Por: Magin Viviano Bustinza director del área de Gestión Humana de la EPG Continental

En los últimos años, la Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) han surgido como pilares esenciales en el ámbito empresarial, yendo más allá de simples políticas de cumplimiento para convertirse en elementos fundamentales que afectan la excelencia empresarial, la cultura organizacional, el propósito corporativo, así como la competitividad en el mercado laboral.

La comprensión de la diversidad humana y su impacto en la innovación, desarrollo, creatividad, conformación de equipos competitivos, modelos de trabajo colaborativo, liderazgo y toma de decisiones es crucial en el mundo empresarial actual, según la Fundación Adecco en 2024. Además, se reconoce su influencia en la ética empresarial y el propósito corporativo.

Hay un debate sobre cómo abordar las estrategias de DEI: ¿centrándose en la diversidad demográfica, identitaria, simbólica y emocional, o en la diversidad experiencial y cognitiva que afecta directamente el rendimiento del equipo? Mientras algunos sostienen que enfocarse en lo experiencial y cognitivo equilibra lo demográfico, otros señalan que esto solo sería posible si no existieran desigualdades estructurales, sesgos inconscientes y falta de movilidad social.

Para crear equipos de alto rendimiento, es vital identificar competencias clave y aprovechar la diversidad demográfica, experiencial y cognitiva, así como abrirse a las cinco dimensiones de la diversidad. Esta exploración es esencial para incorporar competencias valiosas y poco representadas en las empresas debido a modelos de talento tradicionales.

Avances en DEI en el ámbito laboral

En los últimos años, las empresas han demostrado un mayor compromiso con la diversidad, equidad e inclusión. Muchas han implementado programas de capacitación y políticas de contratación inclusivas para asegurar que sus equipos reflejen la diversidad de la sociedad. Asimismo, se han creado grupos de recursos para empleados y se han emprendido iniciativas para abordar la discriminación y fomentar la igualdad de oportunidades.

Las investigaciones han demostrado que la diversidad en el trabajo no solo es importante desde un punto de vista ético y social, sino que también tiene un impacto positivo en los resultados empresariales. Los equipos diversos tienden a ser más innovadores, creativos y efectivos en la resolución de problemas. Además, promueven un entorno laboral donde todos los empleados se sienten valorados y respetados, lo que aumenta la satisfacción laboral y la retención de talento.

Desafíos persistentes

A pesar de los avances, persisten desafíos significativos en materia de diversidad, equidad e inclusión en el lugar de trabajo. Uno de los desafíos más destacados es la persistencia de sesgos inconscientes en los procesos de contratación y promoción. A menudo, los candidatos de grupos minoritarios enfrentan barreras invisibles que obstaculizan su progreso profesional, a pesar de contar con las habilidades y la experiencia necesarias.

Además, la discriminación y el acoso laboral siguen siendo problemas comunes en muchas organizaciones. Los empleados pertenecientes a grupos minoritarios a menudo enfrentan hostigamiento verbal, exclusiones sutiles o acciones discriminatorias más evidentes. Estos comportamientos no solo afectan negativamente el bienestar emocional y mental de los empleados afectados, sino que también socavan los esfuerzos de la empresa por promover un entorno laboral inclusivo.

Aunque se han logrado avances significativos en la promoción de la diversidad, equidad e inclusión en el lugar de trabajo, queda mucho por hacer. Las empresas deben comprometerse a abordar proactivamente los desafíos persistentes e implementar políticas y programas que fomenten un entorno laboral verdaderamente inclusivo. Esto es esencial no solo desde un punto de vista ético y moral, sino también para garantizar el éxito y la sostenibilidad a largo plazo en un mundo laboral cada vez más diverso y globalizado.

En el Perú, no es novedad que el empleo formal es muy escaso. La razón de este mal es que nuestra legislación laboral es muy rígida, lo cual genera que los costos de contratación de trabajadores sean extremadamente altos. Por ello, varios sectores de nuestra economía se sostienen por empresas que contratan a su personal evadiendo el cumplimiento de lo que establece nuestra legislación respecto de los derechos que les corresponden a un trabajador.

Por regla general, al momento de contratar a un trabajador, este se convierte en uno a plazo indeterminado, lo cual significa que una vez superado el periodo de prueba – que normalmente es de tres (3) meses –, este adquirirá el derecho a la estabilidad laboral solo pudiendo ser despedido por una causa justa relacionada con su capacidad o conducta. La excepción a la regla es la contratación a plazo fijo o por tiempo determinado, existiendo distintos tipos de modalidades. No obstante, nuestra jurisprudencia se ha encargado de restringir – en base a criterios e interpretaciones – el uso por parte de los empleadores de contratos a plazo fijo.

En este contexto, la contratación de personal se convierte extremadamente costosa, generando la informalidad que existe en la actualidad. A pesar de ello, tenemos figuras como el contrato a tiempo parcial el cual puede ser utilizado sin limitación alguna. Este tipo de contrato permite que una empresa pueda contratar a trabajadores para que laboren menos de cuatro (4) horas al día y en promedio a la semana dependiendo de si su jornada laboral es de cinco (5) o seis (6) días a la semana. La característica principal de los trabajadores a tiempo parcial y que a los empleadores les atrae, es la posibilidad de dar por culminado el vínculo laboral en cualquier momento sin ningún requisito adicional.

A pesar de que el contrato a tiempo parcial pudiera parecer la figura más flexible para la contratación de personal, en algunos pronunciamientos judiciales se ha determinado que este tipo de trabajadores solo pueden laborar menos de cuatro (4) horas al día. En sentido contrario, no se podría contratar a un trabajador bajo esta modalidad para que labore ocho (8) horas al día dos (2) días a la semana.

Muchos jóvenes en nuestro país estudian gran parte de la semana, deseando trabajar en sus tiempos libres. Y, en ocasiones, el tiempo libre que tienen es de dos (2) días a la semana. Considerando ello, sería interesante que nuestra legislación laboral contemple la posibilidad de contratar a trabajadores por horas, con la finalidad de incorporar al mercado laboral forma a las personas desempleadas y formalizar a los trabajadores que se encuentran en el sector informal. La propuesta planteada iría de la mano con la regulación de una remuneración mínima que se encuentre calculada en horas y no por mes, sobre la base la Remuneración Mínima Vital (RMV) que actualmente asciende a S/1,025.00; y que quizás incluya los beneficios establecidos por la legislación laboral peruana (gratificación, CTS y vacaciones).

En definitiva, crear la posibilidad de contratar a un trabajador por horas, permitirá que aquellos empleadores informales puedan tener una vía más sencilla para cumplir con la normativa laboral. Todo esto se reduce en que nuestros legisladores y el Poder Judicial protegen en demasía a la parte trabajadora, pero al final generan el efecto contrario: mayor proteccionismo = mayores costos laborales = mayor informalidad. Contratar por horas a un trabajador, no solo generaría formalidad en el empleo, sino que, además, las empresas contarían con una nueva figura que les permitiría administrar mejor sus relaciones laborales y hasta generar más puestos de trabajo.

Nuestra tarea debe enfocarse en reducir la tasa de informalidad laboral en nuestro país. La única solución es crear alternativas menos costosas para aquellos empleadores que no pueden darse el lujo de cumplir con la normativa laboral. Por otro lado, la posibilidad de contratar a una persona por horas traería consigo la generación de más empleo. Esperemos que nuestros legisladores se aventuren en proponer soluciones modernas que no pueden ser solucionadas creando más derechos para los trabajadores formales, cuando la mayoría de los trabajadores no lo son.

La felicidad en el entorno laboral ya no es solo una aspiración, sino un componente esencial en la gestión empresarial contemporánea. En este contexto, el II Informe Mundial de la Felicidad en el Trabajo, desarrollado por Happyforce, surge como una herramienta indispensable para comprender las dinámicas y tendencias que afectan la satisfacción de los trabajadores a nivel global.

El estudio de Happyforce revela datos significativos sobre la percepción de la felicidad en el trabajo a nivel global. Con la participación de más de 3.700 personas de diversos países, se destaca que cerca de la mitad de los encuestados reportaron sentirse bien o muy bien en su trabajo. Una tendencia interesante es que tanto los baby boomers como los millennials muestran una mayor sensación de felicidad en el trabajo, señalando una evolución generacional en la percepción laboral.

Según la encuesta, la generación baby boomer en las últimas dos semanas se han sentido con ánimo y de buen humor mientras que la generación Z no siente la misma intensidad. Por otra parte, respecto a la sensación de levantarse con frescura y descanso, la generación Z se identifica mejor.

Respecto a la pregunta: ¿tu trabajo te hace feliz?, teniendo una escala de puntuación del 1 al 5, el sector de servicios inmobiliarios cuenta con colaboradores que se sienten feliz, seguido del sector de marketing y publicidad. En contraste, el sector que no se identifica con la felicidad en su trabajo fue la prensa.

Características de los colaboradores más felices del mundo

Los trabajadores más felices en el mundo se encuentran en Inglaterra con un puntaje de 4,0; Guatemala con 3,9 y Perú con 3,8.

Los factores que son menos valorados por la generación Baby Boomer son trabajar en modalidad presencial, que la empresa cuide su bienestar y el propósito de la empresa. Sin embargo, valoran más a su equipo, el reconocimiento y la oportunidad de aprender. Estos factores coinciden con la apreciación por parte de la generación X.

Para la generación Millennial y Gen Z el factor que consideran menos valoran es el salario y el propósito de la empresa. Solo para los Millennial consideran menos valorado la modalidad presencial, mientras que a los Gen Z valoran menos que la empresa cuide su bienestar. Esta generación valora más la autonomía para tomar decisiones y la posibilidad de crecer. También, para ellos es importante el sentir aprecio y reconocimiento.

La variación regional en la felicidad laboral resalta la importancia de las diferencias culturales y organizacionales en la percepción del bienestar en el trabajo. Este contraste subraya la necesidad de que las empresas adapten sus enfoques de gestión y bienestar laboral a contextos específicos para potenciar la satisfacción y el rendimiento de sus empleados.

¿Cuál es la diferencia con el informe del 2023?

Comparando los datos con el informe anterior, se evidencia que el aprecio y reconocimiento, el desarrollo profesional y el trabajo en equipo siguen siendo valores comunes para la felicidad laboral. Sin embargo, sorprende que el propósito y el salario sean considerados factores menos relevantes en el impacto de la felicidad en el trabajo, una tendencia que merece una reflexión más profunda sobre las motivaciones laborales actuales.

Magin Viviano, director del área de Gestión Humana de la EPG Continental, subraya la importancia de la felicidad en el trabajo como un factor crucial para el rendimiento de los trabajadores y el bienestar en la empresa. Destaca que la felicidad en el trabajo es clave para la retención del talento en un mundo donde el salario ya no es el único factor determinante. Esto plantea la necesidad de que los departamentos de Recursos Humanos prioricen el fomento de un entorno laboral positivo.

Claves para un ambiente laboral positivo

Viviano identifica tres puntos clave para generar bienestar y felicidad en los colaboradores: comunicación abierta y transparente, reconocimiento regular de logros y contribuciones, y facilitación del equilibrio entre trabajo y vida personal. Estas estrategias, respaldadas por un liderazgo empático y humano, son fundamentales para construir equipos fuertes, resilientes y felices.

Al considerar las recomendaciones y perspectivas compartidas por Magin Viviano, queda claro que fomentar una cultura empresarial que priorice los tres puntos clavel no solo beneficia a los empleados individualmente, sino que también fortalece la resiliencia, la cohesión y la competitividad de las organizaciones en un mundo laboral en constante cambio. En última instancia, el informe de Happy Force nos invita a evaluar nuestras estrategias de gestión y a adoptar un enfoque más humano y centrado en las personas, reconociendo que la felicidad en el trabajo no es un lujo, sino un imperativo para el éxito sostenible a largo plazo.

● Encuentro planteó los desafíos que rodean la igualdad de género y el gran impacto que
representa trabajar juntos frente a este reto.
● Según el Ranking PAR 2022 de Aequales, la representación de mujeres en los cargos de
liderazgo se mantiene estancada por debajo del 35%.

Fotografía: Schneider Electric

Perú, abril de 2024.- Schneider Electric además de tener un sólido propósito en brindar tecnología innovación y acompañar a las empresas en su ruta de sostenibilidad, también cuenta con el compromiso de colaborar y trabajar en sinergia con todo su ecosistema; y como parte ello organizó la comunidad “Mujeres de Impacto” que en su primera edición reunió a líderes de los distintos sectores para un diálogo abierto que ayude a forjar puentes para el desarrollo de las mujeres en las diversas industrias en Perú.

Entre los principales temas de la agenda se abordaron los desafíos en el mercado laboral peruano para fomentar la participación de mujeres en sus equipos de trabajo; la estrategia que implementaron con éxito para atraer y retener talento femenino; y las iniciativas para ampliar el alcance y la inclusión de más mujeres en sus organizaciones.

Formaron parte de la conversación Elsa Freyre, gerente de proyectos en la Empresa Nacional de Electricidad (ENDE); Mirtha Rodriguez, HSSEQ & Sustainability Corporate Director en Komatsu Mitsui Maquinarias Perú; Claudia Bustamante, Sustainability and Investor Relations Manager en Cementos Pacasmayo; Lita Calenzani, Founder, Past President WIM PERU (Woman in Mining) y Estephania Ramirez, directora independiente y miembro asesor en el Grupo PAZ – Celina Inversion S.A en Bolivia.

También se sumaron Micaela Rizo Patron, gerente general de Perú Sostenible; Alyssa Leon, jefe de ventas de Canal Retail de Prodac Bekaert y Lourdes Aguirre, Customer Experience FMCG Manager (Fast moving consumer Goods) en A.P Moller – Maersk. Por parte de Schneider Electric participaron Vanessa Moreno, country manager para Perú y Bolivia; Carolina Vargas, directora de Recursos Humanos para el Clúster Andino y Ursula Ocampo, Human Resourse Business Partner para el Clúster Andino.

“Mujeres de Impacto representa el inició de una gran oportunidad para fomentar espacios donde podamos reducir brechas de género, eliminar sesgos sobre mujeres en empresas STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics) y ayudar a equilibrar la balanza laboral para la equidad de género. Sabemos que aún queda un trabajo por hacer, pero deseamos tener un rol activo y con esta comunidad buscamos conectar nuestras experiencias y discutir puntos clave para impulsar el desarrollo y la igualdad de género en nuestro entorno laboral”, comenta Ursula Ocampo, Human Resourse Business Partner para el Clúster Andino en Schneider Electric.

En esa línea, la ejecutiva agregó que en la compañía cuentan con una sólida estrategia de diversidad, equidad e inclusión; y para aumentar la representación femenina, la empresa ha establecido metas ambiciosas denominadas 50:40:30, cuyo objetivo es garantizar que las mujeres representen el 50% de todas las nuevas contrataciones, el 40% de todos los directivos de primera línea y el 30% de los altos cargos para el 2025.

Sobre Schneider Electric

El propósito de Schneider es empoderar a todos para aprovechar al máximo nuestra energía y nuestros recursos, de manera que se apoye el progreso y la sostenibilidad para todos. A esto lo llamamos “Life Is On“.

Nuestra misión es ser su socio digital para lograr la sostenibilidad y la eficiencia.

Impulsamos la transformación digital mediante la integración de tecnologías de procesos y energía líderes en el mundo, productos de conexión de terminales a la nube, controles, software y servicios que abarcan todo el ciclo de vida, lo que permite la administración integrada de empresas para hogares, edificios, centros de datos, infraestructura e industrias.

Somos la empresa más local entre las empresas globales. Somos defensores de los estándares abiertos y de los ecosistemas cooperativos que comparten con la misma pasión nuestros valores de empoderamiento, inclusión y propósitos significativos.

• Solteros entre 24 y 35 años de edad aprovechan la flexibilidad de sus trabajos remotos o híbridos para viajar.
• Viajes dentro de la región empiezan en USD 450 y  USD 1200  para destinos fuera del continente.

Lima, Marzo de 2024 – Como consecuencia del notable incremento en la actividad turística, ha evolucionado las preferencias de los viajeros peruanos y su forma vivir sus experiencias de viaje. Basado en un análisis de las preferencias de sus clientes, Continental Travel, empresa líder en el sector turístico, comparte las últimas tendencias de viaje de los peruanos para este 2024.

Según la agencia de viajes, la tendencia apunta a picos de venta durante las vacaciones escolares de mayo, julio y octubre, así como en los feriados largos y los meses de verano. “Esta tendencia subraya la preferencia de los viajeros peruanos por aprovechar al máximo los periodos de descanso, planificando con anticipación para obtener los mejores precios y experiencias”, destaca  Vasco Ferreira de Matos, Gerente de Canales Retail de Continental Travel,

Diversidad en el perfil de los viajeros

Este 2024, el perfil de los viajeros peruanos muestra una diversidad interesante. Se destacan los solteros entre 24 y 35 años de edad que prefieren viajar sin compañía, aprovechando la flexibilidad que ofrece el trabajo remoto o híbrido.

Paralelamente, las familias con padres de entre 35 y 50 años buscan compartir nuevas experiencias en destinos tanto nacionales como internacionales. En cuanto a alojamientos, la elección oscila entre la comodidad de hoteles con servicios todo incluido y la autenticidad de alojamientos vacacionales.

Inversión en el viaje

El ticket promedio de un paquete turístico varía significativamente según el destino y los servicios incluidos. Para viajes dentro del continente americano, los precios oscilan entre USD 450 y USD 1200, mientras que para destinos fuera del continente, el rango se sitúa entre USD 1200 y USD 1900. El 92% de los viajeros, opta por incluir un seguro de viaje en su paquete, evidenciando una alta valoración de la seguridad y tranquilidad durante sus viajes. Aunque el alquiler de autos es menos frecuente, sigue siendo una opción valiosa para aquellos que desean explorar destinos con mayor libertad.

Destinos en auge

La preferencia por destinos tanto nacionales como internacionales sigue aumentando su popularidad al cierre de este primer trimestre del 2024. Con lugares como Cuzco, Arequipa, México y Colombia encabezando la lista. Además, hay un interés creciente por los destinos más lejanos y exóticos, lo que indica una disposición de los peruanos a aventurarse más allá de sus fronteras tradicionales.

Por: Lina Olarte, Consultora Asociada y Coach en LHH DBM Perú

Recientemente una destacada empresa del sector industrial me invitó a participar en un programa integral de mentoría “Mentoring”. Tuve el privilegio de acompañar a alrededor de 20 jóvenes ejecutivos con un gran potencial de desarrollo de liderazgo; ejecutivos de diversas culturas, comprometidos en crecer, ampliar su perspectiva y aumentar su empleabilidad dentro de la organización.

Surgieron preguntas fundamentales: ¿Cómo lidero a alguien que antes era mi igual o incluso mi amigo? ¿Cómo gestiono nervios y ansiedad en una presentación frente al gerente general? Estas inquietudes, entre otras, fueron planteadas por los aprendices del programa “mentees” a sus mentores.

Del lado de los mentores, encontré a un grupo de gerentes senior con apertura y disposición para respaldar a sus mentees, mostrando un compromiso elevado con este innovador proyecto de desarrollo de talento de la empresa. No obstante, para los participantes del programa, especialmente para los mentees, la pandemia y los cambios abruptos que ésta introdujo en la forma de trabajar, liderar, construir confianza y crecer en economías desafiantes, junto con las nuevas tecnologías y la inteligencia artificial, hacían que alcanzar sus objetivos fuera aún más desafiante. Hoy, el liderazgo exige más que nunca: inteligencia emocional, flexibilidad, adaptabilidad, agilidad e innovación.

Les comparto algunas ideas clave, aprendizajes de esta experiencia, para enriquecer los intercambios mentor-mentee, que promuevan reflexiones significativas y conduzcan a nuevas perspectivas; para generar un crecimiento mutuo.

Foco en la selección y conexión de mentores y mentees

El criterio para la selección y formación de duplas, debe considerar que no exista relación jerárquica y que ambas partes se comprometan con el proceso.

¡El Aprendizaje es de doble vía!

Cada ejecutivo, tanto mentor como mentee, debe comprender que el éxito no implica llegar a un punto definitivo, sino mantener una mentalidad de aprendiz y de constante evolución. Para lo cual es crucial cuestionarse y, especialmente, ayudar al mentee a cuestionarse sobre su desarrollo ¿Cómo puede impactar positivamente en el negocio hoy? ¿Está preparando a su equipo para futuros desafíos? ¿Ha considerado la preparación de un sucesor?

Facilitar una estructura

Contar con una agenda con temas sugeridos para cada sesión, así como material de apoyo (artículos, libros y videos), es muy valorado por los participantes y facilita el éxito del programa.

Uno o dos mensajes clave por conversación

Las ideas fluyen en ambas direcciones, pero es esencial llegar a conclusiones y establecer un plan con acciones concretas. Como mentee, enfócate en identificar lo prioritario para tu plan de desarrollo personal. Selecciona dos ideas poderosas y crea una lista de acciones realizables, pero desafiantes. Así, sentirás que el programa cumple con su promesa y tu mentor podrá ayudar a impulsarte hacia tu mejor versión.

Comenzar por lo pequeño, para llegar a lo grande

Un mentee que aspira a ser un líder más efectivo; durante su proceso, por ejemplo, se enfrenta a un proyecto tal vez demasiado amplio. Por tanto, su mentor lo ayuda a definir un objetivo realizable y trabajar en aspectos específicos. Al enfocarse en “pequeños” logros alcanzables, le permitirá acercarse gradualmente y con seguridad a su meta.

Generar confianza y cuidar la confidencialidad

Las conversaciones entre mentor y mentee se caracterizan por la apertura y la confianza. Es fundamental alinear las expectativas de ambas partes y cuidar la confidencialidad.

Agradecimiento

Finalmente, lo más bonito de un programa de mentoring es el genuino agradecimiento de ambas partes.

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El título del presente artículo puede generar controversia, pues lo común en el ámbito laboral es que los empleadores sean demandados por sus trabajadores por el incumplimiento de sus obligaciones laborales. En raras ocasiones, vemos que los empleadores demanden a sus trabajadores o extrabajadores por los incumplimientos en los estos también incurren. Las razones son diversas. Lo cierto es que los empleadores se encuentran habilitados para demandar a sus trabajadores, principalmente, para: (i) reclamarles el pago de una indemnización por daños y perjuicios o (ii) para recuperar un monto dinerario pagado indebidamente durante la vigencia de la relación laboral.

En primer lugar, en cuanto a la posibilidad de demandar a un trabajador por daños y perjuicios es importante recordar lo establecido por el Texto Único Ordenado de la Ley de Compensación por Tiempo de Servicios (en adelante, “TUO de la LCTS”), norma que establece – en su artículo 51 – que si el trabajador es despedido por la comisión de falta grave que haya originado perjuicio económico al empleador, este último podrá notificar al depositario de la CTS para que la retenga juntamente con los intereses generados a las resultas del juicio que se inicie contra el trabajador. En este contexto, y con la finalidad de que se mantenga la retención, el empleador tendrá el plazo de 30 días naturales para iniciar la acción de daños y perjuicios en contra del trabajador.

Debe quedar absolutamente claro que el artículo 51 del TUO de la LCTS no es el sustento legal de las demandas de daños y perjuicios que los empleadores puedan interponer contra los trabajadores, puesto que el referido artículo solo regula la posibilidad de retención del beneficio laboral y, en ningún caso, se constituye en la fundamentación jurídica de este tipo de demandas, ni mucho menos.  El fundamento está en el artículo 1969 del Código Civil peruano que dispone que “aquel que por dolo o culpa causa un daño a otro está obligado a indemnizarlo”.

No obstante, la Cuarta Sala de Derecho Constitucional y Social Transitoria de la Corte Suprema ha establecido en la Casación Laboral N° 3226-2019-Tacna una serie de requisitos – desde nuestro punto de vista errados – para demandar a un trabajador por daños y perjuicios, siendo estos los siguientes:

• Que el trabajador haya sido despedido por falta grave.
• Que se haya generado un perjuicio económico al empleador.
• Que el empleador demande en el plazo de 30 días naturales.

Por lo tanto, según este pronunciamiento judicial, de no cumplirse con estos requisitos la demanda no procedería. Ante este criterio cabe la siguiente pregunta ¿Qué ocurre si el trabajador renuncia a pesar de haber incurrido en una falta grave y haber generado un perjuicio económico al empleador? En estos supuestos, ¿si el empleador acepta la renuncia del trabajador, la demanda de daños y perjuicios no procedería?

Desde nuestro punto de vista, para demandar a un trabajador por daños y perjuicios no existe ningún requisito que cumplir y menos aún importa la forma de finalización de la relación laboral.  La disposición recogida en la TUO de la LCTS solo tiene incidencia para la CTS y su retención, donde se establecen requisitos. 

Una segunda posibilidad que nos interesa analizar brevemente es la referida a demandar a los trabajadores por pagos indebidos o en exceso, ante la imposibilidad de realizar el descuento directo, salvo acuerdo de partes (empleador y trabajador).  Por ejemplo, luego de algunos años la entidad empleadora realiza una auditoría laboral interna y se da con la sorpresa de estos pagos indebidos a favor de ciertos trabajadores pues se les había considerado dentro de un colectivo específico. Frente a esta situación es posible recuperar judicialmente lo indebidamente pagado al trabajador. Para ello, es de aplicación supletoria el artículo 1274 del Código Civil el cual establece que el plazo para recuperar lo indebidamente pagado prescribe a los 5 años de efectuado el pago.

Si bien se podría alegar que el plazo para accionar comenzaría a computarse desde que el empleador tomó conocimiento del pago indebido, ello no es correcto. Nuestro Código Civil es expreso en señalar que el plazo prescribe luego de 5 años de efectuado el pago, por lo que es de suma importancia que los empleadores realicen auditorías internas para detectar posibles pagos indebidos y accionar judicialmente dentro del plazo.

En definitiva, los empleadores pueden accionar judicialmente contra sus trabajadores, ya sea para reclamar una indemnización por daños y perjuicios o para recobrar montos dinerarios indebidamente pagados. Si se está ante cualquiera de estas situaciones, los criterios y recomendaciones antes expuestos, permitirán obtener un resultado favorable en la vía judicial.

María Victoria Sandoval, People & Culture Manager de Arcos Dorados

En el transcurso de la historia, el 8 de marzo ha sido un día de gran significado, un día en el que conmemoramos y celebramos los logros, luchas y contribuciones de las mujeres en todo el mundo. En Arcos Dorados nos unimos a esta celebración con profundo respeto y admiración por las mujeres que forman parte de nuestra empresa, así como por todas aquellas que han dejado una huella imborrable en la sociedad.

Como profesional del mundo de Recursos Humanos, tengo el privilegio de presenciar de primera mano el impacto positivo que la diversidad de género tiene en nuestra organización. Nos esforzamos día a día en fomentar una cultura de respeto y equidad en el trato en donde se valoren todas las voces ya que somos conscientes que existen diversos modelos de liderazgo y diferentes formas de hacer las cosas que al complementarse potencian la hoja de ruta de nuestra compañía.

En línea con lo anterior, debemos destacar que, para que la cultura de equidad sea realmente adoptada en todos los niveles de la organización, será fundamental contar con el sponsor de la alta dirección quienes deben ser el motor principal de las creencias, valores e iniciativas en materia de diversidad e inclusión. Además, junto con la alta dirección también debemos analizar los desafíos que aún persisten en el camino hacia la igualdad de género para proponer y ejecutar iniciativas que eliminen las barreras en el avance del liderazgo femenino.

Por ejemplo, en Arcos Dorados hemos avanzado mucho en lo que respecta a representación femenina en posiciones de liderazgo. Hoy, el 84% de nuestros gerentes de restaurantes son mujeres; y, a nivel de puestos directivos, el 50% de los integrantes son mujeres. De esta forma podemos asegurar que, en nuestra compañía, las mujeres desempeñan roles cruciales en todos los aspectos de nuestro negocio. Su dedicación, habilidades y determinación son fundamentales para nuestro éxito y crecimiento continuo.

Sin embargo, el Día Internacional de la Mujer no solo es una ocasión para celebrar los logros alcanzados, sino también para reflexionar sobre qué más podemos hacer o cómo podemos acelerar este camino hacia la equidad en nuestra sociedad. Es verdad que, a pesar de los avances significativos en los últimos años, las mujeres siguen enfrentando barreras en el ámbito laboral, sobre todo al momento en el que llega la maternidad donde muchas ven un freno en su carrera por la cantidad de estereotipos, internos y externos, que giran en torno a la maternidad.

Por ese motivo es que vemos empresas que han innovado en sus beneficios de licencias parentales, ofreciendo una propuesta más atractiva de lo exigido por ley. En Arcos Dorados nos sumamos a este grupo de compañías y potenciamos nuestra propuesta de valor para acompañar el proceso de maternidad de las mujeres que gerencian nuestros restaurantes y a quienes son parte de nuestro staff administrativo, ofreciendo lo siguiente:

• Licencia de maternidad extendida: Extendemos el beneficio legal de la licencia pre y post natal, pasando de 98 días en total que brinda la ley a 120 días calendario que ofrecemos en la compañía. Gracias a ello, nuestras trabajadoras tendrán una licencia de maternidad de 4 meses aproximadamente.
• Retorno paulatino: A través de este beneficio la trabajadora que es madre lactante gozará de una jornada de trabajo reducida que será equivalente a los meses de vida del bebé hasta que este cumpla 1 año.

Creemos firmemente en la importancia de crear un entorno laboral inclusivo el cual se consigue implementando políticas y programas que promuevan la equidad salarial, el desarrollo profesional y el liderazgo de todas las personas. Además, reconocemos la importancia de colaborar con organizaciones y comunidades para abordar los desafíos que enfrentan las mujeres fuera del ámbito laboral.

Invitamos a todos a unirse a nosotros en esta importante causa y a seguir promoviendo la igualdad de género en todos los aspectos de la vida.

Día Internacional de la Mujer

Existen funciones y áreas que frecuentemente son ocupadas por hombres o se asocian a ellos, significando todo un desafío para las mujeres incursionar en ellas y desempeñarlas; sin embargo, no es imposible. Te contamos la historia de Carmela Santivañez, la primera supervisora de campo en planta y de Claudia Revoredo, la primera planeadora de producción, ambas de la compañía Terpel en el Perú.

Cada vez más empresas impulsan la participación de las mujeres en áreas históricamente masculinizadas, lo que podría significar pasos en la eliminación de sesgos y avances en la valoración de las capacidades sin distinción de sexo. Hace 25 años esto era poco probable, pero ya sucedía en empresas como Terpel en el Perú.

Carmela Santivañez, ingeniera industrial de profesión, con 25 años de servicio, inició como practicante preuniversitaria en la compañía sin imaginar que se convertiría en la primera mujer que ocuparía un cargo de supervisión de la planta de lubricantes en el 2006 en la parte operativa. Con 7 colaboradores varones a cargo y mayores que ella en edad, pudo enfrentar lo que llama uno de los mayores desafíos de su carrera. 

“Estaba muy emocionada por la oportunidad, sin embargo, no sabía lo que me iba a costar afrontar ese choque cultural; no sólo para los operarios porque estaban acostumbrados a referentes masculinos, sino también para mí porque migré de oficina al campo, que es donde finalmente se desenvuelve más una ingeniera. El tiempo se encargó de evidenciar mi trabajo y el equipo se empezó a cohesionar hasta que logramos trabajar en sinergia. Los trataba con mucho respeto y ellos a mí, llegaron incluso a decirme mamá”, comenta Carmela, quien desempeñó esta función durante casi cinco años.

En el 2010 su embarazo le impidió subirse a camiones, pero no continuar trabajando en el área de Distribución. Al retornar de su licencia de maternidad se incorporó a importaciones marítimas y en 2014 fue la Business Performance Manager en donde los viajes a Chicago, Houston, México, Colombia se hicieron frecuentes, algunos de ellos junto a su pequeña hija.

“Las mujeres debemos aprovechar las oportunidades y no limitarnos al trabajo en oficina; y si no llega la oportunidad debemos buscarla hasta encontrarla. En general las mujeres somos muy organizadas, ordenadas y eso se necesita mucho en la operación”, añade Carmela.

La edad no es una limitante

A sus 27 años y en medio del contexto de la pandemia, Claudia Revoredo, también ingeniera industrial, asumió el reto de ser la primera planeadora de producción de la planta de lubricantes de Terpel en el Callao; uno de los puestos más complejos porque de su trabajo dependen siete áreas de la empresa con las que tiene que estar en permanente coordinación.

“Fue un reto pasar de oficina a campo en medio de la pandemia. Tuve que aprender todo muy rápido en una semana y media. Este puesto es determinante porque desarrollo el programa de producción de la planta para responder a la demanda que se tiene planteada. Han pasado dos años y gracias a mi trabajo, se comprende que mi rol es prioritario porque es la base para que la planta funcione, haya producción para vender, coordino con exportaciones, despacho a granel, pedidos especiales, etc.”, explica Claudia que a diario coordina con el 99% de los colaboradores de la planta, la mayoría hombres.

Liderar este desafío le ha permito desarrollar más su carácter, dejar la timidez y pasar de ser una persona introvertida a una persona más segura de sí misma. “Mi desempeño para hablar y transmitir lo que quiero ha mejorado muchísimo. Yo era bastante tímida, pero esta posición me ha llevado a decir algo cuando no estoy de acuerdo, a no tener miedo de decirlo así sean todos hombres, eso permite que coordinemos el trabajo de mejor manera y que salga todo bien; estoy agradecida con eso”, enfatiza.

Claudia asegura que si una persona entra a una posición importante en la compañía, es por su capacidad. En su caso, saber cómo distribuir la materia prima en los productos terminados sin hacer que sus inventarios se eleven demasiado, manteniendo los niveles de stock de seguridad, de acuerdo con las políticas de la compañía. Por otro lado, el tener seguridad y ser asertiva cuando transmite sus ideas es lo que le ha permitido ganarse su lugar.

Actualmente, la fuerza femenina de Terpel en el Perú está conformada por aproximadamente 350 mujeres. En el negocio de combustibles, el 63% de contratados en el 2023 fueron mujeres. Estas y otras acciones como el mes de la Diversidad, la Semana Sin Etiquetas, la celebración del Día Internacional de la Mujer, forman parte de su política de diversidad e inclusión.

Por: Germán Lora, Socio en Damma Legal Advisors

Siguiendo con los temas vacacionales, y como lo hemos venido señalando, ocurre muchas veces que un trabajador adquiere el derecho a gozar de vacaciones, pero por alguna razón no las goza dentro del año siguiente después de adquirido el derecho. Esta situación genera que el empleador deba pagar la mal llamada “triple vacacional”: una remuneración por el trabajo realizado, una remuneración por las vacaciones adquiridas y no gozadas, y una indemnización equivalente a una remuneración por, justamente, no haber gozado de sus vacaciones en el momento oportuno.

Si bien el trabajador que no gozó de sus vacaciones en el momento oportuno puede gozarlas en un periodo posterior, de ningún modo el empleador podrá liberarse de su obligación de pagar la indemnización antes señalada, la cual también es conocida como indemnización por falta de goce vacacional oportuno. Ante el nacimiento de esta obligación, surge la duda de cuándo se debe pagar la indemnización vacacional: ¿inmediatamente después de adquirido el derecho? ¿al finalizar el vínculo laboral? ¿Cuándo el trabajador lo solicite? 

El Tribunal de Fiscalización Laboral (TFL) se ha pronunciado al respecto, señalando que esta indemnización debe pagarse inmediatamente después de haberse adquirido el derecho, sin que exista un dispositivo legal que así lo establezca, sino en base a principios del derecho laboral, lo que no resulta correcto. A criterio del TFL, si un trabajador debió gozar de sus vacaciones hasta el 31 de diciembre de 2023 y no las gozó, el empleador debería haber pagado la indemnización correspondiente el 1 de enero de 2024. Esta postura está ocasionando que se multe a los empleadores que no pagan la indemnización vacacional inmediatamente después, a pesar de que nuestra legislación laboral no dispone ello.

Los invito a buscar en la legislación laboral peruana cuál es el plazo para el pago de la indemnización por falta de goce vacacional, sin embargo, para ahorrarles su valioso tiempo, les adelanto que no lo encontrarán pues el mismo no existe. ¿Entonces qué se hace?  Todo profesional de Derecho debe saber que estos casos se aplica supletoriamente las normas del Código Civil para poder hacer frente a este tipo de vacíos normativos.  En este sentido, el artículo 1240 del Código Civil establece que “si no hubiese plazo designado, el acreedor puede exigir el pago inmediatamente después de contraída la obligación”.

Por lo tanto, no existe norma laboral que regule el plazo para el pago de la indemnización por falta de goce vacacional, pero a través de una interpretación sistemática podríamos decantarnos por la posibilidad de que el plazo sea el establecido por el trabajador, a través de una comunicación exigiendo su cumplimiento. 

La postura que ha adoptado el TFL es, desde mi posición, incorrecta. Lo cierto es que nuestra legislación laboral no dispone específicamente cuándo se debe realizar el pago. Lo correcto sería interpretar que el pago se vuelve exigible inmediatamente después de adquirido el derecho, lo cual significa que el trabajador debe exigir – extrajudicial o judicialmente – este pago a su empleador, intimándolo en mora. Por ejemplo, el trabajador podría enviarle una carta notarial a su empleador exigiendo el pago de este derecho o interponiendo una demanda.

Queda claro entonces que nuestra legislación laboral no regula cuál es plazo que tiene el empleador para pagar la indemnización vacacional, a diferencia de otros derechos como el pago de las gratificaciones y depósito de la CTS, que sí tienen un plazo establecido en la legislación. Debido a este defecto en nuestra legislación, nos vemos obligados a remitirnos a las reglas del Código Civil referidas a la inejecución de obligaciones dinerarias. Estas reglas, aplicadas al caso concreto, nos llevan a interpretar que el trabajador tiene que exigir a su empleador el pago de este concepto con la finalidad de que se configure el incumplimiento, de lo contrario estaríamos ante un simple retraso.

Es sumamente importante que las autoridades laborales rijan su actuación en base a las normas legales y que no fuercen las figuras jurídicas como se hace en este caso. Lo mejor es que se proponga un cambio legislativo que regule legalmente este plazo, en lugar de andar fundamentando sus sanciones económicas en principios de derecho.