Es bien conocida y aceptada la frase: “lo que no se mide, no se gestiona”; y cuando se trabaja en desarrollar talento, podemos afirmar igualmente que: “lo que no se conoce, no se desarrolla”. Hoy es clave conocer y tener claridad sobre las competencias requeridas para los retos y puestos futuros versus las competencias disponibles en nuestras organizaciones, a fin de desplegar los planes de desarrollo necesarios para cerrar brechas.

La movilidad interna es hoy por hoy, una estrategia adoptada por cada vez más empresas y líderes de HR con el propósito central de cerrar dichas brechas, al promover el desarrollo de carreras al interior de la organización, como motor de renovación de competencias, eje de motivación y productividad, y por ende de retención del talento.

Para ello colaboradores y líderes estarán mejor preparados, si se conocen más y mejor; haciendo del autoconocimiento la base para la movilidad profesional.

Como colaboradores, el autoconocimiento es un proceso que lleva tiempo, que nos ayuda a establecer una realidad sincera sobre nosotros mismos y a estar mejor preparados frente al entorno en el que nos desarrollamos.

Si bien, entendemos que somos únicos, ¿sabemos dónde concretamente radica nuestra singularidad?, ¿tenemos consciencia plena de nuestras características y rasgos positivos o negativos, que nos diferencian de los demás?

Los assessment y el soporte de profesionales especializados, dan la oportunidad de evaluar y medir de manera objetiva las competencias y proporciona información relevante para la toma de decisiones en diversos ámbitos.

Tienen el potencial de poner luz en lo que pueden ser para nosotros puntos ciegos, especialmente en la diferencia entre cómo nos vemos y cómo nos ven los demás; brindan información acertada y ponen frente a nuestros ojos: valoraciones, relaciones y puntos de atención que pueden marcar la diferencia, en ese proceso continuo y anhelado, de desarrollar nuestro talento y potencial.

Por su parte, en los líderes la autoconciencia es el elemento principal de predicción del éxito del liderazgo. Así lo demuestra una investigación de la Universidad Cornell y Green Peak Partners, basada en un estudio a 72 líderes empresariales de alto nivel en 31 empresas globales; la investigación concluye que: “la autoconsciencia es el principal elemento de predicción para el éxito del liderazgo, por encima de las habilidades técnicas; ya que los líderes autoconscientes están mejor preparados para dirigir a los demás.”

Hoy, mientras la tecnología reemplaza diversas habilidades técnicas, las habilidades humanas se tornan aún más importantes y necesarias. Un estudio de Adecco – LHH – Akkodis, 2023 resalta que 2 de cada 3 profesionales encuestados, consideran que el toque humano sigue siendo lo más influyente en el mundo del trabajo y señala, por ejemplo, a la Inteligencia Emocional como la habilidad humana menos reemplazable.

Actualmente, la sociedad y el mercado exigen que las empresas operen de forma transparente y responsable. Esto significa que deben dar prioridad a la generación de un impacto positivo en las personas y el planeta durante la ejecución de sus operaciones.

Dicho cambio ha provocado que las corporaciones más grandes del planeta, transformen sus modelos de negocios incorporando estándares ESG para generar impacto social.

“En Bigmond Group sabemos que las reglas de juego para hacer negocios en el mundo son distintas, y las organizaciones deben contar con las capacidades para poder actuar en este nuevo escenario. Se necesitan nuevos liderazgos capaces de obtener los resultados empresariales, pero gestionando de forma responsable los impactos en las personas y el medio ambiente”, explica Fernando Gonzales, fundador y CEO de Bigmond Group.

ENFOQUE SOCIAL Y AMBIENTAL FRENTE AL MODELO TRADICIONAL

Tradicionalmente, los procesos de reclutamiento y selección de ejecutivos se han centrado en identificar y evaluar a los candidatos más aptos para cumplir con los requisitos del puesto utilizando métodos como el headhunting y herramientas psico laborales. Estas prácticas se han orientado principalmente hacia los objetivos comerciales y los resultados empresariales.

La incorporación de una evaluación en criterios ESG en el modelo convencional de selección,          mantiene el enfoque en los resultados empresariales y lo expande a uno mayor, para tomar en cuenta además los objetivos de creación de valor social y ambiental. De esta manera, el decisor tendrá una perspectiva alineada con los estándares globales actuales del mercado. “No se trata simplemente de identificar a los candidatos capaces de cumplir con los objetivos, sino de asegurarse de que los cumplan de manera ética y beneficiosa para el bienestar general”, destaca Gonzales.

ETAPAS INVOLUCRADAS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN

Para llevar a cabo este proceso de selección, se aplica la evaluación conocida como “Índice de Liderazgo Sostenible”, la cual se administra a los candidatos de una terna; es decir, a aquellos que llegan hasta la etapa final para tomar la decisión de contratación.

A estos candidatos se les aplica dicho modelo el cual consiste en tres dimensiones:

1. Saber cuán profundos son sus conocimientos relacionados a la sostenibilidad. Esto es de suma importancia, ya que, si no conocen o no entienden los conceptos, va a ser muy difícil que una vez que ocupen el cargo, puedan generar el impacto en el ejercicio de su gestión. Hay que saber cuál es su dominio respecto a los conceptos de sostenibilidad.

2. Conocer y valorar sus logros en sostenibilidad. Es fundamental estar al tanto de lo que hicieron en su carrera profesional en sostenibilidad; por ejemplo, si es que han podido liderar algún proyecto relevante en este campo y que impacto generó. Es crucial conocer su background y su experiencia reflejada en logros tangibles y cómo los desarrollaron.

3. Medir el nivel de desarrollo de las competencias claves del liderazgo sostenible. Hemos identificado, en base a investigaciones y estudios destacados, cuáles son las competencias más relevantes asociadas a los perfiles de líderes de sostenibilidad, así como los comportamientos vinculados a estas competencias y es necesario saber cuan presentes están los ejecutivos evaluados.

“Cada una de estas dimensiones tienen un peso determinado y un método de puntuación definido. Los candidatos deben completar estas pruebas, las que hemos elaborado ad hoc para dicho fin”. Esta es una innovación que hemos introducido al mercado, vamos a lograr tener de forma cuantitativa un porcentaje de adherencia al liderazgo sostenible”, precisa Gonzales.  

Así, cada candidato recibe una puntuación distinta como resultado de su evaluación, lo que permitirá al decisor comparar entre los tres calificados para cubrir el puesto y determinar cuál de ellos posee las mejores cualidades para alcanzar los objetivos y generar un impacto positivo en el mundo. “Este enfoque nos ayuda a promover la toma de decisiones más responsables y acertadas por parte de las empresas, en línea con la creciente tendencia global en el que las organizaciones tienen que cumplir con altos estándares de transparencia y la responsabilidad corporativa”, finaliza el CEO de Bigmond.

Lima, julio de 2024.- Según un estudio de Betterfly, que tiene como objetivo dar a conocer lastendencias en el entorno laboral para atraer y retener talento, la velocidad del cambio y el alargamiento de las expectativas de vida han hecho que, hoy, en el ámbito laboral convivan 3 generaciones con códigos, valores y experiencias totalmente diferentes.

Ello supone un gran reto para los líderes de Recursos Humanos, en el que gestionar la diversidad se vuelve más difícil, no solo porque cada grupo etario se encuentra en una etapa diferente de la vida, sino también porque cada persona dentro de estos grupos tiene sus propias necesidades, objetivos y expectativas.

La generación Z, que recién está entrando en el mercado laboral, es la más digital y ágil. Con menos etiquetas y más avidez por crecer y experimentar, exige personalización y reconocimiento de su individualidad. Asimismo, es un grupo que se preocupa mucho por el medio ambiente -sobre todo en los niveles socioeconómicos medios y altos-.

La generación Millennial, por su parte, cuenta con algo más de camino recorrido, y también demanda flexibilidad para lograr un equilibrio entre vida familiar y tiempo laboral. No niegan los grandes hitos de la vida, como casarse y tener hijos, pero los retrasan para poder disfrutar otras experiencias previamente. Además, los consideran opcionales.

Por último, la generación X ha debido adaptarse a los grandes cambios (tecnológicos, sociales, culturales) de las últimas décadas. Como generación intermedia entre sus padres -mayores- y sus hijos, es responsable de sus cuidados.

En este contexto, la Inteligencia Artificial (IA) se ha convertido en un aliado estratégico para gestionar mejor los beneficios para un grupo multigeneracional en una organización. Esto debido a su capacidad para personalizar y optimizar las ofertas según las necesidades y preferencias de los colaboradores.  Con la IA, las empresas pueden:

1. Adaptar los beneficios para satisfacer las expectativas de diferentes generaciones, desde los millennials que valoran la flexibilidad laboral hasta los baby boomers que pueden priorizar la seguridad financiera y los planes de jubilación.
2. Utilizar análisis predictivos para identificar tendencias y preferencias generacionales, asegurando que los beneficios ofrecidos sean relevantes y atractivos.
3. Automatizar la administración de beneficios, reduciendo la carga administrativa y asegurando una distribución equitativa y efectiva.
4. Aumentar la satisfacción y el compromiso de los empleados, contribuyendo a la fidelización del talento y una mayor productividad.

Para Carla Forero, líder de Marketing de Betterfly en Perú, la IA permite a las organizaciones diseñar estrategias de beneficios más inclusivas y efectivas, adaptadas a la diversidad generacional de la fuerza laboral.

“Estamos en el momento perfecto para entregar una solución hiper personalizada gracias a la llegada de la IA que permite proporcionar experiencias adaptadas a cada colaborador. En Betterfly, lo hacemos a través de un viaje ramificado en el que los miembros interactúan con la plataforma y acceden a servicios, contenidos y recomendaciones basadas en sus necesidades específicas, lo que se traduce en un mayor compromiso”.

Un estudio de Great Place to Work Perú (2021) indica que las empresas con políticas inclusivas y personalizadas según las necesidades generacionales experimentan una mejora en el compromiso y la productividad de los empleados. Además, el 84% de los empleados valoran positivamente las prácticas que promueven la inclusión generacional.

“Estamos en un contexto, donde la forma en que las empresas entregan beneficios a sus equipos no es muy eficiente y ello se refleja en que menos del 20% de los colaboradores hacen uso de estos. Aún hay mucho que trabajar y existe una gran oportunidad para los líderes de RRHH y bienestar”, agrega Carla Forero.

Hace dos semanas, en la ciudad de Arequipa, se llevó a cabo el “V Congreso Procesal Laboral”, en el cual se reunieron jueces laborales de todo nuestro país, con el propósito de discutir sobre la problemática actual de la norma procesal laboral y analizar el proyecto de un Código Procesal del Trabajo, (CPT), el cual viene siendo impulsado por cierto sector del Poder Judicial.

En efecto, y si bien muchos lo desconocíamos, actualmente se viene proponiendo el cambio de la norma que rige los procesos judiciales en materia laboral y que consideramos importante sean conocido por los profesionales involucrados en las relaciones laborales. Entre los cambios más relevantes encontramos la creación de dos nuevos procesos judiciales como son: el proceso de tutela de derechos fundamentales y el proceso monitorio. Sumados a estas novedades se reestructuran los actuales procesos abreviados y ordinarios, con la creación de un proceso único laboral donde se concentran en una sola audiencia la conciliación y el juzgamiento.

El proceso de tutela de derechos fundamentales es uno de los más controvertidos porque propone una especie de vía obligatoria para que los trabajadores y sindicatos puedan acudir a la tutela jurisdiccional cuando consideren lesionados sus derechos fundamentales en el ámbito de las relaciones laborales, dejando de lado, jurídicamente, la posibilidad de acudir a una Acción de Amparo para tal fin y, con ello, imposibilitando que el Tribunal Constitucional resuelva los temas constitucionales en materia laboral.

Además, y entre otras razones para su observación, teniendo en cuenta que los derechos laborales siempre se encuentran vinculados a algún derecho constitucional fundamental, consideramos que la mayoría de las demandas laborales pasarían por dicho tipo de proceso, lo que haría más lenta la actuación de los jueces y, por consiguiente, logrando un efecto contrario al propuesto.

Otro de los cambios que se plantean, es el proceso monitorio que aplicaría para las obligaciones de dar (p.ej. reintegro de beneficios laborales) no superiores a S/ 51,500, donde inmediatamente una vez interpuesta la demanda por el trabajador, el juez ordenaría el pago del monto demandado, permitiendo solamente la posibilidad de que la entidad empleadora (demandada) presente una oposición al pago, tal como sucede en los procesos ejecutivos de las deudas ante las AFP.  Además, no cabría recurso de apelación. Como podrán observar el proceso es fundamentalmente escrito, con lo que se le quita la esencia de la oralidad e inmediatez que nuestra actual norma procesal laboral tanto ha propugnado.

Asimismo, este proceso monitorio también conllevaría que la etapa de conciliación sea asumida, a elección del demandante, por la autoridad administrativa de trabajo o por un centro de conciliación particular, en una especie de “abdicación” por parte del Poder Judicial respecto de la función de buscar que las partes puedan llevar a un acuerdo antes de seguir con el proceso judicial.

Existen muchísimos aspectos interesantes a resaltar de este proyecto normativo, pero queremos concéntranos en dos temas: el fomento al arbitraje en materia laboral y la limitación de las remuneraciones devengadas en el caso de una reposición.

En cuanto a la posibilidad de someter los conflictos laborales al arbitraje, cabe recordar que la actual norma procesal lo limita para los trabajadores que ganen mensualmente más de S/ 35,105 y que sea celebrado para los temas derivados de la desvinculación del trabajador. Con el CPT se busca eliminar este segundo requisito y se reduce el monto de la remuneración mensual exigida como requisito, a S/ 25,750, con lo que de alguna forma se fomenta el arbitraje para que menos conflictos laborales lleguen al Poder Judicial.

De otro lado, una medida sumamente coherente, en la búsqueda de que los procesos no se vean alargados innecesariamente y que los empleadores no tengan que asumir la lentitud del Poder Judicial en la resolución de los conflictos laborales, es la referida a que los montos de las remuneraciones devengadas – beneficios económicos dejados de pagar por el empleador durante el desarrollo del proceso – en los procesos de reposición de los trabajadores, tendrían un tope de 12 sueldos.

Todo debate es positivo para la mejora en la resolución de conflictos laborales, sin embargo, resulta legítimo preguntarnos, si nuestra norma procesal laboral vigente debiera ser derogada o solamente modificada en algunos aspectos. La norma actual ha sido criticada por su lentitud y falta de efectividad, pero también se le reconoce la oralidad y protección que ofrece a los trabajadores. Además, considero que, si existe una lentitud de nuestra justicia laboral, no es atribuible a la actual norma procesal laboral, sino diversos otros factores como la falta de presupuesto de nuestro Poder Judicial y la poca capacitación en la defensa de los trabajadores.

El debate está planteado y sería importante escuchar la voz de todas las partes y usuarios del servicio de justicia laboral y no solamente la de los gremios sindicales.

Por: Magin Viviano Bustinza, director del área de Gestión Humana de la EPG Continental

Descubre las estrategias esenciales para impulsar la productividad y el compromiso del equipo en tu organización. Conoce cómo crear un ambiente laboral excepcional que inspire y motive a tus colaboradores.

En el competitivo mundo empresarial actual, la experiencia del colaborador es un factor crucial para el éxito de cualquier organización. Para ayudar a las empresas a mejorar esta experiencia y fortalecer su cultura organizacional, aquí te comparto algunas estrategias clave:

1. Cultura de respeto y confianza: Fomenta un ambiente de trabajo donde el respeto mutuo y la confianza sean valores fundamentales. La transparencia en la comunicación y la valoración de las opiniones de cada miembro del equipo son esenciales.
2. Desarrollo profesional continuo: Invierte en el crecimiento de tus colaboradores a través de programas de formación y desarrollo de habilidades. Un equipo que percibe oportunidades de crecimiento se compromete más con su trabajo y la organización.
3. Espacios de trabajo innovadores y retadores: Diseña entornos laborales que inspiren la creatividad y fomenten la colaboración. Un ambiente desafiante contribuye a la satisfacción y productividad del equipo.
4. Reconocimiento y premiación: Valora el esfuerzo de tus colaboradores mediante programas de reconocimiento. Destacar los logros individuales y de equipo fortalece el sentido de pertenencia y motivación.
5. Equilibrio trabajo-vida personal: Promueve políticas que respalden un equilibrio saludable entre la vida laboral y personal, como horarios flexibles y trabajo remoto. El bienestar de los colaboradores es fundamental para su rendimiento.
6. Eventos y actividades de integración: Fomenta la camaradería y el trabajo en equipo a través de eventos que fortalezcan los lazos entre los miembros del equipo. Un ambiente laboral positivo mejora la colaboración y el rendimiento.

En resumen, mejorar la experiencia del colaborador va más allá de ofrecer beneficios tangibles; se trata de construir una cultura organizacional que valore y empodere a cada individuo. Implementa estas estrategias en tu empresa y prepárate para ver un aumento en la productividad y el compromiso de tu equipo.

¿Quieres transformar la experiencia del colaborador en tu empresa? ¡Comienza hoy mismo con estas estrategias!

Descubre más sobre cómo mejorar la experiencia del colaborador en la EPG Continental. Solicita más información, aquí.

• Para recuperar los números de la prepandemia, es prudente anticipar que aún tomará aproximadamente tres años alcanzar esa meta, proyecta el CEO de Bigmond Group, Fernando Gonzales.
• No se anticipan cambios significativos para el 2024 y 2025, siendo importante considerar que el 2025 involucra un período pre-electoral, donde todas las variables estarán bajo evaluación.

Lima, junio de 2024. El sector de selección de talento sufrió una caída mayor al 35% a raíz de la pandemia del COVID-19. Nivelar los números del 2019 tomará aproximadamente tres años, estima Fernando Gonzales, fundador y CEO de Bigmond Group, firma de selección de personal y consultoría de alto estándar.

“Previo a la pandemia, el sector de selección de talento facturaba entre US$30 millones y US$34 millones al año. A raíz de la emergencia sanitaria, sufrió una reducción que supera el 35%”, menciona el CEO de Bigmond Group.

Para recuperar los números de la pre pandemia, es prudente anticipar que aún tomará aproximadamente tres años alcanzar esa meta. Asimismo, no se preveen cambios significativos para el 2024 y 2025, siendo importante considerar que el último mencionado es un período pre-electoral donde todas las variables estarán bajo evaluación.

2024: DESEMPEÑO DEL SECTOR

Este año, el 80% de la demanda de selección de ejecutivos proviene del crecimiento del PBI, es decir, de la expansión de bienes y servicios. El 20% restante son decisiones de negocios ajenos al comportamiento de la economía como proyectos de transformación digital; lanzamiento de nuevos productos; M&A; cambios en la alta dirección, como el reemplazo de un CEO, etc.

El sector ha cambiado drásticamente. Existen buenas señales para el mercado en relación a innovación, mejoras en las propuestas de valor, salida de competidores o reducción considerable de su capacidad instalada, aparición de servicios sustitutos, etc.

SECTORES MÁS DEMANDANTES

Para el 2024, Gonzales apunta que la pesca tendrá una recuperación en relación al 2023, ya que no hubo la segunda temporada de pesca. Es un sector que va a dar un repunte.

Respecto al sector agroindustrial, añade que se espera que los recortes de personal que tuvieron el año pasado, en el 2024 se mitiguen por algunas contrataciones y la implementación de algunos proyectos adicionales.

En cuanto a la minería, es probable que mantenga un desempeño similar al del 2023, lo que significa que seguirá ofreciendo oportunidades significativas.

El sector energético requiere una atención especial debido a la creciente importancia de las energías renovables, la entrada de nuevos competidores al mercado, nuevas compras, etc., detalla el líder de Bigmond Group.

Finalmente, consumo masivo sufrió un fuerte impacto el año pasado, por lo que las empresas del sector implementarán planes ambiciosos para recuperar mercado e introducir nuevos productos que se ajusten a las nuevas expectativas de los consumidores.

MODELO DE SELECCIÓN SOSTENIBLE

En el escenario arriba descrito, la innovación va a jugar un papel fundamental en el nivel de contrataciones. En esa línea, Bigmond Group, cuenta con un nuevo modelo de selección sostenible, que garantiza a las empresas que los líderes tomarán en cuenta los objetivos de creación de valor social y ambiental, al igual que el económico.

Fernando Gonzales anota que, con el soporte de este nuevo modelo de selección sostenible, los candidatos que conforman una terna finalista, son evaluados en liderazgo sostenible tomando en cuenta 3 dimensiones: conocimientos en sostenibilidad; logros profesionales generando impacto y competencias asociadas al liderazgo sostenible.

Cada una de estas dimensiones tienen un peso determinado y un método de puntuación. Los candidatos deben completar estas pruebas, las que Bigmond Group ha elaborado ad hoc para dicho fin. 

“Esta es una innovación que hemos traído al mercado, vamos a lograr tener de forma cuantitativa un porcentaje de adherencia al liderazgo sostenible. Además, este enfoque nos ayuda a promover la toma de decisiones más responsables y acertadas por parte de las empresas, en línea con la creciente tendencia global en la que tienen que cumplir con altos estándares de transparencia y responsabilidad corporativa”, finaliza el CEO de Bigmond Group.

Sobre Bigmond Group:

Bigmond Group es una firma peruana con alcance internacional de selección de personal y consultoría con más de 12 años de experiencia en el mercado y certificada como Empresa B. La organización tiene el propósito de acelerar el camino hacia un mundo mucho más humano y cuenta con las certificaciones de ISO 9001 de Calidad, ISO 37001 Antisoborno e ISO 27001 de Seguridad de la Información. Además, es carbono positivo, reconocida como Empresa de Gestión Sostenible por Perú Sostenible, ranking PAR y Presente.

El profesor uruguayo Américo Plá Rodriguez establecía – en su famoso libro Los Principios del Derecho del Trabajo (1975) – que el principio de primacía de la realidad, dentro del derecho laboral y de las relaciones de trabajo, busca que “en caso de discordancia entre lo que ocurre en la práctica y lo que surge de documentos o acuerdos, debe darse preferencia a lo primero, es decir, a lo que sucede en el terreno de los hechos”.

Un error muy común es que cuando pensamos en el principio de la primacía de la realidad consideramos que este solamente sirve para pretender o buscar judicialmente (o administrativamente) la desnaturalización de los contratos de locación de servicios y convertirlos en relaciones laborales, con las conocidas consecuencias de ello. No obstante, existe muchos otros casos donde se podría válidamente aplicar este principio. Por ejemplo, la desnaturalización de los contratos de trabajo a plazo fijo porque la causa temporal registrada en el contrato formalmente celebrado no puede ser demostrada en la realidad, o cuando a pesar que el reglamento interno de trabajo establece que la jornada es de 8 horas diarias, cuando en la realidad los trabajadores solamente laboran 7, para efectos de evitarse el reconocimiento de las horas extras; y así podríamos seguir, siempre argumentando que lo que ocurrió en los hechos prima sobre lo que pueda decir un documento.

Hasta acá nada nuevo. Pero sería muy interesante preguntarse si este principio es aplicable solo en los casos en que se favorece a los trabajadores o puede ser aplicado para sustentar alguna posición del empleador, considerando que se trata de un principio del derecho laboral que rige las relaciones de trabajo. Lo que proponemos, es decir que lo real prime sobre lo formal en favor de los empleadores, no es tan “jalado de los pelos” pues nuestra propia legislación laboral lo regula expresamente. En efecto, en el caso de la calificación de los puestos de dirección y de confianza, el artículo 60 del reglamento del TUO de la Ley de Fomento del Empleo establece que “la calificación de los puestos de dirección o de confianza, es una formalidad que debe observar el empleador. Su inobservancia no enerva dicha condición, si de la prueba actuada ésta se acredita “.

Como se puede verificar, el empleador puede no haber calificado a un trabajador como de dirección o de confianza, pero ello no puede enervar dicha condición si se prueba idóneamente en juicio. Lo que nuestra propia legislación plantea – en estricto – es que el empleador puede aplicar el principio de primacía de la realidad para acreditar que en la realidad un determinado trabajador ocupó un puesto de dirección o de confianza, sin importar si no fue calificado de esta manera a través de un documento.

Frente a lo anteriormente evidenciado, nos preguntamos si no sería viable que en algunas otras situaciones se pueda aplicar el principio de primacía de la realidad con la finalidad de hacer más viables las relaciones de trabajo. Por ejemplo, en los contratos de trabajo a plazo fijo. De acuerdo con lo establecido en numerosos pronunciamientos judiciales, los contratos de trabajo a plazo fijo se desnaturalizarían por el hecho de que la causa objetiva no fue señalizada de forma expresa o específica o porque resultaría genérica. Lo señalado se encuentra sustentado en lo dispuesto por el artículo 72 de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral cuando establece que en los contratos a plazo fijo se debe consignar “en forma expresa (…) las causas objetivas determinantes de la contratación”.

A nuestro parecer, el hecho de que el empleador incumpla con esta formalidad no debería dar lugar a que se declare la desnaturalización de un contrato de este tipo, pues el análisis se debe centrar en verificar si el empleador puede o no probar si en la realidad existió una causa que justificó la contratación temporal y, en caso llegue a probarlo, se debe entender que no se configuró simulación o fraude alguno, que lo desnaturalice.

Lo mismo podemos señalar para los casos que se pretende la desnaturalización de los contratos a jornada parcial o part time sobre la base de lo dispuesto en el artículo 13 del reglamento del TUO de la Ley de Fomento del Empleo el cual establece que el “contrato a tiempo parcial será celebrado necesariamente por escrito” y “será puesto en conocimiento, para su registro, ante la Autoridad Administrativa de Trabajo, en el término de quince (15) días naturales de su suscripción.”. En algunas ocasiones el Poder Judicial o la Autoridad Administrativa de Trabajo argumentan la desnaturalización de estos contratos por no cumplir con las formalidades antes señaladas, sin analizar si en lo sustantivo el contrato cumple con las condiciones exigidas por la legislación laboral peruana, lo cual va en contra del principio bajo análisis.

Como lo hemos planteado, el principio de primacía de la realidad debería ser aplicado a las relaciones laborales, en general, con la finalidad de hacer más viables y atractivas las relaciones de trabajo formales, lo contrario es espantar a los empleadores formales como lo venimos haciendo ahora.

Por: Magin Viviano Bustinza director del área de Gestión Humana de la EPG Continental

En los últimos años, la Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) han surgido como pilares esenciales en el ámbito empresarial, yendo más allá de simples políticas de cumplimiento para convertirse en elementos fundamentales que afectan la excelencia empresarial, la cultura organizacional, el propósito corporativo, así como la competitividad en el mercado laboral.

La comprensión de la diversidad humana y su impacto en la innovación, desarrollo, creatividad, conformación de equipos competitivos, modelos de trabajo colaborativo, liderazgo y toma de decisiones es crucial en el mundo empresarial actual, según la Fundación Adecco en 2024. Además, se reconoce su influencia en la ética empresarial y el propósito corporativo.

Hay un debate sobre cómo abordar las estrategias de DEI: ¿centrándose en la diversidad demográfica, identitaria, simbólica y emocional, o en la diversidad experiencial y cognitiva que afecta directamente el rendimiento del equipo? Mientras algunos sostienen que enfocarse en lo experiencial y cognitivo equilibra lo demográfico, otros señalan que esto solo sería posible si no existieran desigualdades estructurales, sesgos inconscientes y falta de movilidad social.

Para crear equipos de alto rendimiento, es vital identificar competencias clave y aprovechar la diversidad demográfica, experiencial y cognitiva, así como abrirse a las cinco dimensiones de la diversidad. Esta exploración es esencial para incorporar competencias valiosas y poco representadas en las empresas debido a modelos de talento tradicionales.

Avances en DEI en el ámbito laboral

En los últimos años, las empresas han demostrado un mayor compromiso con la diversidad, equidad e inclusión. Muchas han implementado programas de capacitación y políticas de contratación inclusivas para asegurar que sus equipos reflejen la diversidad de la sociedad. Asimismo, se han creado grupos de recursos para empleados y se han emprendido iniciativas para abordar la discriminación y fomentar la igualdad de oportunidades.

Las investigaciones han demostrado que la diversidad en el trabajo no solo es importante desde un punto de vista ético y social, sino que también tiene un impacto positivo en los resultados empresariales. Los equipos diversos tienden a ser más innovadores, creativos y efectivos en la resolución de problemas. Además, promueven un entorno laboral donde todos los empleados se sienten valorados y respetados, lo que aumenta la satisfacción laboral y la retención de talento.

Desafíos persistentes

A pesar de los avances, persisten desafíos significativos en materia de diversidad, equidad e inclusión en el lugar de trabajo. Uno de los desafíos más destacados es la persistencia de sesgos inconscientes en los procesos de contratación y promoción. A menudo, los candidatos de grupos minoritarios enfrentan barreras invisibles que obstaculizan su progreso profesional, a pesar de contar con las habilidades y la experiencia necesarias.

Además, la discriminación y el acoso laboral siguen siendo problemas comunes en muchas organizaciones. Los empleados pertenecientes a grupos minoritarios a menudo enfrentan hostigamiento verbal, exclusiones sutiles o acciones discriminatorias más evidentes. Estos comportamientos no solo afectan negativamente el bienestar emocional y mental de los empleados afectados, sino que también socavan los esfuerzos de la empresa por promover un entorno laboral inclusivo.

Aunque se han logrado avances significativos en la promoción de la diversidad, equidad e inclusión en el lugar de trabajo, queda mucho por hacer. Las empresas deben comprometerse a abordar proactivamente los desafíos persistentes e implementar políticas y programas que fomenten un entorno laboral verdaderamente inclusivo. Esto es esencial no solo desde un punto de vista ético y moral, sino también para garantizar el éxito y la sostenibilidad a largo plazo en un mundo laboral cada vez más diverso y globalizado.

En el Perú, no es novedad que el empleo formal es muy escaso. La razón de este mal es que nuestra legislación laboral es muy rígida, lo cual genera que los costos de contratación de trabajadores sean extremadamente altos. Por ello, varios sectores de nuestra economía se sostienen por empresas que contratan a su personal evadiendo el cumplimiento de lo que establece nuestra legislación respecto de los derechos que les corresponden a un trabajador.

Por regla general, al momento de contratar a un trabajador, este se convierte en uno a plazo indeterminado, lo cual significa que una vez superado el periodo de prueba – que normalmente es de tres (3) meses –, este adquirirá el derecho a la estabilidad laboral solo pudiendo ser despedido por una causa justa relacionada con su capacidad o conducta. La excepción a la regla es la contratación a plazo fijo o por tiempo determinado, existiendo distintos tipos de modalidades. No obstante, nuestra jurisprudencia se ha encargado de restringir – en base a criterios e interpretaciones – el uso por parte de los empleadores de contratos a plazo fijo.

En este contexto, la contratación de personal se convierte extremadamente costosa, generando la informalidad que existe en la actualidad. A pesar de ello, tenemos figuras como el contrato a tiempo parcial el cual puede ser utilizado sin limitación alguna. Este tipo de contrato permite que una empresa pueda contratar a trabajadores para que laboren menos de cuatro (4) horas al día y en promedio a la semana dependiendo de si su jornada laboral es de cinco (5) o seis (6) días a la semana. La característica principal de los trabajadores a tiempo parcial y que a los empleadores les atrae, es la posibilidad de dar por culminado el vínculo laboral en cualquier momento sin ningún requisito adicional.

A pesar de que el contrato a tiempo parcial pudiera parecer la figura más flexible para la contratación de personal, en algunos pronunciamientos judiciales se ha determinado que este tipo de trabajadores solo pueden laborar menos de cuatro (4) horas al día. En sentido contrario, no se podría contratar a un trabajador bajo esta modalidad para que labore ocho (8) horas al día dos (2) días a la semana.

Muchos jóvenes en nuestro país estudian gran parte de la semana, deseando trabajar en sus tiempos libres. Y, en ocasiones, el tiempo libre que tienen es de dos (2) días a la semana. Considerando ello, sería interesante que nuestra legislación laboral contemple la posibilidad de contratar a trabajadores por horas, con la finalidad de incorporar al mercado laboral forma a las personas desempleadas y formalizar a los trabajadores que se encuentran en el sector informal. La propuesta planteada iría de la mano con la regulación de una remuneración mínima que se encuentre calculada en horas y no por mes, sobre la base la Remuneración Mínima Vital (RMV) que actualmente asciende a S/1,025.00; y que quizás incluya los beneficios establecidos por la legislación laboral peruana (gratificación, CTS y vacaciones).

En definitiva, crear la posibilidad de contratar a un trabajador por horas, permitirá que aquellos empleadores informales puedan tener una vía más sencilla para cumplir con la normativa laboral. Todo esto se reduce en que nuestros legisladores y el Poder Judicial protegen en demasía a la parte trabajadora, pero al final generan el efecto contrario: mayor proteccionismo = mayores costos laborales = mayor informalidad. Contratar por horas a un trabajador, no solo generaría formalidad en el empleo, sino que, además, las empresas contarían con una nueva figura que les permitiría administrar mejor sus relaciones laborales y hasta generar más puestos de trabajo.

Nuestra tarea debe enfocarse en reducir la tasa de informalidad laboral en nuestro país. La única solución es crear alternativas menos costosas para aquellos empleadores que no pueden darse el lujo de cumplir con la normativa laboral. Por otro lado, la posibilidad de contratar a una persona por horas traería consigo la generación de más empleo. Esperemos que nuestros legisladores se aventuren en proponer soluciones modernas que no pueden ser solucionadas creando más derechos para los trabajadores formales, cuando la mayoría de los trabajadores no lo son.

La felicidad en el entorno laboral ya no es solo una aspiración, sino un componente esencial en la gestión empresarial contemporánea. En este contexto, el II Informe Mundial de la Felicidad en el Trabajo, desarrollado por Happyforce, surge como una herramienta indispensable para comprender las dinámicas y tendencias que afectan la satisfacción de los trabajadores a nivel global.

El estudio de Happyforce revela datos significativos sobre la percepción de la felicidad en el trabajo a nivel global. Con la participación de más de 3.700 personas de diversos países, se destaca que cerca de la mitad de los encuestados reportaron sentirse bien o muy bien en su trabajo. Una tendencia interesante es que tanto los baby boomers como los millennials muestran una mayor sensación de felicidad en el trabajo, señalando una evolución generacional en la percepción laboral.

Según la encuesta, la generación baby boomer en las últimas dos semanas se han sentido con ánimo y de buen humor mientras que la generación Z no siente la misma intensidad. Por otra parte, respecto a la sensación de levantarse con frescura y descanso, la generación Z se identifica mejor.

Respecto a la pregunta: ¿tu trabajo te hace feliz?, teniendo una escala de puntuación del 1 al 5, el sector de servicios inmobiliarios cuenta con colaboradores que se sienten feliz, seguido del sector de marketing y publicidad. En contraste, el sector que no se identifica con la felicidad en su trabajo fue la prensa.

Características de los colaboradores más felices del mundo

Los trabajadores más felices en el mundo se encuentran en Inglaterra con un puntaje de 4,0; Guatemala con 3,9 y Perú con 3,8.

Los factores que son menos valorados por la generación Baby Boomer son trabajar en modalidad presencial, que la empresa cuide su bienestar y el propósito de la empresa. Sin embargo, valoran más a su equipo, el reconocimiento y la oportunidad de aprender. Estos factores coinciden con la apreciación por parte de la generación X.

Para la generación Millennial y Gen Z el factor que consideran menos valoran es el salario y el propósito de la empresa. Solo para los Millennial consideran menos valorado la modalidad presencial, mientras que a los Gen Z valoran menos que la empresa cuide su bienestar. Esta generación valora más la autonomía para tomar decisiones y la posibilidad de crecer. También, para ellos es importante el sentir aprecio y reconocimiento.

La variación regional en la felicidad laboral resalta la importancia de las diferencias culturales y organizacionales en la percepción del bienestar en el trabajo. Este contraste subraya la necesidad de que las empresas adapten sus enfoques de gestión y bienestar laboral a contextos específicos para potenciar la satisfacción y el rendimiento de sus empleados.

¿Cuál es la diferencia con el informe del 2023?

Comparando los datos con el informe anterior, se evidencia que el aprecio y reconocimiento, el desarrollo profesional y el trabajo en equipo siguen siendo valores comunes para la felicidad laboral. Sin embargo, sorprende que el propósito y el salario sean considerados factores menos relevantes en el impacto de la felicidad en el trabajo, una tendencia que merece una reflexión más profunda sobre las motivaciones laborales actuales.

Magin Viviano, director del área de Gestión Humana de la EPG Continental, subraya la importancia de la felicidad en el trabajo como un factor crucial para el rendimiento de los trabajadores y el bienestar en la empresa. Destaca que la felicidad en el trabajo es clave para la retención del talento en un mundo donde el salario ya no es el único factor determinante. Esto plantea la necesidad de que los departamentos de Recursos Humanos prioricen el fomento de un entorno laboral positivo.

Claves para un ambiente laboral positivo

Viviano identifica tres puntos clave para generar bienestar y felicidad en los colaboradores: comunicación abierta y transparente, reconocimiento regular de logros y contribuciones, y facilitación del equilibrio entre trabajo y vida personal. Estas estrategias, respaldadas por un liderazgo empático y humano, son fundamentales para construir equipos fuertes, resilientes y felices.

Al considerar las recomendaciones y perspectivas compartidas por Magin Viviano, queda claro que fomentar una cultura empresarial que priorice los tres puntos clavel no solo beneficia a los empleados individualmente, sino que también fortalece la resiliencia, la cohesión y la competitividad de las organizaciones en un mundo laboral en constante cambio. En última instancia, el informe de Happy Force nos invita a evaluar nuestras estrategias de gestión y a adoptar un enfoque más humano y centrado en las personas, reconociendo que la felicidad en el trabajo no es un lujo, sino un imperativo para el éxito sostenible a largo plazo.