Por Luis Bustamante, Gerente técnico-Perú en Overlap.

Las universidades corporativas son una palanca clave para la implantación de la estrategia organizacional, posicionando el aprendizaje como ese vehículo que hace realidad el plan estratégico de cualquier compañía. Frente a la coyuntura, las Universidades Corporativas deben irse adaptando y evolucionando en el mundo de la virtualidad, y esta “nueva normalidad” nos trae innumerables retos, entre los cuáles podríamos destacar cuatro:

1. El time to market de la formación: Lograr que el aprendizaje sea pertinente y oportuno. Todo en las organizaciones cambia muy rápido, procesos, servicios, productos, entre otros; así también, podemos decir que estamos afrontando un aprendizaje organizacional en constante cambio para llegar en el momento indicado a los colaboradores. De nada vale que haya un cambio y seis meses después recién se esté lanzando un programa de formación. 

2. Demostrar el impacto y resultados de los programas formativos: Hoy en día, toda inversión de las organizaciones; entre ellas, las Universidades Corporativas, se ven obligadas a medir el impacto o el retorno de la inversión. No hablamos de las mediciones tradicionales de indicadores de formación, estamos hablando de cómo demostrar e impactar en los resultados del negocio.

3. Enfoque “customer-centric” en el aprendizaje: Hoy el aprendizaje no debe estar centrado en el contenido, sino en el participante, con la finalidad de generar experiencias de aprendizaje que impacten en el desempeño, e incluso llegando a niveles de personalización a través del aprendizaje adaptativo. 

4. Desarrollar una cultura de autodesarrollo en las organizaciones: La cultura de aprendizaje de las organizaciones se ven obligadas a seguir evolucionando y transformando al colaborador en el responsable de su propio crecimiento, desarrollo y aprendizaje. Convirtiendo así a la compañía en un facilitador de los medios y recursos para que el colaborar gestione su propio aprendizaje. 

Entonces la evolución viene desde cuatro grandes frentes, el time to market de la formación, la medición de impacto, el foco centrado en el participante y una cultura de autodesarrollo, ¿Cómo convertir estos retos en oportunidades?

El concepto clave que se debe desarrollar en la organización y en su estructura de aprendizaje es, sin lugar a dudas, la estrategia de aprendizaje, entendiendo que deben haber dos corrientes dentro de esta, una corriente que tiene que ver con una oferta push, (vale decir obligatoria), donde se garanticen niveles de desempeño básicos dentro de la organización, y una estrategia de aprendizaje pull  (opcional u optativa), en la cual es el colaborador el que opta por consumir una serie de ofertas formativas que la organización pone a su disposición, y es él quien toma la decisión de cuándo, cuánto y cuáles recursos consumir.

Llegar a esta estrategia de aprendizaje push/pull requiere de una evolución en la cadena de valor del aprendizaje. Evolución que incluye otros aspectos que veremos a continuación. En primer lugar, centrar la oferta en el usuario generando experiencias de aprendizaje. Esto nos lleva a que debemos cambiar el mindset de los equipos de formación, (no poner el foco o el centro de atención en el contenido de los cursos, sino desde sus usuarios, sus experiencias, para evolucionar las competencias/capacidades o generar el conocimiento que el cliente interno del equipo de formación espera). 

En segundo lugar, es necesario diseñar e implementar procesos de trabajo ágiles en las áreas de formación. Esto permite reducir el time to market del que hablamos anteriormente. Y en simultáneo, evolucionar los perfiles de los colaboradores que componen los actuales equipos de aprendizaje en las organizaciones, para convertirlos en socios/asesores reales (con reales nos referimos a que impacten las necesidades del negocio y logren mover indicadores) de sus clientes internos. Por último, un tema no menor, es necesario contar con la tecnología que habilite el aprendizaje y la toma de decisiones desde y para el aprendizaje. 

Dicho esto, el futuro de la formación, o el futuro de las universidades corporativas tal cual como las conocíamos, hoy se convierte en un ecosistema de aprendizaje, que permita implementar esa estrategia aprendizaje push y pull que mencionábamos. Ese ecosistema habilita un proceso de trabajo y un proceso de aprendizaje que incluso puede llegar a una personalización por colaborador. Al pensar en un ecosistema de aprendizaje, un cambio clave es ver y tomar decisiones desde los datos disponibles de los colaboradores (People Analytics), para ver la evolución del desempeño, así como de los resultados de una persona y en base a esos resultados, poder tomar decisiones de manera individual sobre qué campos debe aprender y sobre qué debe formarse.

Hablemos entonces un poco más de la evolución en sí para llegar a estos ecosistemas de aprendizaje. Esta evolución debe tener una serie de componentes/herramientas que soporten el desempeño, entre ellas: Data, comparativas, benchmark, simuladores, herramientas de apoyo en tareas (Job Aids). Todo ecosistema también debe contar con temas de gestión del conocimiento, con accesos a expertos internos y/o externos, así como tener un componente de colaboración y networking donde la gente pueda de alguna manera compartir en comunidades. Sin dejar a un lado la vinculación con el aprendizaje estructurado (tradicionalmente lo más común), sumado a la estrategia de gestión del talento y el plan de carrera. 

Todo lo mencionado anteriormente apoyará la medición y gestión de la mejora del desempeño en las personas y mejora también de los resultados e impacto en el negocio. Para poder implantar un ecosistema tal cual, podríamos realizar los siguientes pasos:

1. Determinar los componentes que necesitamos dentro de nuestro ecosistema.
2. Identificar cuál es el “As is” (estado actual) de esos componentes actuales en la compañía.
3. Mapear qué hace falta, vale decir, pensar en el “To be” (estado ideal).
4. Diseñar un plan de acción que permita ir implantando componentes hasta llegar a ese ecosistema ideal o “To be”.

En definitiva, evolucionar a ese modelo de ecosistema no es sencillo, ni se logra de un día para otro, es momento de ser muy astutos, en el sentido de una estrategia de aprendizaje que dicte el camino para llegar a este modelo de ecosistema. Por ejemplo, iniciar con una curación de contenidos que nos permita seguir la evolución sin necesidad de parar lo que vamos haciendo e incluso utilizando material, rutas, recursos que ya están desarrollados al día de hoy, o sea, nada de lo que ya está construido se debería perder en el proceso, es más, esto debe ser la base del nuevo modelo. 

El consejo clave para empezar es decidir dar el primer paso, muchas veces hacemos planes que se ven detenidos o cortados por temas presupuestales, pero creo que es importante empezar pensando en ese mapa de ruta con un plan de trabajo de un primer año, y a partir de ahí, ir evolucionando.

Por Diego Cubas, Regional Managing Partner en Cornerstone Group.

¿Cuáles son las ventajas de implementar soluciones híbridas para el trabajo colaborativo?

La pandemia ha alterado completamente, no solo nuestra forma de trabajar, sino el lugar donde lo realizamos. Como parte de este cambio las empresas han encontrado en las soluciones híbridas, la forma de adaptarse con el fin de facilitar el desempeño de los colaboradores teniendo en cuenta las restricciones impuestas debido al nuevo contexto.

Diego Cubas, Regional Managing Partner en Cornerstone Group, propone cuatro soluciones híbridas para los trabajos colaborativos de cara al futuro.

1. Capacitación del equipo pensando en el futuro. El líder debe insertar el chip de la agilidad y predisposición para aprender constantemente. El conocimiento es cada vez más accesible y está a la palma de la mano. Para que un equipo entregue resultados, tiene que estar en la misma sintonía, pero además hablar el mismo idioma, por lo que el estar capacitado con las nuevas tendencias es clave. Por otro lado, existen diversas herramientas colaborativas digitales como Kanban, Jira o Miro, las cuales son recomendables para los equipos. Capacitarlos en el uso de estas herramientas es una inversión que, sin duda, dará resultados pronto.

2. Contratación de talento sin importar el lugar físico donde se encuentre. Si antes se optaba por contratar una mayor cantidad de personas del entorno o de un mismo país por las barreras ya conocidas, este contexto ha traído diversas oportunidades, entre ellas, la capacidad de atraer y contratar talento nuevo, indistintamente en donde se encuentre. Si antes era impensable o muy costoso importar talento, hoy es una realidad, porque no es necesario tenerlo físicamente en el país. Esto sin duda, aporta frescura, nuevas perspectivas, ideas, modelos, creatividad y rotura de esquemas.  

3. Implementación de herramientas digitales y nuevas formas de trabajo colaborativas. Por mucho tiempo se ha hecho uso de la red VPN corporativa para el teletrabajo, pero debido a su alto costo, hoy en día, se propone el uso del acceso remoto para el trabajo híbrido; este acceso permite que los trabajadores puedan acceder a sus computadoras, tablets y dispositivos móviles para su trabajo con toda seguridad. Además, poner a disposición el uso de Internet en casa como fibra óptica – para el caso de ejecutivos con altos niveles de manejo de softwares pesados – sin duda resulta muy favorable. Para la comunicación en tiempo real se recomienda el uso de plataformas como Google Meet, Teams o Zoom.

Además, según Felipe Valdez, Division Manager IT & Digital en Cornerstone, “el colaborador se vuelve más ágil y productivo debido a que se tiene una mayor autonomía de la gestión y organización del tiempo, teniendo en cuenta que la empresa brinda las herramientas necesarias para que logre este entorno. Asimismo, la colaboración es más efectiva al realizarse en tiempo real: varias personas pueden trabajar un mismo proyecto o documento al mismo tiempo. También, la supervisión de equipos se vuelve más transparente y rápida, gracias a herramientas que sintetizan y comparten los avances. Ya no es necesario tener largas reuniones con reportes individuales, ahora solo basta con acceder a una plataforma que brinda indicadores e información resumida, que es nutrida por cada colaborador”.

4. Balance de la oficina híbrida.  Las organizaciones se han percatado que los colaboradores no necesitan tener un espacio físico para lograr ser productivos. Adicionalmente, el no tener una oficina física ha permitido una reducción considerable en los costos. Muchas empresas han optado por el modelo híbrido, esto permite al colaborador trabajar un tiempo en casa y otro tiempo en la oficina. Se logra un ahorro en costo del espacio, ahorro en la inversión en infraestructura y un ahorro de movilidad y tiempo en el desplazamiento por parte del colaborador. Pero adicionalmente permite que los colaboradores poco a poco recuperen su vida personal y mantengan un balance. El trabajar desde casa ha obligado que el colaborador rara vez se desconecte, afectando su plano personal.

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Por Sandra Céspedes, Head of People & Culture / HR BP Senior of Talent en Levapan. Docente de Pacfico Business School y Universidad de Lima.

La incertidumbre por el futuro del trabajo que ha traído consigo la pandemia del Covid-19, no ha hecho nada fácil la retención del talento. La forma de donde y como trabajamos no solo ha cambiado indiscutiblemente, sino hacia dónde vamos y como lo haremos.

Los planes que tenían las organizaciones pre pandemia han cambiado en búsqueda de estabilizar el negocio y adaptarse a las nuevas necesidades del mercado, esto ha conllevado a establecer cambios en el perfil del talento que acompañará a las organizaciones en estos desafíos.

Se ha incrementado la demanda de talento poniendo foco en la agilidad de aprendizaje y la facilidad de asimilar el cambio, dos componentes principales en la designación del talento. Asimismo, los roles orientados a la agilidad, innovación y tecnología son piezas claves en el desarrollo del futuro del negocio.

La reinvención de la estructura del trabajo ha roto la barrera geográfica, no siendo hoy un eje prioritario y abriendo una puerta grande al talento. Sin embargo, se puede pensar que al tener mayor número de talento disponible será más fácil cubrir un puesto clave o retener el talento existente, pero esto necesariamente no es así. Al igual que las organizaciones han establecido un nuevo perfil de talento, la expectativas de este grupo hacia los empleadores se han vuelto mas exigentes en búsqueda de mejores beneficios que incluyan jornadas de trabajo flexible o modelos de trabajo remoto o híbrido, además de una genuina preocupación por la seguridad, salud y bienestar.

La volatilidad del mercado y los factores económicos y políticos, no han permitido que muchas compañías estén en condiciones de contratar y otras han tenido que tomar la dura decisión de reestructurar sus equipos de trabajo, dejando ir al talento senior y apostando por retener al talento emergente, dándoles la oportunidad de asumir nuevos roles y desafíos.

¿En un momento de incertidumbre y con dificultades en los negocios, se puede retener?

No olvidemos que la pérdida de talento impacta negativamente en la productividad, además en la redistribución de funciones para cubrir ese vacío, en el tiempo estimado de paralización o flujo normal del trabajo y en la misma dinámica de los equipos.

Respondiendo a la pregunta, sí se puede retener, hoy los factores de retención están basados en diseñar una experiencia distinta pero poderosa, si la pandemia hizo que llevemos el trabajo a la casa, la post pandemia traerá que te sientas como en tu casa en el trabajo.

¿Cómo retengo al talento en estos momentos de cambios?

Estamos en una etapa de transformación, una pieza clave es la cultura, el cambio de mindset sobre la forma de trabajar no solo está relacionado a la modalidad flexible de trabajo, sino a como construyo un espacio que me permita desarrollar mi máximo potencial, generando una cultura de confianza y potencializando el trabajo colaborativo.

Permitirle al colaborador ser el protagonista de su experiencia de trabajo, dándole voz y voto e invitándolo a conectar con un propósito real y compartido, no solo traerá como consecuencia la retención del talento sino una cultura que favorece el desarrollo de talento emergente.

Por Susana Lamas González, Directora de Empleabilidad de ISIL y miembro del comité de Empleabilidad de APERHU.

El actual entorno laboral representa una gran oportunidad para gestionar adecuadamente las relaciones con nuestros equipos a través de una comunicación organizacional constructiva que permita desarrollarnos en un entorno de colaboración, respeto y confianza. 

Posiblemente como líder o miembro de equipo, te has enfrentado durante estos últimos meses, a situaciones particulares donde el interactuar con empatía se ha convertido en un gran desafío. Ante dicho reto surgen algunas reflexiones que en mi experiencia pueden representar una solución ante la inminente búsqueda de interactuar efectivamente con los equipos con el objetivo de generar un clima motivador.

Se sabe que el estudio y análisis del comportamiento organizacional inicia sus primeros hallazgos y reflexiones alrededor del año 1947, y considera el enfoque de factores como la motivación, comunicación y las actitudes. Con el objetivo de comprenderlas, y determinar su implicancia en la gestión del talento, profundizaré en cada una de ellas.

La motivación cumple un rol muy importante para lograr la permanencia de los talentos en las organizaciones y tiene gran relevancia en el comportamiento organizacional. A través de ella los colaboradores se activan y dirigen su propio comportamiento y el de sus equipos. Además, si identificamos las motivaciones extrínsecas relacionadas a las recompensas, así como las intrínsecas relacionadas al propósito de nuestros equipos, podremos tener información clara de sus anhelos permitiendo estimularlos de una manera más efectiva.

Al referirnos a la comunicación organizacional constructiva consideramos su importancia para la transformación organizacional, ya que cumple un rol crítico para conseguir la motivación de los equipos y la respectiva satisfacción laboral. Por otro lado, una comunicación efectiva genera actitudes reales y positivas, manifestándose en el desempeño de las funciones y roles que desarrolla el colaborador como la calidad de servicio, la relación e interacción con sus superiores, con los miembros de equipo, así como con los clientes externos. Además, el hecho de comunicarnos se considera un escape para la expresión de las emociones, así como los sentimientos de satisfacción de necesidades; y es ahí donde se generan las actitudes que definen la personalidad laboral de nuestros equipos.

En el ámbito organizacional, la comunicación organizacional tiene el rol de facilitar el proceso de toma de decisiones ya que proporciona información a los colaboradores quienes tienen que emitir las acciones pertinentes. 

Si analizamos el impacto de la comunicación en las organizaciones a través del proceso de comunicación con nuestros equipos, jefes o pares, frecuentemente utilizamos la técnica de feedback para informar acerca de nuestras percepciones o intercambio de información. Y es que hasta el proceso de evaluación de desempeño se ha convertido en una actividad unidireccional donde podemos recopilar y compartir información acerca del desempeño de un colaborador en un periodo determinado, y donde se desarrolla una dinámica un tanto unilateral, es decir del jefe o líder al colaborador; sin asegurar un adecuado efecto sobre su rendimiento. 

En ese sentido, surgen nuevas técnicas para conectar con nuestros equipos con el objetivo de encontrar oportunidades de mejora con propósitos reales. De esta manera se origina la técnica denominada feedforward donde nos centramos en el futuro positivo de las acciones del colaborador. A través del feedforward, gestionamos una visión proactiva del propio desempeño ya que este proceso se alimenta de la retroalimentación, sin embargo, le da un giro para la mejora del desempeño o del aprendizaje en ocasiones futuras. 

A través del feedforward el colaborador se cuestiona generando un proceso de reflexión que lo invita a responder las siguientes preguntas: ¿a dónde voy?, ¿cómo estoy yendo?, ¿hacia dónde ir? De esta manera el colaborador tiene un rol mucho más activo asegurando la sostenibilidad y proceso autorregulador.

Si te interesa poner en práctica esta técnica, considera las siguientes recomendaciones:

1. Debe ofrecerse de manera inmediata a la presentación de una competencia u oportunidad que se desee desarrollar en el colaborador.
2. Ideal que pueda ser proporcionado por pares, es decir por compañeros de trabajo que compartan la misma línea en la organización. De esta forma se potencia la colaboración y el desarrollo del equipo de trabajo.
3. Es importante considerar el diseño y elaboración de un plan de acción para iniciar la gestión del cambio del colaborador. Gracias al plan de acción propiciamos el compromiso y desarrollo de la competencia ya que estaríamos generando un proceso de reflexión acerca del esfuerzo y dedicación para mejorar los puntos identificados.

El proceso de comunicación es dinámico, cambiante y nos acompaña en diferentes ámbitos, los líderes y sus equipos deben entender su importancia para gestionar adecuadamente las relaciones en el ámbito organizacional permitiendo que se estas se generen de calidad, además aquellas técnicas y actividades que promueven la comunicación constructiva facilitan y agilizan el flujo de mensajes que se ofrecen entre los miembros de equipos y por ende en toda la organización.

Jorge Dávila, Jefe de Seguridad y Salud Ocupacional en Compañía Nacional de Chocolates de Perú SA

La pandemia nos ha golpeado en diferentes aspectos y se ha reflejado directamente en nuestras costumbres y situaciones cotidianas, desde las más complejas hasta las más simples, como ir a comprar el pan, por ejemplo. Hoy en día es “normal” ver a todos con mascarilla y nos preocupa el no saber cómo puede desarrollarse la enfermedad, nos atemoriza que alguno de los nuestros acabe sin poder tener acceso a una atención médica apropiada, para luchar por su vida y se ha manifestado, desde un inicio, la incertidumbre.

Es por ello que cuando las personas nos vemos inmersos dentro de la incertidumbre, afloran los miedos reales y tangibles, donde nos damos cuenta que el dinero puede comprar un balón de oxígeno, pero no te asegura la vida y un abrazo con la familia realmente se vuelve el tesoro más anhelado.

Debido a esta pandemia, surge una oportunidad para todos los que desarrollamos sistemas de gestión en seguridad y salud en el trabajo. Debo decir, una oportunidad complicada dada la coyuntura y entorno doloroso, pero que se enfoca en la prevención y en el cuidado de lo más valioso que tenemos, es decir, la vida.

Por otro lado, a nivel de riesgos, no teníamos mapeado, que la continuidad de los negocios pudiese verse afectada por una pandemia, sin embargo, hemos recibido una cachetada de realidad, donde un ente microscópico, nos ha cambiado la vida. Esa vida que necesitamos ahora cuidar, no solo por la enfermedad, sino porque es un valor que debemos reforzar con toda la sociedad. Para la gestión de seguridad y salud, el cuidado por la vida exige un compromiso con la salud de forma integral, pensando en el bienestar más allá de lo laboral y que involucre a las familias. Es por ello, que se busca implementar acciones concretas en el mejoramiento de la nutrición, estilos de vida, ejercicios, protección respiratoria, reducción de consumo de tabaco, pausas activas, activaciones, conversatorios, búsqueda de logros comunes, entre otros aspectos. Todo ello busca motivar a los colaboradores y sus familias a ver la salud de forma integral, donde se puede empezar acciones simples de involucramiento.

Asimismo, y pensando en el marco de un sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional, muchas empresas se preguntan ¿Por qué a pesar de los avances no se logra esa ansiada cultura preventiva? Esto se debe en gran medida, a que muchos empleadores aún tienen las siguientes frases en mente:

• ¡Implementar un sistema SST es innecesario, he trabajado así durante años y no ha pasado nada!
• ¡Si viene la autoridad, le bajo un dinero y así nos salvamos!
• ¡Con dar trabajo y EPP a la gente, debería sentirse agradecida!
• ¡SST es caro, toma tiempo y me saca del foco de mi negocio!
• ¡Quiero cumplir con lo mínimo que pide la ley, lo demás para el próximo año!
• ¡No tengo presupuesto para SST, es más importante el Día del Trabajo y la Fiesta de fin de año!

Algunas formas de ayudar para motivar un cambio y apalancar medidas para crear cultura preventiva son:

1. Realizar un mapeo y caracterización de procesos completo, real y detallado, que permita conocer las entradas y salidas críticas, es preciso la empatía, formar un equipo y adentrarse en los procesos.
2. Efectuar un análisis interno y externo de la empresa, usar el acompañamiento de los colaboradores y permitir su participación.
3. Convencer a la alta dirección, en términos económicos (inversión y retorno) sobre lo que va considerar el sistema SST, en este punto, no debemos mentirle al empleador, debe tener claro qué se va realizar, cuánto va costar, por qué se debe hacer y que gana la empresa.
4. Evaluar el impacto SST en la imagen interna y externa de la empresa, es decir, la percepción del principal recurso (los colaboradores) y los resultados que obtendrán los clientes en materia de calidad y prevención de riesgos, esto permite generar confiabilidad y una alianza comercial sustentable.
5. Lograr un ambiente de trabajo que fomente que el personal se motive, mejore sus talentos personales y profesionales, trabaje en equipo y se desarrollen líderes.
6. Evidenciar a través de indicadores todos los resultados, sobre todo aquellos que demuestren el avance en la cultura preventiva, ahorro económico y necesidades de nuestros clientes.
7. Despertar el interés en SST de forma permanente, es decir, generar campañas donde el personal tome el mando y promueva iniciativas que permitan reducir el estrés, cuidarse el uno al otro, mejorar la salud de todos, incrementar los conocimientos, romper la rutina, es decir, cualquier actividad que mejore la calidad de vida de los colaboradores.
8. Jalar el ojo del colaborador, esto se encuentra dentro del marco de las capacitaciones, banners, comunicados y correos. Debido a que estos no funcionan si son aburridos, tienen mucho texto o contienen términos complicados, es preciso usar temas de moda como el fútbol, películas, entre otros, todo con temática de Cultura SST. Es el llamado Marketing SST, usemos los medios a nuestro beneficio, la tecnología y los trending topics.

Finalmente considero que el factor “Personas” es vital y para ello debemos incentivar su desarrollo y motivar el compromiso. Uno de los espacios para lograrlo son las capacitaciones o inducciones, estas pueden ser virtuales o no. Aquí algunos tips:

1. Evitar hablar de seguridad en el contexto legal al inicio.
2. Compartir varias experiencias personales.
3. Reconocer el interés de tu público, qué les gusta hacer a diario, no solo a nivel laboral.
4. Evitar hablar más de 10 minutos, haz una pausa y pregunta al azar.
5. ¡Jugar! Inventa alguna competencia o usa herramientas digitales.
6. Realizar pruebas rápidas, no más de 5 preguntas y si puedes esfuérzate y que sean imágenes.
7. Usar videos e imágenes de alta resolución y fuerte impacto, una imagen vale más que mil palabras.
8. Usar un lenguaje amigable, no se necesita parecer el que todo lo sabe, para obtener respeto y entendimiento.
9. Mantener contacto visual, sobre todo si son capacitaciones virtuales.
10. Genera espacios de ocio que permita a los asistentes relajarse en otra tarea.

Finalmente, el pensar en cuidado por la vida, amerita retarnos e innovar en cómo integramos la prevención y nuestra cultura en salud, desde lo laboral y lo familiar, donde esta sea nuestra fuente para motivar ese corazón preventivo que todos tenemos. Mucha empatía, información, motivación y enfoque es lo realmente importante, porque sin salud no hay vida y estamos llamados a hacer de la prevención parte de nuestro ADN.

Por Baldo Zapata, Jefe de Comunicación, Cultura y Responsabilidad Social de Konecta Perú.

Con el pasar del tiempo, las empresas han ido optando diferentes características donde prime el respeto, empatía y equidad. Un camino largo; sin embargo, muchas organizaciones llegan a la conclusión que la diversidad e inclusión son valores claves dentro de su ambiente de trabajo. Las entidades basadas en una cultura fortalecida en igualdad, llegan a tener un equipo humano mucho más competente y un negocio altamente exitoso. 

En América Latina y el Caribe contamos con más de 660 millones de personas de diferentes lugares del mundo y con una diversidad inigualable. En el Perú, de acuerdo al Ranking PAR Aequales de 2020, solo el 59% de las empresas cuentan con políticas de inclusión y diversidad. Lo cual nos lleva a recapacitar que todavía tenemos mucho camino por recorrer para generar un cambio significativo en nuestro país, en la región y el mundo. 

Incorporar políticas de diversidad e inclusión en las organizaciones va mucho más allá de la cuota de contratación que buscamos, lo cual está muy bueno; sin embargo, debemos cuidar de no quedarnos solo en esa acción, ya que pensar en este compromiso engloba raza, género, religión, composición familiar, orientación sexual, discapacidad, etc. Personas ricas en sus habilidades y que buscan aportar a la sociedad un sinfín de propuestas capaces de empatizar con aquellos que muchas veces son olvidados. 

Según un estudio elaborado por la división de investigación de consumo de Facebook, detalla que el 70% de los latinoamericanos resalta la importancia de tener un ambiente de trabajo inclusivo y diverso. Por esa razón, hago un llamado a todos los y las líderes de las empresas a fin de que puedan comprometerse cada vez más con el fomento de una cultura corporativa con igualdad de derechos y oportunidades para todos y todas.

La diversidad e inclusión en las organizaciones no es una moda, es un hecho que genera un ambiente de trabajo libre de prejuicios y lleva a tener equipos más respetuosos, empáticos y dispuestos a enseñar, transformar vidas y ser agentes de cambio.

Jorge Toyama Miyagusuku, Socio de Vinatea & Toyama.

Nuestro mercado de trabajo es desigual. Tras esta pandemia, lo será más y se elevarán las brechas entre diferentes grupos y perfiles de trabajadores pues el impacto no es igual para todos. Revertir esta creciente desigualdad será uno de los grandes retos del nuevo Gobierno.

Con el inicio de la pandemia, se profundizaron las enormes diferencias. Así, los servidores del sector público, por ejemplo, han tenido un menor impacto con relación al sector privado.  Los servidores públicos han venido recibiendo sus sueldos puntualmente, ha habido algunas entidades que han tenido que dejar de contratar trabajadores, pero la mayoría siguió con normalidad.

Inclusive, el Congreso dispuso la estabilidad laboral automática (sin concurso público) para cerca de 286 mil servidores CAS, sin tener iniciativa de gasto. Y en el sector salud, como era necesario, se han incrementado la contratación de profesionales de la salud. En cambio, en el sector privado, los trabajadores se han visto seriamente impactados por la pérdida de empleos, por la reducción y demora en el pago de sueldos, por las suspensiones perfectas de labores y hasta por las liquidaciones de empresas.

El impacto desigual en el sector privado

Se han perdido más de dos millones de empleos privados en esta pandemia. Un grupo los ha recuperado, felizmente, otros han tenido que reinventarse (se estima que más de la mitad de los peruanos ha variado o tenido que modificar su modo de trabajo), un buen número pasó a la informalidad (ha crecido hasta más del 75%) y, finalmente, no deja de ser menor el grupo de trabajadores desempleados (se ha duplicado y elevado a un millón de trabajadores).

En cuanto a sueldos, la pandemia ha deteriorado los ingresos laborales. En promedio, los sueldos han caído en 20% por reducciones salariales, congelamiento de aumentos, migración del mundo formal al informal, supresión de posiciones, negociaciones colectivas retrasadas, etc. En contraste, un grupo de trabajadores ha recibido aumentos (y hasta bonos) por laborar en actividades económicas como servicios de salud, venta de alimentos y productos de primera necesidad, etc.

En el mundo formal, los trabajadores de la costa, de zonas urbanas y gran empresa han perdido más que aquellos que laboran en la selva y sierra, zonas rurales y microempresas. Además, los jóvenes y mujeres son quienes más han perdido en esta pandemia. En el mundo informal, los independientes son quienes han tenido el mayor impacto.

Dentro de este mundo formal, tenemos más de 200 mil trabajadores que laboran en modo remoto y que han tenido que conciliar el trabajo con el hogar, con jornadas intensas de trabajo mientras que aquellos que acuden presencialmente al centro de trabajo se exponen más al virus. El grupo de riesgo que no puede realizar trabajo remoto viene recibiendo remuneraciones desde el inicio de la cuarentena, en una medida que, a la fecha, supone una obligación extrema para las empresas que están paralizadas o que tienen que contratar personal suplente para reemplazarlos. 

Las diferentes categorías laborales descritas tienen su correlato en la situación de las empresas.  La mayoría ha sido impactada por el Covid-19. Solo un grupo minoritario ha crecido en ventas y le ha ido mejor. Buena parte ha pasado procesos de suspensiones, reestructuraciones, ceses colectivos y otras han tenido que cerrar.

Finalmente, tenemos a quienes estuvieron o están en suspensión perfecta de labores porque la pandemia continúa afectando un buen número de actividades económicas. Frente a la quiebra de la empresa, la suspensión perfecta resulta una medida menos lesiva para los trabajadores pero que necesitará de mayores subsidios si la crisis continúa.

¿Qué hacer? 

El país requiere de medidas focalizadas por colectivos de trabajadores, una cirugía fina. Los diferentes grupos necesitan subsidios estatales, prestaciones de desempleo, aseguramiento previsional, asistencia técnica, reconversión laboral.  

Lo esencial es reformar la seguridad social e implementar mínimos estatales generales, contribuciones obligatorias de empresas y trabajadores, así como aportes voluntarios que mejoren las coberturas.  Una reforma que integre lo público y lo privado, así como universalice y equipare un mínimo para todos.  

Además, se debe  fomentar y exigir el aseguramiento social. Toda persona debe estar asegurada.  Por ejemplo, el Estado no debe otorgar créditos blandos sin asegurar a las personas o un juez otorgar beneficios sociales a una persona que no estuvo en planillas sin dejar de velar también por los pagos del seguro social.  

La reconversión profesional es otro reto. Es urgente que la educación superior se adecúe a las necesidades digitales del mercado, así como el Estado otorgue becas, capacite y oriente para que los desempleados puedan recolocarse en actividades sostenibles.

Por el lado de las empresas, los procesos de cese colectivo deben permitirse cuando resulten  indispensables.  Es necesario que se reconozcan indemnizaciones por despido (hoy no está previsto) así como la continuidad de prestaciones sociales para viabilizar estos procesos. No es posible que sea mucho más simple una liquidación de empresas que hacer un cese colectivo. Si una empresa debe cerrar una línea de negocio porque genera pérdidas constantes a tal punto que afecta su sostenibilidad, el sistema debería permitir la reorganización con reconocimiento de los beneficios sociales.