Del 90% de candidatos para puestos de liderazgo a cargo de KSR Global durante el 2022, se han identificado tres estrategias presentes en estos líderes.

El mundo de los negocios, exige que las empresas sepan adaptarse a los desafíos del mercado. Hoy en día, contar con profesionales capacitados para ejercer un liderazgo exitoso es fundamental, ya que, promueven la motivación laboral y el desarrollo de las habilidades de todos los miembros de la empresa.

Acorde con Juliana López, Gerente Comercial Corporativa en KSR Global, “Un buen líder es capaz de guiar, inspirar y motivar a su equipo, además, de saber cómo generar un entorno laboral agradable y potenciar las capacidades de sus trabajadores. En relación a nuestra experiencia reclutando perfiles de liderazgo durante el 2022, el 90% de candidatos coincide en la ejecución de 3 estrategias que les generaron resultados exitosos”.

En ese contexto, ¿Cómo ser un líder efectivo? Según la experta, estas tres estrategias conducen al camino de un liderazgo exitoso:

1. Aprender de la experiencia: El liderazgo no se trata sólo de teoría, sino de enfrentarse a situaciones reales y aprender de ellas. 3 de cada 5 líderes exitosos aprovechan cada oportunidad para reflexionar sobre sus éxitos y fracasos. Este enfoque les permite desarrollar un conocimiento profundo de sí mismos, así como, aprender a abordar los desafíos y tomar decisiones acertadas.
2. Cultivar habilidades de comunicación: La capacidad de transmitir ideas de manera clara y persuasiva, escuchar activamente y fomentar un ambiente de colaboración son aspectos fundamentales en el liderazgo. “La mayoría de líderes consideran que este es uno de los atributos más importantes, puesto que, es indispensable comunicar con claridad y motivar al equipo al logro de objetivos comunes”, comenta Juliana López.
3. Fomentar el crecimiento personal y profesional: Un líder debe estar dispuesto a aprender, adaptarse y mejorar constantemente; esto implica buscar oportunidades de desarrollo, asumir nuevos desafíos y aceptar el feedback constructivo. Al impulsar su propio crecimiento, los líderes también inspiran y motivan a su equipo a crecer y desarrollar su máximo potencial.

Convertirse en un líder exitoso requiere de constancia y dedicación, el liderazgo no se trata sólo de ocupar un cargo, sino de influir positivamente en los demás y lograr resultados excepcionales. Según la experta, “Con más de 100 procesos de selección realizados en KSR Strategic, unidad de negocio de KSR Global, nos enfocamos en buscar líderes visionarios que inspiren y transformen la cultura de la empresa, dejando un impacto duradero en la misma y en la vida de quienes los rodean”.

Por: Magin Viviano Bustinza, director del área de Gestión Humana de la EPG de la Universidad Continental.

En la actualidad, la salud mental se ha convertido en una prioridad en la sociedad y, en consecuencia, en el mundo empresarial. Las empresas están reconociendo cada vez más la importancia del bienestar emocional de sus empleados y están tomando medidas para abordar y respaldar la salud mental de manera efectiva.

Esto se debe a que se ha comprendido que el bienestar emocional no sólo es esencial para la calidad de vida de los colaboradores, sino que también tiene un impacto directo en la productividad y la satisfacción laboral.

A continuación, explicaremos algunas estrategias claves para promover la salud mental de los empleados.

1. Sensibilización y educación

La primera etapa es crear conciencia y educación tanto entre los empleados como entre la dirección. Desestigmatizar el tema es fundamental para fomentar un ambiente en el que los trabajadores se sientan cómodos al hablar sobre sus preocupaciones. La capacitación sobre salud mental y los talleres de sensibilización son herramientas valiosas para ayudar a los talentos a reconocer los signos de problemas de salud mental y proporcionarles habilidades para lidiar con el estrés y la ansiedad.

2. Políticas de apoyo y flexibilidad

Las empresas deben establecer políticas que promuevan la flexibilidad en el trabajo. Esto incluye opciones como horarios ajustables, teletrabajo y días de descanso flexibles. Estas medidas permiten a los colaboradores equilibrar sus responsabilidades laborales con sus necesidades personales, lo que a su vez reduce el agotamiento y mejora la salud mental en general. Además, proporcionar opciones como licencias por enfermedad mental demuestra el compromiso de la empresa con el bienestar de sus trabajadores.

3. Creación de un ambiente de trabajo positivo

Fomentar un ambiente laboral positivo es esencial para el bienestar mental de los talentos. Esto implica promover el trabajo en equipo, la comunicación abierta y la colaboración. Las empresas pueden organizar actividades sociales, programas de reconocimiento y espacios de relajación para fortalecer las relaciones entre los empleados y reducir el estrés.

4. Acceso a recursos de salud mental

Ofrecer acceso a recursos de salud mental es crucial. Las empresas pueden proporcionar servicios de asesoramiento confidencial, ya sea a través de profesionales internos o de terceros. Además, es fundamental asegurarse de que los planes de seguro médico cubran los tratamientos de salud mental. Esto no sólo brinda a los colaboradores la ayuda que necesitan, sino que también demuestra el compromiso de la empresa con el bienestar integral de su personal.

5. Comunicación abierta y liderazgo comprensivo

Los líderes desempeñan un papel fundamental en la promoción de la salud mental en el lugar de trabajo. La comunicación abierta y la empatía por parte de la dirección crean un ambiente en el que los empleados se sienten valorados y respaldados. Al compartir sus propias experiencias, los líderes contribuyen con la desestigmatización de los problemas de salud mental y alientan a otros a buscar apoyo cuando lo necesiten.

6. Promoción de un equilibrio vida-trabajo

La búsqueda de un equilibrio entre la vida laboral y personal es esencial para la salud mental. Las empresas pueden promover esto al establecer políticas que definan límites claros en cuanto a las horas de trabajo y el uso del correo electrónico fuera del horario laboral. Esto no solo permite a los colaboradores desconectar y recargar energías, sino que también muestra que la empresa valora su bienestar fuera del entorno de trabajo.

7. Programas de prevención y detección temprana

La prevención es clave en la gestión de la salud mental. Las empresas pueden implementar programas de prevención que eduquen a los empleados sobre la importancia de la salud mental y proporcionen herramientas para identificar y abordar problemas a tiempo. Detectar problemas en etapas tempranas puede marcar la diferencia en el tratamiento y la recuperación de los empleados.

8. Evaluación y seguimiento continuo

Para asegurarse de que las estrategias empresariales para la salud mental sean efectivas, es fundamental realizar evaluaciones regulares. Encuestas o cuestionarios anónimos pueden proporcionar información valiosa sobre el estado de la salud mental de los empleados y su percepción de las políticas de la empresa. Los resultados de estas evaluaciones deben utilizarse para realizar mejoras continuas en las estrategias de apoyo.

9. Beneficios y políticas inclusivas

Las políticas de beneficios y laborales deben ser inclusivas y considerar las necesidades de empleados con trastornos mentales. Esto incluye la posibilidad de adaptar las condiciones de trabajo para acomodar a aquellos que puedan necesitar ajustes razonables debido a problemas de salud mental. La inclusión es esencial para crear un ambiente donde todos los empleados se sientan valorados y apoyados.

10. Recursos en línea y herramientas de autocuidado

En un mundo digitalizado, es importante proporcionar a los empleados acceso a recursos en línea sobre salud mental y autocuidado. Las aplicaciones y plataformas en línea pueden ofrecer información, ejercicios de relajación y herramientas para gestionar el estrés. Estos recursos pueden estar disponibles para los empleados en todo momento, lo que les permite buscar apoyo cuando lo necesiten.

En conclusión, al crear un entorno laboral que promueva la conciencia, la flexibilidad y el apoyo, las organizaciones pueden contribuir significativamente al bienestar emocional de sus empleados. De esta manera, al reconocer que los empleados saludables y felices son más productivos y comprometidos, las empresas pueden desempeñar un papel trascendental en el avance hacia una cultura corporativa más comprensiva y saludable. Cuidar la salud mental de tu equipo es clave para el éxito empresarial.

Hace poco conversé con un profesional que había tenido casi 20 años de trayectoria en la misma empresa. Recordaba cómo se había sentido en el momento de su desvinculación laboral. Él pensó que se jubilaría de esa organización, no estaba preparado para que le comunicaran su salida recientemente. Su tristeza estaba acompañada de la percepción de deshumanización del proceso y más aún, de una incomprensión de los motivos de tal decisión. Esta situación lo tenía paralizado y con problemas para dormir, comentó Elsa Sifuentes, Consultora Asociada de LHH DBM Perú.

“Las desvinculaciones se pueden dar por reestructuraciones, fusiones, cambio de gerencias, renovación generacional, ahorro de costos, centralización de operaciones a otros países, cierre de unidades, y a veces porque los perfiles ya no calzan con las necesidades actuales, frente a todos estos casos y otros ejemplos más, las organizaciones deciden desvincular a sus colaboradores. Sin embargo, es importante que ésta se realice siempre de manera respetuosa, sin dañar la autoestima de las personas”, enfatizó la especialista.

En ese contexto, comparte 5 ideas para manejar una desvinculación laboral de una manera profesional y respetuosa:  

• Es importante preparar el encuentro y conocer a la persona a desvincular, conocer su trayectoria, cuánto tiempo lleva en la organización, cómo está compuesta su familia, si tiene alguna enfermedad crítica que cubre con el seguro médico, entre otros detalles importantes con el fin de saber cómo gestionar sus reacciones y emociones, y analizar cómo la organización puede ayudarlo.

• Es importante que el jefe directo sea quien comunique la desvinculación laboral por un tema de respeto. Siempre con transparencia y honestidad; para ello debe prepararse y ser congruente también con el mensaje que ofrecerá al resto de la organización.

• Se debe capacitar a los líderes de la organización en la realización de una comunicación respetuosa. Poner fin al vínculo laboral con un colaborador es una de las tareas más difíciles de gestionar en la vida profesional y requiere de preparación. Nunca es el momento apropiado para comunicar esta noticia, por ello debe realizarse de forma muy cuidadosa.

• Se debe revisar a detalle el programa de liquidación y de outplacement. Una compensación económica, seguro médico, incentivos y un programa de outplacement siempre serán de gran ayuda, la empresa debe contactar al consultor desde que se decide desvincular, para iniciar la preparación de todo lo que implica este proceso.

• Si se ofrece un programa de outplacement, debe explicarse en qué consiste este programa con la finalidad que el profesional se sienta más tranquilo, resaltar que la empresa se preocupa por él y que tendrá acompañamiento y entrenamiento orientado a favorecer su reinserción laboral a través de herramientas que mejoren su empleabilidad y/o iniciar un emprendimiento/consultoría y/o programa de jubilación activa. Es importante que la empresa de outplacement se contacte rápidamente con el profesional desvinculado para ayudarlo a reducir el impacto emocional, acompañarlo en esta curva de cambios a fin de que puedan transmitir un halo de positivismo con la familia y los amigos, cuando esté explorando un nuevo trabajo y cuando asista a entrevistas laborales.

Agregó que, estar en transición laboral es una oportunidad. Nos permite hacer un alto en nuestra carrera profesional, pensar y repensar en qué somos buenos, en qué podemos contribuir, qué nos gusta, qué no nos gusta, qué nos hace felices, y qué trabajo se acomoda al momento de vida en el que nos encontramos.

“Un programa de outplacement no solo contribuye a reducir el impacto negativo emocional, también brinda una serie de herramientas, que permite al profesional, una reinserción laboral eficiente; ya sea recolocándose en un trabajo dependiente, emprendiendo un negocio propio o jubilándose activamente”, puntualizó.

Por: Jorge Guevara Guardia, docente del área de Gestión Humana de la EPG Universidad Continental.

En el mundo laboral actual, el concepto de salario se ha expandido más allá de la simple compensación económica. Los colaboradores buscan cada vez más satisfacción y bienestar emocional en su entorno de trabajo. Es aquí donde entra en juego la importancia del salario emocional, un factor relevante que va más allá del dinero.

Pero, ¿qué es el salario emocional? Este término hace referencia a los beneficios no financieros que reciben los colaboradores. Estos ayudan a generar un mejor ambiente laboral. Cuando los empleados se sienten valorados y reconocidos por su trabajo, el nivel de satisfacción aumenta, lo que a su vez promueve una cultura organizacional donde la comunicación y la cooperación fluyen de manera natural.

Además, el salario emocional en las organizaciones se compone por una serie de factores intangibles que se adaptan según las necesidades y preferencias de los colaboradores. A continuación, presentamos algunos de ellos.

1. Reconocimiento: este puede venir en forma de elogios, premios, menciones en reuniones o incluso mediante programas formales como “reconocimiento al colaborador”.

2. Desarrollo profesional: las oportunidades de crecimiento y desarrollo son altamente valoradas por los empleados. Esto incluye capacitación, programas de formación, posibilidades de ascensos y la adquisición de nuevas habilidades.

3. Ambiente de trabajo positivo: un ambiente donde se fomente el respeto, la colaboración y la comunicación efectiva, es esencial para el bienestar emocional de los colaboradores. Esto puede incluir actividades recreativas, eventos sociales o programas de bienestar para promover la cohesión y el compañerismo.

4. Flexibilidad laboral: brindar a los colaboradores opciones para adaptar su horario de trabajo, teletrabajar o implementar esquemas de trabajo flexibles les proporciona un mejor equilibrio entre su vida laboral y personal.

5. Cultura organizacional sólida: que refleje valores compartidos, una misión inspiradora y un propósito más allá del lucro. Los colaboradores se inspiran cuando perciben que están contribuyendo a un propósito más grande o a la solución de problemas significativos.

6. Participación en la toma de decisiones: contar con sus opiniones en las decisiones que se presenten durante la jornada laboral. De esta manera, se genera un mayor valor de pertenencia y compromiso.

7. Beneficios adicionales: como seguro médico, seguro de vida, programas de asistencia al empleado, descuentos en servicios, entre otros.

8. Equidad y trato justo: la percepción de recibir un trato justo en cuanto a salarios, promociones y reconocimiento es esencial para mantener la satisfacción y el compromiso.

En conclusión, al ofrecer un salario emocional, las empresas pueden retener a talento clave en un mercado laboral cada vez más competitivo.

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Te presentamos la edición N° 26 de la Revista “Enfoque RH+” de APERHU. 

Entrevistamos a Vanessa Ratto, gerente de Desarrollo Humano, Marketing y Sostenibilidad en Pacífico Seguros, quien nos habló sobre la Inteligencia artificial: El nuevo socio estratégico de Recursos Humanos.

Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos y especialistas del área laboral. Ingresa de manera gratuita https://bit.ly/REVISTA26

Los empleadores tienen hasta el 15 de julio para abonar este pago a sus colaboradores que estén debidamente registrados en planilla, alerta Julio Villalobos Huerta, asociado del estudio Miranda & Amado.

Para los trabajadores del sector privado, el mes de julio es uno de los más esperados del año, y no sólo por los feriados patrios, sino principalmente por el pago de la gratificación ordinaria que todas las empresas están obligadas a realizar, conforme a la Ley de Gratificaciones 27735 y su reglamento (D.S. 005-2002-TR).

Al respecto, Julio Villalobos Huerta, asociado del estudio Miranda & Amado, recuerda que los empleadores tienen hasta el 15 de julio para abonar este pago a sus colaboradores que estén debidamente registrados en planilla; así como una Bonificación Extraordinaria del 9% por el pago de EsSalud, o de 6.75% en caso estén afiliados, adicionalmente, a una Empresa Prestadora de Salud (EPS).

Es decir, si un trabajador percibe una remuneración mensual de S/ 2,000, con contrato vigente desde el 1 de enero de 2023 y solo está registrado en EsSalud, recibirá de su empleador la suma de S/ 2,180, adicional a su sueldo del mes de julio. En caso perciba una asignación familiar se adicionará S/ 102.5 (correspondiente al 10% del sueldo mínimo), explica.

Para recibir una gratificación completa, el trabajador debe haber laborado durante todo el semestre anterior al mes de julio. Asimismo, para calcular el monto de este beneficio se considerará la remuneración vigente al 30 de junio, recuerda el especialista.

Trabajadores “nuevos”

En caso de que el trabajador tenga menos de seis meses en la empresa, Villalobos señala que este recibirá como gratificación una fracción de su sueldo en función de los meses laborados, siempre y cuando tenga como mínimo un mes de permanencia en la compañía. “Para hacer este cálculo se considerará el mes completo trabajado. Es decir que, si el empleado tiene poco tiempo en la empresa, por ejemplo, ingresó el 25 de abril de 2023, sólo se le considerarán los meses de mayo y junio a la hora de realizar el cálculo”, refiere.

Precisa que, para saber cuánto le corresponde al trabajador, se divide el sueldo entre 6 (2,000/6 = S/ 333.33) y se multiplica por los meses trabajados (en este caso, mayo y junio, S/ 333.33 x 2), obteniendo S/ 666.66. A este monto, finalmente, se le saca el 9% de la bonificación extraordinaria (S/ 59.99). Sumando, da como resultado S/ 726.65, que es lo que deberá percibir el trabajador, de manera adicional a su remuneración mensual.

Casos especiales y multas

Julio Villalobos, sostiene que, los trabajadores sujetos a condiciones particulares (acuerdos de remuneración integral anual) o a regímenes laborales especiales (por ejemplo, sector agrario, micro y pequeña empresa), deben verificar las reglas particulares que les son aplicables en materia de gratificaciones.

Destaca, además, que la gratificación no se puede pagar en partes o postergar la fecha de pago, ya que de incumplir con esta obligación o de realizar el depósito más allá de 15 de julio, la empresa podrá ser multada con hasta S/ 129,294.00. Este monto dependerá del número de trabajadores afectados y del tamaño de la compañía.

Durante los últimos años, Gestión del Cambio se ha convertido en una disciplina de alto valor organizacional impulsada por la estructura, el rigor, el proceso y los resultados. Actualmente, las organizaciones líderes están pasando de aplicar Gestión del Cambio proyecto por proyecto a institucionalizar e incorporar la disciplina en la cultura empresarial con el fin de construir una verdadera capacidad organizacional.

Gestión del Cambio Organizacional y Capacidad Organizacional

Constantemente, los especialistas en Gestión del Cambio presentan retos para identificar lo que quieren lograr a través de ECM (Gestión del Cambio Organizacional) y cómo se vería la organización si se desarrollara capacidad de Gestión del Cambio. A continuación, se muestran once declaraciones que surgieron a partir de sus aportes a lo largo del tiempo y que pueden ayudarte a imaginar cómo podrías construir capacidad de cambio y cómo luciría en tu organización.

1. Alcanzar y superar las expectativas del cambio.
   Para las iniciativas de cambio que ocurren en nuestra organización, cumplimos de manera rutinaria los objetivos de ROI del proyecto. También cumplimos con las expectativas de nuestros stakeholders, las expectativas de nuestros clientes y accionistas.
2. Dirigir el cambio en la organización.
   Sabemos que las organizaciones se enfrentan cada vez más a la saturación del cambio. Sin embargo, al implementar Gestión del Cambio Organizacional. Sin embargo, al implementar Gestión del Cambio Organizacional (ECM), nosotros, como organización, tenemos una mayor capacidad para manejar el cambio y reducir la disrupción de este.
3. Esperar e involucrarse durante el cambio.
   En lugar de mostrar una actitud de miedo, los equipos de nuestra organización esperan el cambio y se entusiasman e involucran con él. Esta agilidad de -y apetito por el cambio- se propaga en toda la organización y los empleados.
4. Ver el cambio como parte de nuestro día a día.
   Los empleados de toda nuestra organización han internalizado sus roles para liderar el cambio. Ahora ven “liderar el cambio” como parte de su trabajo y tienen las habilidades para sobresalir en su rol como líderes del cambio. Además, existen métricas para medir qué tan bien está cumpliendo cada empleado con su rol.
5. Compartir un lenguaje común para el cambio.
   Los empleados de toda la organización han desarrollado un vocabulario compartido en torno al cambio. Este vocabulario se propaga también en la cultura de la empresa, en todos los niveles.
6. Implementar una metodología estándar de Gestión del Cambio.
   Nosotros, como organización, hemos adoptado e implementado una metodología común de Gestión del Cambio, que incluye un conjunto completo de herramientas para respaldar su aplicación de forma consistente. Cualquiera que sea el enfoque que hayamos elegido, se utiliza en todos los proyectos.
7. Impulsar un presupuesto adecuado para Gestión del Cambio.
   En cada proyecto, disponemos de presupuesto y recursos específicos y dedicados a Gestión del Cambio, los cuales coinciden con el esfuerzo requerido para Change Management.
8. Incluir Gestión del Cambio al inicio de cada proyecto.
   Incluimos el impacto del usuario en cada definición de proyecto y evaluamos los riesgos del lado humano del proyecto. También llevamos a cabo una cuidadosa evaluación para incluir actividades de Gestión del Cambio en el proceso de iniciación del proyecto.
9. Integrar Gestión del Cambio, Gestión de Proyectos y procesos de mejora.
   Incorporamos actividades de Gestión del Cambio en nuestra metodología de Gestión de Proyectos. Y hoy en día aplicamos Gestión del Cambio en nuestros sistemas de mejora, incluida la mejora continua de procesos, la planificación estratégica y Lean Six Sigma.
10. Crear una presencia organizacional para Gestión del Cambio.
    A nivel individual, nuestra presencia organizacional en torno a Gestión del Cambio incluye roles de trabajo y trayectorias profesionales. A nivel organizacional, nuestra presencia podría incluir una Oficina de Gestión del Cambio, una comunidad de práctica, un centro de excelencia o redes de agentes de cambio.
11. Medir el impacto de Gestión del Cambio.
    Establecemos métricas para la adopción y el uso por adelantado, y medimos estas métricas durante y después de la implementación de un proyecto. Nos enfocamos en demostrar el retorno de la inversión que surge de gestionar el lado humano del cambio.

Estudio de Capacidad Organizacional en Gestión del Cambio: La respuesta a tus iniciativas de transformación

A medida que el ritmo, el volumen y la complejidad del cambio continúan aumentando, construir capacidad de cambio organizacional sigue siendo una de las competencias medulares más importantes que las organizaciones deben desarrollar.

¿Te gustaría conocer la Capacidad de Gestión de Cambio en tu empresa?

Prosci, la empresa líder en Gestión del Cambio, ha lanzado la convocatoria para participar en un estudio que mide el nivel de madurez de las empresas para trascender los cambios.

Construir competencia de cambio, y la agilidad que resulta de ello, requiere un enfoque estructurado e intencional, por lo que te invitamos a participar en el estudio y conocer los cinco factores que determinan la capacidad de cambio organizacional. Participa en el siguiente enlace:  https://es.research.net/r/aperhu-ceg-prosci

Por: Fernando Miranda, consultor asociado de LHH DBM Perú.

Las personas que trabajan su red de contactos tienen más posibilidades y oportunidades para recolocarse laboralmente en un menor tiempo. Según estadísticas de LHH DBM Perú, casi el 80% de las recolocaciones se logran a través de la red de contactos.

Recientemente un amigo me comentó que un colega suyo – que estaba en transición laboral, le solicitaba una reunión de contacto, pero este amigo no le encontraba mucho sentido a la reunión ya que en ese momento no tenía una oferta laboral para ofrecerle.

Le dije que, por supuesto a esta persona que lo contactaba le encantaría que directamente, de esa reunión, naciese una oportunidad laboral, pero que, seguramente, esa persona es consciente que eso no necesariamente sucederá; lo que esta persona está haciendo es construyendo sus propias oportunidades y para ello necesita información diversas. Se trata de información de cómo está el mercado, información de algún sector en particular, alguna compañía que conozca, o respecto de algunos contactos que él pudiera tener y que gentilmente le pudiera facilitar. Muchas veces lo que necesita la otra persona es información, un consejo, una palabra de aliento. Son muchas las formas de poder ayudar en estas situaciones.

El desarrollo de la red de contactos permite afianzar las relaciones entre las personas y nos da la oportunidad de poder ayudar a otro ser humano. Estoy convencido de que la gran mayoría de personas quieren ayudar, pero muchas veces no saben cómo hacerlo, es bueno transmitirle que la red de contactos nos da la oportunidad de poder ayudar a alguien que en este momento está necesitando apoyo, y que existen diversas formas de hacerlo. En algún momento de nuestras vidas nosotros también hemos pasado o vamos a pasar por este tipo de procesos.

De otro lado, la persona que necesita la reunión de contacto necesita romper algunas barreras que tenemos instaladas por ciertas creencias, podríamos sentir que pedir esta reunión nos coloca en una situación disminuida frente a la otra persona o que no queremos molestar, pero realmente lo que estamos haciendo es restándonos oportunidades; ya que, como señalé al inicio, está estadísticamente comprobado que quien trabaja su red de contactos, tiene más posibilidades de encontrar empleo y/o recolocarse laboralmente, en un menor tiempo.

La vida es de ida y vuelta. Hoy estamos en este proceso de búsqueda de empleo y mañana estaremos en otra posición, pero como candidato, para mejorar mis posibilidades de empleo, para encontrar un mayor número de oportunidades; necesito salir de mi zona de confort, incomodarme un poco y poder pedirle a mi contacto que me otorgue una reunión con la finalidad de intercambiar información.  

Como recomendación final; a los contactados les digo que aprovechen esta oportunidad de ayudar, ello les traerá muchos beneficios. A los candidatos en transición laboral, decirles que se atrevan a pedir estas reuniones y prepárense para ellas. ¡Salgan de su zona de confort y avancen porque sus oportunidades se potenciarán!

Si estás en transición laboral, postulando a un nuevo puesto de trabajo, debes saber que la entrevista laboral es clave en el proceso de selección donde el entrevistador analiza si el candidato es apto o no para el puesto ofrecido.

Viviana Vélez, consultora asociada de LHH DBM Perú, señala algunos errores comunes que se cometen en una entrevista de trabajo:    

1. No prepararse antes de una entrevista laboral, la práctica es clave para ir relajados y dar un speech seguro y adecuado.
2. No investigar adecuadamente sobre la empresa a la cual estás postulando, su misión o visión o indagar sobre la persona que te va entrevistar.
3. No leer con detalle el perfil profesional, sobre todo las competencias que están solicitando para hacer match con las nuestras.
4. Vestirse inapropiadamente para la entrevista. Es necesario investigar la cultura de la empresa para intuir cómo presentarse en la entrevista.
5. No manejar bien el lenguaje corporal. El lenguaje corporal es importante, tienes que inspirar calidez para generar confianza.
6. En caso sea presencial, llegar tarde ya sea por no calcular bien los tiempos o no averiguar bien la dirección. No hay excusa para llegar tarde a una entrevista, salvo que sea por un motivo de fuerza mayor, pero en caso suceda eso, hay que ser lo más honestos posibles.
7. En caso sea virtual, tener mala señal, no estar vestidos adecuadamente, que exista bulla en el fondo o interrupciones.
8. No hacer preguntas durante la entrevista o hacer demasiadas. La entrevista es una conversación, por lo que si tenemos dudas sobre la posición, podemos preguntar sobre las responsabilidades del puesto, expectativas de la posición, recursos disponibles, personas que se tendrá a cargo, cuál es el alcance de mi autoridad para cumplir con las responsabilidades de la posición, si se puede contratar a colaboradores para cumplir con los objetivos, cuál es el estilo de gestión, entre otras.
9. Tocar el tema salarial en la primera entrevista. El tema salarial normalmente se toca en la última entrevista y es totalmente válido hacer preguntas sobre el tipo de contrato, beneficios, y datos extras que nos den luces sobre el monto. En algunos casos, el filtro lo realizan en la primera llamada, en esos casos, se puede dar una banda salarial y antes de dar un número es importante conocer cuáles son las funciones que realizaría, cuánta gente se tendría a cargo, y otras preguntas para no dar un monto a ciegas.
10. Expresarse mal de su antiguo trabajo o jefe. Nunca se debe hablar mal de su antiguo trabajo o jefe anterior, siempre se debe hablar en positivo o de una manera objetiva.

La falta de preparación es un error que cometen muchas personas. Debemos entender que buscar trabajo es un trabajo en sí mismo, es algo para lo que hay que prepararnos; de ello, dependerá si obtenemos el puesto o no.

Una tendencia actual importante es el incremento por reforzar las decisiones basadas en datos en las áreas de gestión de personas, que representa un cambio significativo, ya que tradicionalmente esta área ha tenido un sesgo hacia el uso de la intuición, en comparación a otras áreas de las empresas, así lo informó Christian Weldt, gerente de proyectos senior de Aurys Consulting.

En ese sentido, la data que actualmente se está midiendo es muy variada y depende del énfasis de la organización en el análisis de recursos humanos. Las empresas han comenzado a levantar información que ya tienen y se están esforzando por sistematizarla, se trata de información sociodemográfica de los trabajadores, información de evaluaciones de desempeño, evaluación del GPTW, entre otros. “Básicamente recopilan y sistematizan la información que ya tienen, que es bastante, antes que empezar a levantar nuevas fuentes de información” refirió.

El directivo precisa que existen cinco ámbitos en los que se está aplicando la analítica en la gestión de las personas:

1. Analítica enfocada en el reclutamiento. Es el principal ámbito en el cual se ha levantado y analizado información para optimizar la inversión para encontrar e incorporar al mejor talento que necesitan las empresas para resolver sus desafíos de negocio. Aquí se ha desarrollado en gran medida cómo se pueden tomar mejores decisiones en base a los perfiles de las personas, de cómo la experiencia previa y los tipos de desafíos que han tenido, nos permiten tomar las mejores decisiones. En este aspecto en particular se ha generado bastante apoyo externo, han aparecido empresas especialistas en reclutamiento en base a inteligencia artificial.
2. Gestión del desempeño. Esta es un área de gran énfasis y tiene que ver en la forma como se utilizan los datos para determinar alta precisión, por ejemplo cuáles son los factores a premiar, a destacar, o a corregir en las personas, e incluso para afectar una óptima entrega de bonificaciones. El desafío a resolver es que el resultado observado en la labor de una persona depende en parte de los factores personales, pero también en gran medida en factores contextuales, y ahí hay un esfuerzo importante en limpieza de data.
3. Gestión del compromiso. También conocido como engagement o motivación, se han desarrollado esfuerzos para ayudar a diferenciar las palancas más relevantes para fortalecer el vínculo emocional entre las personas y las empresas, y guiar los esfuerzos de la organización para fidelizarlas, por medio de beneficios o acciones específicas.
4. Gestión de talento. Enfocado en cómo poder reconocer de forma temprana a aquellas personas que tienen el potencial elevado para aportar a la organización, y que permita muy tempranamente distinguirlo, para saber en quiénes aplicar programas de talento en particular, incluyendo también la distinción y cierre de brechas específicas de forma complementaria o incluso alternativas a los programas masivos.
5. Gestión de rotación. Donde también se ha utilizado inteligencia para visualizar cuáles son aquellas temporadas en las cuales se va a necesitar más personas, cuáles son los factores que permiten predecir cuándo habrá una fuga de talento y poder anticiparse, esto particularmente es relevante en las empresas operativas que requieren mucha mano de obra con nivel bajo de calificación donde hay gran escasez de talento, entonces en la medida que las empresas pueden predecir los momentos en los cuales habrá más escasez, podrán anticipar su estrategia de reclutamiento y de selección y haya una mayor continuidad operacional en ese sentido.

Para finalizar, el directivo señala que estos son los principales ámbitos en los que se ha explorado el uso de la analítica en la gestión de las personas, pero también hay empresas trabajando en proyectos más disruptivos en otros ámbitos. “Es importante indicar que son pocas las empresas que han sido capaces de capturar alto valor de la inteligencia de datos aplicada a la gestión de personas, en relación al potencial que existe, y que es en general entendido y aceptado por los ejecutivos” concluyó.

Más Vida Red|Albenture hace públicos por primera vez datos sobre las necesidades que atraviesan los colaboradores de las empresas y hacia dónde evolucionan las soluciones de bienestar.

Tras veinte años contribuyendo a favorecer el bienestar de más de medio millón de personas de algunas de las mejores compañías del mundo, Más Vida Red|Albenture dispone de información relevante para personalizar las propuestas de valor a los colaboradores, favoreciendo la atracción y fidelización del talento. 

La compañía pone énfasis en la necesidad que tienen las empresas de ser conscientes de las diferentes situaciones que van a atravesar sus colaboradores y familiares en función de su ciclo de vida y del momento vital en el que se encuentre cada uno, para poder personalizar su propuesta de valor al empleado. 

Esta necesidad se aprecia claramente en el ejemplo que aporta para una empresa de 1.000 colaboradores con una edad promedio de 41 años y con un alcance total a un colectivo de 5.415 personas (ya que sus soluciones de bienestar son también extensibles a las parejas, hijos, padres y suegros de los colaboradores). Los datos hacen visible que 3.081 personas tendrían necesidad de solucionar aspectos legales, fiscales y administrativos ajenos a su ocupación profesional, 1.356 requerirían apoyo emocional, 725 de los colaboradores tendrían que gestionar otros asuntos fuera de su horario laboral y 259 personas estarían sufriendo algún tipo de cáncer.

También señala la evolución de la demanda de soluciones de bienestar hacia un escenario claro de personalización. No puede darse “café para todos” porque cada persona es única y lo que ayer era una necesidad, puede que hoy no lo sea. “El 85% de los colaboradores de nuestros clientes quieren soluciones que se adapten a sus necesidades individuales”, apunta Alberto F. García-Francos, socio fundador de Más Vida Red|Albenture que, en la actualidad, está también presente en Portugal, Colombia, Perú, Brasil, Chile y Panamá. 

En su evolución continua para potenciar el éxito de sus clientes, García-Francos ha anunciado que están a punto de desvelar un cambio “con el que queremos seguir demostrando la pasión que sentimos por acompañar y ayudar a todos los colaboradores, a la vez que contribuimos a generar relaciones duraderas y de lealtad”.