de la organización, y una estrategia de aprendizaje pull  (opcional u optativa), en la cual es el colaborador el que opta por consumir una serie de ofertas formativas que la organización pone a su disposición, y es él quien toma la decisión de cuándo, cuánto y cuáles recursos consumir.

Llegar a esta estrategia de aprendizaje push/pull requiere de una evolución en la cadena de valor del aprendizaje. Evolución que incluye otros aspectos que veremos a continuación. En primer lugar, centrar la oferta en el usuario generando experiencias de aprendizaje. Esto nos lleva a que debemos cambiar el mindset de los equipos de formación, (no poner el foco o el centro de atención en el contenido de los cursos, sino desde sus usuarios, sus experiencias, para evolucionar las competencias/capacidades o generar el conocimiento que el cliente interno del equipo de formación espera). 

En segundo lugar, es necesario diseñar e implementar procesos de trabajo ágiles en las áreas de formación. Esto permite reducir el time to market del que hablamos anteriormente. Y en simultáneo, evolucionar los perfiles de los colaboradores que componen los actuales equipos de aprendizaje en las organizaciones, para convertirlos en socios/asesores reales (con reales nos referimos a que impacten las necesidades del negocio y logren mover indicadores) de sus clientes internos. Por último, un tema no menor, es necesario contar con la tecnología que habilite el aprendizaje y la toma de decisiones desde y para el aprendizaje. 

Dicho esto, el futuro de la formación, o el futuro de las universidades corporativas tal cual como las conocíamos, hoy se convierte en un ecosistema de aprendizaje, que permita implementar esa estrategia aprendizaje push y pull que mencionábamos. Ese ecosistema habilita un proceso de trabajo y un proceso de aprendizaje que incluso puede llegar a una personalización por colaborador. Al pensar en un ecosistema de aprendizaje, un cambio clave es ver y tomar decisiones desde los datos disponibles de los colaboradores (People Analytics), para ver la evolución del desempeño, así como de los resultados de una persona y en base a esos resultados, poder tomar decisiones de manera individual sobre qué campos debe aprender y sobre qué debe formarse.

Hablemos entonces un poco más de la evolución en sí para llegar a estos ecosistemas de aprendizaje. Esta evolución debe tener una serie de componentes/herramientas que soporten el desempeño, entre ellas: Data, comparativas, benchmark, simuladores, herramientas de apoyo en tareas (Job Aids). Todo ecosistema también debe contar con temas de gestión del conocimiento, con accesos a expertos internos y/o externos, así como tener un componente de colaboración y networking donde la gente pueda de alguna manera compartir en comunidades. Sin dejar a un lado la vinculación con el aprendizaje estructurado (tradicionalmente lo más común), sumado a la estrategia de gestión del talento y el plan de carrera. 

Todo lo mencionado anteriormente apoyará la medición y gestión de la mejora del desempeño en las personas y mejora también de los resultados e impacto en el negocio. Para poder implantar un ecosistema tal cual, podríamos realizar los siguientes pasos:

1. Determinar los componentes que necesitamos dentro de nuestro ecosistema.
2. Identificar cuál es el “As is” (estado actual) de esos componentes actuales en la compañía.
3. Mapear qué hace falta, vale decir, pensar en el “To be” (estado ideal).
4. Diseñar un plan de acción que permita ir implantando componentes hasta llegar a ese ecosistema ideal o “To be”.

En definitiva, evolucionar a ese modelo de ecosistema no es sencillo, ni se logra de un día para otro, es momento de ser muy astutos, en el sentido de una estrategia de aprendizaje que dicte el camino para llegar a este modelo de ecosistema. Por ejemplo, iniciar con una curación de contenidos que nos permita seguir la evolución sin necesidad de parar lo que vamos haciendo e incluso utilizando material, rutas, recursos que ya están desarrollados al día de hoy, o sea, nada de lo que ya está construido se debería perder en el proceso, es más, esto debe ser la base del nuevo modelo. 

El consejo clave para empezar es decidir dar el primer paso, muchas veces hacemos planes que se ven detenidos o cortados por temas presupuestales, pero creo que es importante empezar pensando en ese mapa de ruta con un plan de trabajo de un primer año, y a partir de ahí, ir evolucionando.

Por Diego Cubas, Regional Managing Partner en Cornerstone Group.

¿Cuáles son las ventajas de implementar soluciones híbridas para el trabajo colaborativo?

La pandemia ha alterado completamente, no solo nuestra forma de trabajar, sino el lugar donde lo realizamos. Como parte de este cambio las empresas han encontrado en las soluciones híbridas, la forma de adaptarse con el fin de facilitar el desempeño de los colaboradores teniendo en cuenta las restricciones impuestas debido al nuevo contexto.

Diego Cubas, Regional Managing Partner en Cornerstone Group, propone cuatro soluciones híbridas para los trabajos colaborativos de cara al futuro.

1. Capacitación del equipo pensando en el futuro. El líder debe insertar el chip de la agilidad y predisposición para aprender constantemente. El conocimiento es cada vez más accesible y está a la palma de la mano. Para que un equipo entregue resultados, tiene que estar en la misma sintonía, pero además hablar el mismo idioma, por lo que el estar capacitado con las nuevas tendencias es clave. Por otro lado, existen diversas herramientas colaborativas digitales como Kanban, Jira o Miro, las cuales son recomendables para los equipos. Capacitarlos en el uso de estas herramientas es una inversión que, sin duda, dará resultados pronto.

2. Contratación de talento sin importar el lugar físico donde se encuentre. Si antes se optaba por contratar una mayor cantidad de personas del entorno o de un mismo país por las barreras ya conocidas, este contexto ha traído diversas oportunidades, entre ellas, la capacidad de atraer y contratar talento nuevo, indistintamente en donde se encuentre. Si antes era impensable o muy costoso importar talento, hoy es una realidad, porque no es necesario tenerlo físicamente en el país. Esto sin duda, aporta frescura, nuevas perspectivas, ideas, modelos, creatividad y rotura de esquemas.  

3. Implementación de herramientas digitales y nuevas formas de trabajo colaborativas. Por mucho tiempo se ha hecho uso de la red VPN corporativa para el teletrabajo, pero debido a su alto costo, hoy en día, se propone el uso del acceso remoto para el trabajo híbrido; este acceso permite que los trabajadores puedan acceder a sus computadoras, tablets y dispositivos móviles para su trabajo con toda seguridad. Además, poner a disposición el uso de Internet en casa como fibra óptica – para el caso de ejecutivos con altos niveles de manejo de softwares pesados – sin duda resulta muy favorable. Para la comunicación en tiempo real se recomienda el uso de plataformas como Google Meet, Teams o Zoom.

Además, según Felipe Valdez, Division Manager IT & Digital en Cornerstone, “el colaborador se vuelve más ágil y productivo debido a que se tiene una mayor autonomía de la gestión y organización del tiempo, teniendo en cuenta que la empresa brinda las herramientas necesarias para que logre este entorno. Asimismo, la colaboración es más efectiva al realizarse en tiempo real: varias personas pueden trabajar un mismo proyecto o documento al mismo tiempo. También, la supervisión de equipos se vuelve más transparente y rápida, gracias a herramientas que sintetizan y comparten los avances. Ya no es necesario tener largas reuniones con reportes individuales, ahora solo basta con acceder a una plataforma que brinda indicadores e información resumida, que es nutrida por cada colaborador”.

4. Balance de la oficina híbrida.  Las organizaciones se han percatado que los colaboradores no necesitan tener un espacio físico para lograr ser productivos. Adicionalmente, el no tener una oficina física ha permitido una reducción considerable en los costos. Muchas empresas han optado por el modelo híbrido, esto permite al colaborador trabajar un tiempo en casa y otro tiempo en la oficina. Se logra un ahorro en costo del espacio, ahorro en la inversión en infraestructura y un ahorro de movilidad y tiempo en el desplazamiento por parte del colaborador. Pero adicionalmente permite que los colaboradores poco a poco recuperen su vida personal y mantengan un balance. El trabajar desde casa ha obligado que el colaborador rara vez se desconecte, afectando su plano personal.

Conoce más de Cornerstone Perú, una de las 10 firmas de Headhunting más grande a nivel mundial: http://cornerstone.com.pe/

Por Sandra Céspedes, Head of People & Culture / HR BP Senior of Talent en Levapan. Docente de Pacfico Business School y Universidad de Lima.

La incertidumbre por el futuro del trabajo que ha traído consigo la pandemia del Covid-19, no ha hecho nada fácil la retención del talento. La forma de donde y como trabajamos no solo ha cambiado indiscutiblemente, sino hacia dónde vamos y como lo haremos.

Los planes que tenían las organizaciones pre pandemia han cambiado en búsqueda de estabilizar el negocio y adaptarse a las nuevas necesidades del mercado, esto ha conllevado a establecer cambios en el perfil del talento que acompañará a las organizaciones en estos desafíos.

Se ha incrementado la demanda de talento poniendo foco en la agilidad de aprendizaje y la facilidad de asimilar el cambio, dos componentes principales en la designación del talento. Asimismo, los roles orientados a la agilidad, innovación y tecnología son piezas claves en el desarrollo del futuro del negocio.

La reinvención de la estructura del trabajo ha roto la barrera geográfica, no siendo hoy un eje prioritario y abriendo una puerta grande al talento. Sin embargo, se puede pensar que al tener mayor número de talento disponible será más fácil cubrir un puesto clave o retener el talento existente, pero esto necesariamente no es así. Al igual que las organizaciones han establecido un nuevo perfil de talento, la expectativas de este grupo hacia los empleadores se han vuelto mas exigentes en búsqueda de mejores beneficios que incluyan jornadas de trabajo flexible o modelos de trabajo remoto o híbrido, además de una genuina preocupación por la seguridad, salud y bienestar.

La volatilidad del mercado y los factores económicos y políticos, no han permitido que muchas compañías estén en condiciones de contratar y otras han tenido que tomar la dura decisión de reestructurar sus equipos de trabajo, dejando ir al talento senior y apostando por retener al talento emergente, dándoles la oportunidad de asumir nuevos roles y desafíos.

¿En un momento de incertidumbre y con dificultades en los negocios, se puede retener?

No olvidemos que la pérdida de talento impacta negativamente en la productividad, además en la redistribución de funciones para cubrir ese vacío, en el tiempo estimado de paralización o flujo normal del trabajo y en la misma dinámica de los equipos.

Respondiendo a la pregunta, sí se puede retener, hoy los factores de retención están basados en diseñar una experiencia distinta pero poderosa, si la pandemia hizo que llevemos el trabajo a la casa, la post pandemia traerá que te sientas como en tu casa en el trabajo.

¿Cómo retengo al talento en estos momentos de cambios?

Estamos en una etapa de transformación, una pieza clave es la cultura, el cambio de mindset sobre la forma de trabajar no solo está relacionado a la modalidad flexible de trabajo, sino a como construyo un espacio que me permita desarrollar mi máximo potencial, generando una cultura de confianza y potencializando el trabajo colaborativo.

Permitirle al colaborador ser el protagonista de su experiencia de trabajo, dándole voz y voto e invitándolo a conectar con un propósito real y compartido, no solo traerá como consecuencia la retención del talento sino una cultura que favorece el desarrollo de talento emergente.