Por: Alejandro J. Navarrete Maldonado, fundador y abogado principal de Navarrete Maldonado Abogados Laboralistas

Cuando un trabajador incurre en faltas reiteradas, incluso si cada una de ellas podría considerarse leve, la acumulación de antecedentes disciplinarios puede ser determinante al momento de imponer una sanción más severa, como el despido.

La Corte Suprema ha precisado en la Casación Nº 647-2019 Junín que la sola acumulación de sanciones no determina el despido, pero sí puede ser valorada como un elemento para medir la gravedad de una nueva falta y justificar la proporcionalidad de la sanción. Es decir, los antecedentes disciplinarios no bastan por sí solos, pero sí fortalecen la decisión del empleador frente a un incumplimiento posterior.

Este criterio no es aislado. En la Casación Laboral Nº 21412-2022 Lima Este se analizó el caso de un maquinista despedido por usar su celular durante la jornada de trabajo. A primera vista podrían mediar dudas sobre la gravedad de esta conducta; sin embargo, el trabajador ya había sido sancionado en cinco oportunidades anteriores. La Corte Suprema concluyó que esta reiteración evidenciaba una progresiva pérdida de confianza, razón por la cual el despido resultaba proporcional.

Algo similar ocurrió en la Casación Laboral Nº 2018-2022 Lambayeque, donde un vigilante fue sancionado por incumplir su deber de previsión. La Corte Suprema valoró que el trabajador tenía una llamada de atención y dos suspensiones previas, lo que permitía apreciar una conducta reincidente y una afectación real a la confianza depositada en él. La sanción de despido fue confirmada.

Estas decisiones muestran que la valoración disciplinaria no se realiza de manera aislada, sino dentro de un marco de graduación y proporcionalidad. La disciplina laboral es progresiva. En distintas ocasiones, antes de llegar al despido, el empleador debe haber impuesto sanciones menores que tengan un propósito preventivo o correctivo. Cuando ello no logra modificar la conducta del trabajador, la respuesta puede escalar hacia una sanción más severa.

Además, para que la acumulación tenga validez, las sanciones previas deben haber sido comunicadas adecuadamente por escrito, respetando previamente los derechos fundamentales del trabajador y aquellos principios que conforman el debido proceso, tales como el derecho de defensa, el principio de tipicidad y deber de motivación. Sanciones informales, verbales o mal fundamentadas no pueden utilizarse como antecedentes para sustentar un despido.

En conclusión, los antecedentes disciplinarios sí importan. No solo retratan la trayectoria laboral del trabajador, sino que pueden inclinar la balanza hacia la sanción máxima cuando se verifica una nueva falta que demuestra la ruptura de la buena fe laboral. Una gestión disciplinaria seria, coherente y documentada permite que las decisiones del empleador sean sostenibles y respeten los estándares jurisprudenciales actuales.

Por: Germán Lora y Sebastian Vesentini, socios de Damma Legal Advisors

Recientemente, se llevó a cabo el Congreso Internacional de Derecho Procesal del Trabajo en la sede del Colegio de Abogados de Lima. Entre otros temas, adquirió protagonismo el debate acerca del pretendido Código Procesal del Trabajo, el cual busca cambiar las reglas de los procesos judiciales laborales.

Justificando su implementación, algunos defendieron que hoy las reglas del proceso laboral no permiten una justicia célere, encontrando que los reclamos laborales son una lucha de largo aliento debido a que nos encontramos frente a un Poder Judicial sobrecargado.

Frente a este problema y más allá de las modificaciones al proceso judicial propiamente dicho, podemos decir que existe una solución prevista incluso actualmente y que parece haber sido dejada de lado a pesar de tratarse de la respuesta a estos inconvenientes de celeridad: el arbitraje en materia laboral.

Actualmente, el arbitraje laboral para conflictos de la relación de trabajo se encuentra completamente restringido. Solo puede ser pactado para resolver situaciones propias de la extinción del vínculo laboral y cuando la remuneración mensual del trabajador ascienda a más de 70 URP (aproximadamente S/ 38,000.00). Si bien uno pensaría que a través del nuevo proyecto de código procesal se buscaría la versatilidad y promoción del uso de este mecanismo de resolución de conflictos, la realidad es distinta. En la nueva propuesta, se resalta la eliminación de que el acuerdo deba darse cuando la relación laboral se extinguió. Pero, se ciñe su acceso para trabajadores cuya remuneración haya ascendido a 100 URP (S/ 53,000) y se establecen reglas para el arbitraje, como si se tratara de un proceso judicial promedio, olvidándose de la importancia de la libre voluntad de las partes que prima en el arbitraje.

Si justamente a través de este proyecto de código se pretende una justicia más rápida y eficiente, ¿no sería conveniente repensar esta barrera y hacerlo más accesible para trabajadores con sueldos menores? ¿no es justamente el objetivo de la nueva norma velar porque dichos trabajadores obtengan tutela efectiva en la defensa de sus derechos?

En el caso de otros países de la región, advertimos que lejos de poner restricciones basta con la voluntad de acudir al arbitraje para iniciar el procedimiento. Este es el caso de Uruguay o Argentina. Incluso en este último, la normativa señala que aquellos empleadores que suscriban acuerdos conciliatorios extrajudiciales o sometan sus controversias al arbitraje tienen preferencia para acceder a programas de empleo y formación del Ministerio de Trabajo, en calidad de incentivos.

Adicionalmente, y aunque se trate de un sistema de justicia distinto, en los Estados Unidos, por ejemplo, además del solo requisito de voluntariedad; los centros de arbitraje funcionan como un regulador privado: establecen tarifarios diferenciados para trabajadores y empleadores, donde el primero solo estará obligado a cubrir un monto limitado de costos.

Tal vez en nuestro país podemos explorar alternativas similares: centros de arbitraje con tarifarios escalonados o diferenciados entre trabajador y empleador, fondos de asistencia legal a cargo del Ministerio de Trabajo, programas pro-bono con incentivos para los árbitros participantes o analizar el uso de tecnologías y procedimientos céleres bajo una cantidad reducida de actuaciones como propuestas a implementar.

En suma, si realmente se quiere que el arbitraje laboral sea un instrumento de justicia ágil y eficaz, resulta imprescindible revisar las actuales barreras normativas y económicas que lo vuelven inaccesible para los trabajadores.

Por: Eliana Espinoza Fuentes, coach ejecutivo y consultora en LHH DBM Perú

El coaching no va ni de receta, ni de información, sino de transformación… ¿Y cómo se da esa transformación? Recorriendo dos tramos:

Primer tramo: Pasar de “pedir tip” al autoconocimiento

Cada vez somos más dados a la inmediatez, lo que es comprensible al usar un equipo, un aplicativo, esperar una respuesta. ¿Y qué pasa cuando quieres esa inmediatez también para lograr cambios en tu liderazgo?

En entornos ejecutivos de alta exigencia, pedir un tip puede parecer eficiente: “Dame el cómo y sigo adelante”. Pero aspirar a tu propia transformación, sin detenerte a pensar qué motiva los comportamientos que quieres cambiar, le resta profundidad. En un proceso de coaching, la pausa, la conversación diferente, sopesar preguntas que antes no te hiciste e identificar juicios que cambian tu perspectiva y te llevan al autoconocimiento, es clave.

Estudios realizados indican que solo entre 10% y 15% de las personas tienen un autoconocimiento real, aunque 85% cree tenerlo. Concluyen también, que 58% de líderes reconoce que su falta de autoconciencia limita su crecimiento, mientras quienes la cultivan reportan hasta un 25% más de efectividad en su liderazgo¹.

Segundo tramo: Pasar del autoconocimiento a la transformación

Es conocida la expresión: “si sabes y no haces, no sabes”.

En coaching, una vez que ganas conciencia de qué es aquello que te limita, con lo que chocas una y otra vez, la pregunta es: ahora que sabes esto sobre ti, ¿qué quieres que suceda?; o mejor aún ¿cómo quieres ser? De esta manera, se pasa de ganar conciencia a nuevas acciones, que sostenidas en el tiempo constituyen tu transformación.

“Sí, lo sé… pero igual no lo hago”, revela una brecha entre el saber y el hacer, que no se llena con tips, ni con más información, sino con decisión. La nueva autogestión surge cuando lo que sabes empieza a tener peso en lo que haces; cuando dejas el piloto automático y empiezas a elegir -cómo ser- con mayor conciencia. No porque tu coach te dio la receta, sino porque reconoces qué requiere de tu acción y decides hacerlo de manera sostenida.

Es así como el Coaching Ejecutivo recorre los tramos que te llevan a una verdadera transformación; que a su vez transforma tu organización. Porque cuando, como líder, tomas decisiones desde un lugar de presencia y autoconciencia, modificas la calidad de tus acciones, de tus conversaciones y, en consecuencia, de tu impacto.

1 . (Estudio: Libro Insight de Tasha Eurich, 2017; sin actualización empírica publicada por The Eurich Group – 2024, sigue siendo la fuente más reciente de estudios sobre autoconocimiento organizacional).

El 93.8% de los trabajadores que prefieren recibir solo un tipo de aguinaldo desean recibir una Tarjeta Navidad Edenred, que les permite elegir libremente cómo celebrar.

En un contexto laboral en el que la retención de talento y el bienestar emocional de los colaboradores se han vuelto prioridades, la Navidad representa una oportunidad clave para reforzar los lazos entre las empresas y sus equipos. Así lo demuestra el reciente Barómetro de Navidad 2025 de Edenred, que revela cómo los trabajadores planifican sus gastos con mayor consciencia y valoran cada vez más los beneficios que les brindan flexibilidad y autonomía.

El estudio, que recoge la percepción de cientos de colaboradores en todo el país, muestra que el 63% destina entre el 11% y el 30% de su presupuesto mensual a las compras navideñas, mientras que uno de cada cuatro supera ese rango. En ese contexto, los beneficios corporativos se convierten en aliados directos para aliviar la carga económica y potenciar la experiencia emocional de las fiestas.

Pero lo más revelador es que la Tarjeta Navidad se consolida como el beneficio preferido por los trabajadores ya que el 93.8% se inclina por este frente a las canastas o regalos físicos, destacando la libertad de elección como principal razón. De hecho, 8 de cada 10 colaboradores consideran que este beneficio les permite adquirir lo que realmente desean, conectando así con su bienestar real y con una celebración más personalizada.

“Hoy, los beneficios flexibles son una extensión de la cultura organizacional”, comenta Christian Choy, gerente Comercial de Edenred Perú. “La Tarjeta Navidad Edenred no solo representa un reconocimiento económico, sino una herramienta que permite adaptar la experiencia a las verdaderas necesidades de los colaboradores y fortalecer el vínculo emocional en una época tan significativa”.

El Barómetro también evidencia que la mayoría de los colaboradores valora la alimentación familiar (69%) y la calidad de los regalos (47%), reflejando una celebración cada vez más planificada y consciente. Para los líderes de Recursos Humanos, estos datos ofrecen información valiosa para diseñar programas de beneficios que conecten con las nuevas expectativas: flexibilidad, autonomía y bienestar.

En un entorno laboral en constante transformación, donde el propósito y la experiencia del colaborador pesan tanto como la compensación económica, repensar los beneficios navideños puede ser una estrategia poderosa de engagement y fidelización. Más que un gesto tradicional, se trata de una inversión en cultura, motivación y sentido de pertenencia.

Por: Germán Lora, socio de Damma Legal Advisors

En los últimos meses se ha hablado mucho sobre el nuevo reglamento de la Ley N° 29733, Ley de Protección de Datos Personales, el cual ha sido aprobado mediante el Decreto Supremo N° 016-2024-JUS. Ello nos ha llevado a reflexionar sobre el impacto que tiene la protección de datos personales en la gestión de recursos humanos que no solo implica administrar contratos, remuneraciones y beneficios, sino también garantizar la privacidad y seguridad de los datos personales de los trabajadores o extrabajadores.

Todas las instituciones públicas y privadas de nuestro país tienen la obligación de resguardar y proteger los datos personales de sus trabajadores, extrabajadores o clientes. Sin embargo, existen situaciones en donde el empleador se puede ver obligado a presentar – ante un tercero – información de carácter personal y sensible de los antes mencionados.

Este tipo de situación a la que nos referimos son los procesos judiciales de naturaleza laboral, en donde es común que la parte demandante (trabajador o extrabajador) solicite como medio probatorio la exhibición de documentación que obra en poder del empleador. Por ejemplo, el trabajador que demanda puede aportar como medio probatorio que el empleador (demandado) exhiba boletas de pago, contratos u otros documentos pertinentes. Sin embargo, es importante entender que no basta con que el trabajador solicite la exhibición de documentación, sino, es el juez quien debe evaluar y admitir la solicitud de exhibición documental en la etapa probatoria del proceso.

En la práctica, muchas veces, los empleadores contestan la demanda adjuntando unilateralmente – sin previo consentimiento – la documentación solicitada por el demandante, incluso si contenía datos personales de otros trabajadores ajenos al proceso. También se involucran a extrabajadores y clientes. Probablemente, esta práctica se realiza para demostrar colaboración o transparencia. Si se considera como factor la protección de datos personales, esta práctica puede ser contingente. Si un empleador entrega por su cuenta, sin orden judicial ni consentimiento, documentos que incluyen información personal de un tercero (otro trabajador, por ejemplo), podría estar vulnerando la ley antes mencionada. En rigor, el empleador demandado no está legalmente obligado a exhibir documentos de terceros a menos que el juez expresamente lo ordene dentro del proceso. Lo prudente para el empleador es esperar a que el juez admita y requiera formalmente la presentación de esos documentos antes de presentarlos. Con ello, el empleador se asegura de no vulnerar la normativa de protección de datos personales, al actuar amparado en un mandato judicial.

Para contextualizar el asunto, supongamos que un trabajador demanda a su empleador una homologación de remuneraciones, alegando que otro trabajador que realiza funciones similares gana una remuneración mayor sin una justificación objetiva y, por ende, debe nivelarse a esa remuneración. Para probar su pretensión, el trabajador demandante pide que su empleador exhiba las boletas de pago y otros documentos del trabajador con quien se compara. Estos documentos pueden contener información de carácter personal y confidencial de una persona que no forma parte del proceso y en caso de presentarlos sin una orden judicial, podría vulnerar el derecho a la protección de datos personales de dicha persona.

¿Qué debe hacer el empleador en este caso? En línea con lo señalado, no debería proporcionar documentos del otro trabajador de manera unilateral – sin consentimiento previo – al contestar la demanda. Lo correcto es que, solo ante una orden por parte del juez, el empleador entregue los documentos que correspondan, pues ya contaría con la base legal para compartir datos personales de un trabajador que no forma parte del proceso.

Otro problema es cuando es el propio empleador demandado quien considera necesario aportar información referente a un tercero para fundamentar su defensa. Imaginemos que, en el mismo caso de homologación de remuneraciones, el empleador quiera demostrar que el trabajador con quien se comparó el demandante tenía responsabilidades adicionales u otras características que justificaban la diferencia remunerativa. Para ello, el empleador considera necesario presentar documentación del trabajador que no forma parte del proceso. En este escenario, consideramos conveniente solicitar al juez del proceso que autorice expresamente la presentación de estos documentos, considerando que esta documentación contiene datos personales que deben ser protegidos.

Las situaciones antes planteadas son solo algunos ejemplos, seguramente de muchos otros, en donde los empleadores deben ser prudentes al momento de presentar documentación de sus trabajadores, extrabajadores y terceros ante terceros. Resguardar y proteger los datos personales de trabajadores no es tarea fácil, por ello es importante tomar precauciones para evitar incumplir obligaciones relacionadas a esta materia.

La protección de datos ha llegado al derecho laboral y tenemos que estar atentos.

Por: Kyara Vega, Human Resources Business Partner de Edenred Perú

¿Qué nos levanta a diario para ir a trabajar? La respuesta más obvia suele ser el dinero, junto con la lista de obligaciones que crece con los años: pagar cuentas, sacar adelante a la familia, cumplir con responsabilidades. Tradicionalmente, el empleo se ha concebido como la fuente que garantiza la estabilidad que nos permite cumplir con estas cuotas y vivir con una tranquilidad relativa. Si bien esto no ha dejado de ser verdad, vemos que algo ha inclinado la balanza. Las generaciones que ocupan hoy en día gran parte de la fuerza laboral, son jóvenes que han atravesado una pandemia y que probablemente han vivido diferentes situaciones que los han obligado a repensar sus prioridades, lo que verdaderamente tiene valor para su vida y desarrollo profesional.

Un buen sueldo sigue siendo fundamental, pero ya no es suficiente. Hoy los trabajadores priorizan con la misma fuerza (e incluso más) lo que conocemos como salario emocional: aquello que no se puede medir en cifras, pero que influye de manera decisiva en cómo nos sentimos en el día a día. Hablamos de la posibilidad de conciliar la vida personal y profesional, de contar con espacios que protejan la salud mental, de recibir un reconocimiento genuino, de tener oportunidades reales de crecimiento y de trabajar en entornos inclusivos y respetuosos.

El salario emocional no reemplaza al económico, pero lo complementa de forma poderosa. Un colaborador que se siente valorado y apoyado no solo rinde mejor, sino que también desarrolla lazos de confianza que lo motivan a permanecer en la organización. El dinero atrae, sí, pero son los intangibles los que realmente retienen.

Al final, lo que impulsa a las personas no es únicamente lo que reciben, sino cómo se sienten en el lugar
donde pasan gran parte de su vida. Ese es el gran desafío de las empresas de hoy: reconocer que el
bienestar emocional no es un lujo, sino una condición indispensable para el futuro del trabajo.

Por: Germán Lora, socio de Damma Legal Advisors

En nuestro ordenamiento jurídico se reconocen tres tipos de descansos remunerados: el descanso semanal obligatorio (DSO), los feriados y las vacaciones. Todos estos derechos del trabajador tienen características en común. En primer lugar, todos constituyen periodos de tiempo en los cuales el trabajador no labora y el empleador continúa pagando la remuneración pactada. La segunda característica es que los descansos no son compensables, es decir, el trabajador no tiene la obligación de recuperar los tiempos no laborados. La tercera característica en común es que no constituye un beneficio económico adicional salvo que no se goce oportunamente.

En principio, todo trabajador debería disfrutar de estos derechos en la oportunidad prevista por ley: 24 horas consecutivas por semana en el caso de los DSO, los feriados en las fechas fijadas por ley y 30 días de vacaciones dentro del año siguiente a la generación del derecho. No obstante, en la práctica, no siempre se otorgan o disfrutan de manera oportuna, lo que genera diversas implicancias legales que se encuentran reguladas en el Decreto Legislativo N° 713 y su reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N° 012-92-TR.

Por ejemplo, si un trabajador labora en su día de descanso semanal obligatorio y no recibe otro día libre dentro de la misma semana, el empleador debe pagar – adicionalmente – la remuneración por la labor realizada, más un recargo del 100%. Importante resaltar que este pago no autoriza a contratar trabajadores para laborar permanentemente siete días a la semana, ya que la labor en día de descanso semanal obligatorio debe ser excepcional; de lo contrario, el empleador podría ser sancionado por vulnerar este derecho.

El caso de los feriados es similar. Si un trabajador presta servicios en dichas fechas y no recibe descanso compensatorio, el empleador debe abonar – adicionalmente – la remuneración por el trabajo realizado y un recargo del 100%. A diferencia del descanso semanal obligatorio, la norma no fija un plazo para otorgar el descanso compensatorio de un feriado laborado, lo que permite que este pueda acordarse libremente entre las partes. El trabajo en feriado sin descanso compensatorio también debe ser excepcional.

Sin embargo, y sobre la base de una posición del Poder Judicial de hace muchos años atrás, el régimen de vacaciones tiene una lógica distinta. En ese sentido, tras un año de prestación de servicios, el trabajador adquiere el derecho a 30 días calendario de vacaciones, que deben gozarse dentro del año siguiente. Si no se gozan efectivamente en dicho plazo el trabajador tiene derecho a percibir – adicionalmente – la remuneración por el descanso vacacional adquirido y no gozado, y una indemnización vacacional equivalente a una remuneración. Hasta aquí todo similar.

En un enfoque diferente al DSO y feriado, el goce extemporáneo del beneficio de las vacaciones igualmente genera la obligación del pago de la indemnización o compensación adicional, lo que no sucede en los otros dos derechos. En otras palabras, siguiendo el criterio de todos los descansos remunerados, podría argumentarse que el goce extemporáneo de las vacaciones no debería generar el pago de la indemnización, siempre que el trabajador disfrute de dicho beneficio.

Sin perjuicio de nuestra propuesta queda claro entonces que el no goce oportuno de descansos remunerados genera una serie de consecuencias que muchas veces pasan desapercibidas por el empleador. Mientras que, en el descanso semanal obligatorio y los feriados, la compensación puede darse mediante descansos en periodos posteriores o de forma económica, en el caso de vacaciones no se contempla la primera opción a pesar de que, en la práctica, se otorgue sin considerar que ya se está pagando una indemnización.

En un entorno empresarial cada vez más digitalizado, la inteligencia artificial está redefiniendo la gestión del talento y el rol de Recursos Humanos. En esta entrevista con Carlos Zapata Pflucker, co-founder & CEO en Ply, exploramos cómo los líderes de RR. HH. pueden convertirse en verdaderos agentes de cambio hacia la empresa inteligente, equilibrando tecnología y humanidad.

A lo largo de la conversación, se abordan los principales retos y oportunidades que trae la IA: desde identificar qué procesos delegar a la máquina y cuáles mantener bajo criterio humano, hasta impulsar una cultura organizacional que garantice cercanía, confianza y adopción ética de estas herramientas.

1. ¿Cómo identificar qué tareas delegar a la inteligencia artificial y cuáles deben seguir siendo responsabilidad humana?

Lo primero que debería cuestionarse alguien en esta situación es el valor estratégico de cada tarea. La inteligencia artificial no viene a reemplazar a las personas, sino a liberarles tiempo para que puedan enfocarse en lo que realmente genera valor humano.

Las tareas repetitivas, administrativas o de análisis de grandes volúmenes de datos son candidatas ideales para delegarlas a la IA. Mientras que todo lo que tenga que ver con cultura organizacional, manejo de relaciones, liderazgo, negociación o desarrollo de talento debería seguir a cargo de personas.

El reto está en que, para poder hacer esta distinción de manera inteligente, las organizaciones necesitan que sus equipos comprendan cómo funciona la IA y cuáles son sus alcances y limitaciones. No se trata solo de comprar herramientas, sino de formar a las personas para que sepan utilizarlas con criterio. Ahí es donde vemos el verdadero impacto: empleados que toman decisiones informadas sobre qué delegar a la máquina y qué mantener como parte esencial de la experiencia humana.

2. ¿De qué manera los líderes de RR. HH. pueden seguir fomentando cercanía y empatía en un entorno cada vez más digitalizado?

Debemos tener en mente que la tecnología debe potenciar la cercanía, no reemplazarla. Por ejemplo, las plataformas de IA pueden ayudar a identificar necesidades del equipo o tendencias en el clima laboral, pero la interpretación de esos datos, el acompañamiento individual y la construcción de confianza dependen de las personas. Es necesario que sigan existiendo espacios de conversación y cercanía visibles que permitan que las personas se sientan escuchadas y valoradas.

3. ¿En qué procesos de gestión de personas la inteligencia artificial ya está generando mayor impacto y en cuáles aún existen barreras para su implementación?

El primero y más grande donde ya hay un impacto es en procesos de reclutamiento masivos, seguido muy de cerca del análisis de desempeño y la predicción de la rotación de personal. En general el impacto más grande como lo mencionamos está en procesos repetitivos basados en data.

Donde la IA aún enfrenta retos y necesita de la intervención de las personas es en todo lo que requiere mayor juicio humano, creatividad y un entendimiento de las relaciones y el contexto de la cultura de la empresa. En esta última rama encontramos todo lo que es desarrollo del talento y coaching, gestión del clima laboral, etc.

4. ¿Qué factores y cambios culturales deben considerarse antes de incorporar soluciones de inteligencia artificial y avanzar hacia el modelo de empresa inteligente?

Antes de incorporar IA, es fundamental evaluar la cultura organizacional o podemos terminar con un problema entre manos. El cambio siempre es un factor que genera incertidumbre entre las personas, y es por eso que hacerlos parte de él es clave. Algunos pasos que seguimos nosotros al trabajar con empresas son: 1) Identificar qué procesos podría potenciar la IA. 2) Evaluar la apertura al cambio y posibles retos en la colaboración entre áreas. 3) Capacitar a las personas en el uso ético de la IA según su rol en la empresa. 4) Fomentar la colaboración entre áreas y 5) Establecer métricas claras con las cuáles medir resultados.

5. ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta actualmente Recursos Humanos en el camino hacia la era de la IA?

Esto es algo para lo que seguramente cada lector podría tener una respuesta distinta. En la experiencia que llevamos con clientes de diversas industrias y países encontramos que las principales dificultades son la preparación del talento, la gestión del cambio cultural y el uso ético de esta tecnología. Esto no es nuevo. Desde que existen herramientas digitales vemos que las empresas invierten cientos de miles de dólares en software y licencias para que muchas veces el equipo aproveche menos del 10% de su potencial. No basta con implementar herramientas, hay que entrenar a las personas y alinear procesos.

6. ¿Qué métricas o indicadores sugieren para medir el impacto de la inteligencia artificial en la gestión del talento?

Mi recomendación es que para mostrar cómo impactan la IA y el trabajo de RRHH de forma tangible en otras áreas de la empresa, es importante establecer algunos indicadores relacionados a sus objetivos específicos. Por ejemplo: velocidad de atención a clientes o el envío de propuestas comerciales, mejora en la calidad del análisis financiero o del contenido de marketing, entre otras.

Si hablamos específicamente de los proyectos que implementa el área de Gestión del Talento o RRHH recomendaría enfocarse en indicadores que combinen eficiencia y experiencia humana. Por ejemplo, medir los tiempos de respuesta en procesos, calidad del matching en el reclutamiento, reducción de tareas repetitivas, y métricas de compromiso y satisfacción del equipo.

Estamos viviendo la era en la que Recursos Humanos tiene el llamado a liderar la transformación de las empresas. La IA está al alcance de todos y, en muchos casos, se ha vuelto un commodity. Lo que realmente va a marcar la diferencia es cómo los equipos la adoptan, la integran y la convierten en una ventaja estratégica sostenible para la empresa en este nuevo mercado.

Por: Richard Tataje, CEO de SYS – Sistemas y Soluciones Empresariales

En el Perú, más del 60 % de las empresas medianas y grandes todavía gestionan sus procesos de RR. HH. de manera manual. Este modelo, además de demandar más tiempo y recursos, genera desgaste en los equipos responsables y limita su capacidad de innovar. Ante esta realidad, cobra cada vez más relevancia el papel de la tecnología como herramienta para liberar al área de RR. HH. de tareas operativas y permitirle asumir un rol más estratégico.

RRHH más allá de la administración

La gestión de personas ya no puede limitarse a controlar la asistencia o procesar planillas. Las organizaciones requieren líderes capaces de anticipar necesidades, cultivar entornos de confianza y atender la salud mental de sus equipos. Sin embargo, la sobrecarga administrativa sigue siendo un obstáculo que les resta espacio para ejercer un verdadero liderazgo.

La automatización, el uso de reportes en tiempo real y la analítica de datos permiten que los responsables de RR. HH. cuenten con información clara y confiable. Estos datos, además de resolver incidencias inmediatas, abren la puerta a la planificación estratégica, permitiendo proyectar tendencias de rotación, identificar brechas de habilidades y diseñar programas de desarrollo más alineados con la cultura organizacional.

Bienestar y productividad como prioridades

Estudios recientes señalan que fenómenos como el burnout y el boreout se han convertido en dos de los principales riesgos para la salud mental en las organizaciones. Ambos impactan directamente en la productividad, el clima laboral y la retención del talento.

En este contexto, las plataformas digitales pueden convertirse en aliadas para detectar con anticipación patrones de ausentismo, sobrecarga o desmotivación. Además, permiten a las empresas implementar estrategias de bienestar sostenibles, en las que la prevención y la escucha activa se consoliden como prácticas permanentes.

Experiencias en el contexto peruano

La adopción tecnológica en RR.HH. ya es una realidad en el país. En el sector industrial, la integración con sistemas globales como SAP SuccessFactors ha logrado reducir hasta en un 70 % los tiempos de onboarding, elevando significativamente la experiencia del nuevo colaborador.

En el sector retail, la gestión automatizada de más de 10,000 trabajadores en campo demuestra que la tecnología puede impulsar operaciones de gran escala sin perder de vista lo más importante: Las personas.

Tendencias que marcan el rumbo

Las organizaciones peruanas que aspiran a ser más competitivas están abrazando una nueva forma de crecer. Para lograrlo, están asumiendo grandes desafíos que impulsan su transformación:

• Comunicación con propósito, que inspire confianza y conexión genuina.
• Talento digital preparado para convivir con la IA y liderar el uso de nuevas herramientas.
• Liderazgo evolutivo, centrado en acompañar, guiar y despertar el potencial de los equipos.
• Bienestar integral, con políticas que equilibren productividad, salud mental y calidad de vida.

Hoy, los grandes retos que enfrentan las organizaciones invitan a los gerentes de RR. HH. a hacer una pausa y reflexionar:

1. ¿Estamos invirtiendo nuestro tiempo en liderar, o seguimos atrapados en tareas correctivas?
2. ¿La información con la que trabajamos hoy nos permite anticipar el talento del mañana?
3. ¿Qué tan preparados estamos para afrontar los desafíos de salud mental y productividad que impactan a nuestros equipos?

La transformación de la gestión de personas en el Perú no consiste solo en incorporar nuevas herramientas; implica redefinir el rol del área de RR. HH. como el verdadero motor del cambio organizacional.

La tecnología es solo el medio: el verdadero objetivo es avanzar hacia un liderazgo más humano, estratégico y sostenible.

Por: Rodrigo Hudtwalcker
Country Manager en Talentlab Group

Cuando Sheryl Sandberg, ex Directora de Operaciones de Meta, llegó a Facebook en 2008, traía consigo una trayectoria brillante, curtida en entornos exigentes como el Departamento del Tesoro de EE.UU. y Google. Su liderazgo, en ese entonces, se orientaba a establecer metas, alinear equipos y ejecutar procesos con eficiencia para obtener resultados. Ese estilo funcionaba, pero muy pronto entendió que no bastaba en una empresa como Facebook, donde la cultura era caóticamente creativa, profundamente marcada por la intuición y el riesgo.

Tuvo que aprender a moverse distinto. A medida que la empresa crecía, ella también lo hizo como líder. Ya no se trataba solo de hacer que las cosas pasen, sino de construir propósito. Descubrió que liderar, en ese contexto, no era solo lograr que se hiciera el trabajo, sino ayudar a que otros crecieran haciéndolo. Que inspirar, confiar y soltar el control era parte de su evolución como líder. Que debía sumar, a su efectividad transaccional, un enfoque más transformacional.

Hacer e inspirar: hacia un liderazgo real

La historia de Sheryl Sandberg refleja que el liderazgo no es estático. Evoluciona. Se adapta. Y esa adaptación, hoy, es urgente.

Hace poco preguntamos en Linkedin acerca de los “dolores de liderazgo” más frecuentes en las organizaciones. Un 33 % identificó como principal dolor la desconexión entre discurso y acción. Le siguieron de cerca el operar sin inspirar, la falta de desarrollo de otros y la promoción de silos. Estilos de liderazgo que no se han adaptado para responder a las necesidades actuales.

Pero ojo: hablar de adaptación no es invalidar estilos más transaccionales. De hecho, en ciertos contextos, son precisamente los que permiten sostener el orden, dar claridad, alcanzar resultados. No se trata de reemplazar un modelo por otro, sino de ir madurando un estilo integrador, comprendiendo qué cualidad requiere cada etapa, cada equipo, cada desafío. Así, cada líder debe ser capaz de preguntarse si está liderando desde el lugar que el contexto necesita hoy.

Liderar hoy: sin recetas, pero con dirección

Hace más de dos décadas que venimos escuchando sobre la importancia de ejercer un liderazgo centrado en las personas… adaptable, situacional, con capacidad de escucha, que fomente la colaboración y el desarrollo.

Estos temas no son una novedad. Ya formaban parte de trabajos como el de Thomas Davenport (1999), que afirmaba: “Los jefes de equipo deben asumir la responsabilidad de lograr una comunicación sobresaliente y de proporcionar oportunidades de respaldo, formación y desarrollo profesional.”

No es reciente. Liderar de forma distinta no es un tema de tendencias y no es opuesto a ser jefe en términos jerárquicos. Es una práctica consistente que desafía inercias, incomoda lo establecido y, sobre todo, exige coherencia.

Si bien el contexto actual puede acelerar la necesidad de cambiar, el tipo de liderazgo que necesitamos no es nuevo. No hay que inventarlo. Lo nuevo debería ser que, esta vez, no se quede solo en el discurso.

Las necesidades cambian según los contextos, los equipos y los momentos del negocio. Lo importante es cultivar la capacidad de leer esas señales y ajustar el estilo, sin perder consistencia ni humanidad. 

¿Y ahora qué? Desarrollar el liderazgo con coherencia

Desarrollar líderes no debería ser sinónimo de sumar más talleres ni acumular nuevos acrónimos. Lo que necesitamos es más básico y, a la vez, más exigente: crear condiciones para que el liderazgo se ejerza con impacto real:

• Líderes esenciales que hacen que el día a día funcione.
• Líderes catalizadores que potencian personas y escalan con impacto.
• Líderes transformacionales que inspiran y diseñan el futuro.

Esto implica tomar decisiones que acompañen la evolución del liderazgo como práctica, sin quedarse en lo conceptual. Se trata de acompañar su evolución y su capacidad de influencia, decisión y vínculo. Para eso:

1. Clarifiquemos las expectativas de liderazgo como un rol en evolución
   Muchas organizaciones promueven personas a posiciones de liderazgo sin dejar claro qué tipo de liderazgo esperan en esa etapa. Si lo que se necesita personas que incorporen el desarrollo de talento, el diseño de condiciones apropiadas, eso debe ser conversado, explícito y sostenido.
   
2. Diseñemos experiencias de aprendizaje que respeten la trayectoria
   No todos los líderes necesitan lo mismo. Algunos requieren herramientas para manejar la ambigüedad. Otros, para delegar. Otros, para conectar. El desarrollo debe ser relevante, situacional y práctico.
   
3. Cuidemos que el diseño organizacional permita ejercer liderazgo
   Si la agenda de los líderes está saturada de tareas operativas o de control, el espacio para liderar con propósito simplemente desaparece. No se puede pedir liderazgo transformacional si los sistemas de evaluación, promoción y reconocimiento siguen premiando solamente el cumplimiento mecánico de tareas.

Hoy más que nunca, liderar no es solo cumplir el rol de jefe, debe ser una responsabilidad propia, que se ejerza con conciencia, consistencia y humanidad. Las organizaciones que comprendan esta evolución y se comprometan activamente a acompañarla, a través de expectativas claras, desarrollo relevante y decisiones coherentes; no solo formarán mejores líderes, sino mejores culturas. El desafío está en dejar de hablar de liderazgo para empezar a construirlo, todos los días, desde lo que hacemos y permitimos.