Es bien conocida y aceptada la frase: “lo que no se mide, no se gestiona”; y cuando se trabaja en desarrollar talento, podemos afirmar igualmente que: “lo que no se conoce, no se desarrolla”. Hoy es clave conocer y tener claridad sobre las competencias requeridas para los retos y puestos futuros versus las competencias disponibles en nuestras organizaciones, a fin de desplegar los planes de desarrollo necesarios para cerrar brechas.

La movilidad interna es hoy por hoy, una estrategia adoptada por cada vez más empresas y líderes de HR con el propósito central de cerrar dichas brechas, al promover el desarrollo de carreras al interior de la organización, como motor de renovación de competencias, eje de motivación y productividad, y por ende de retención del talento.

Para ello colaboradores y líderes estarán mejor preparados, si se conocen más y mejor; haciendo del autoconocimiento la base para la movilidad profesional.

Como colaboradores, el autoconocimiento es un proceso que lleva tiempo, que nos ayuda a establecer una realidad sincera sobre nosotros mismos y a estar mejor preparados frente al entorno en el que nos desarrollamos.

Si bien, entendemos que somos únicos, ¿sabemos dónde concretamente radica nuestra singularidad?, ¿tenemos consciencia plena de nuestras características y rasgos positivos o negativos, que nos diferencian de los demás?

Los assessment y el soporte de profesionales especializados, dan la oportunidad de evaluar y medir de manera objetiva las competencias y proporciona información relevante para la toma de decisiones en diversos ámbitos.

Tienen el potencial de poner luz en lo que pueden ser para nosotros puntos ciegos, especialmente en la diferencia entre cómo nos vemos y cómo nos ven los demás; brindan información acertada y ponen frente a nuestros ojos: valoraciones, relaciones y puntos de atención que pueden marcar la diferencia, en ese proceso continuo y anhelado, de desarrollar nuestro talento y potencial.

Por su parte, en los líderes la autoconciencia es el elemento principal de predicción del éxito del liderazgo. Así lo demuestra una investigación de la Universidad Cornell y Green Peak Partners, basada en un estudio a 72 líderes empresariales de alto nivel en 31 empresas globales; la investigación concluye que: “la autoconsciencia es el principal elemento de predicción para el éxito del liderazgo, por encima de las habilidades técnicas; ya que los líderes autoconscientes están mejor preparados para dirigir a los demás.”

Hoy, mientras la tecnología reemplaza diversas habilidades técnicas, las habilidades humanas se tornan aún más importantes y necesarias. Un estudio de Adecco – LHH – Akkodis, 2023 resalta que 2 de cada 3 profesionales encuestados, consideran que el toque humano sigue siendo lo más influyente en el mundo del trabajo y señala, por ejemplo, a la Inteligencia Emocional como la habilidad humana menos reemplazable.

Actualmente, la sociedad y el mercado exigen que las empresas operen de forma transparente y responsable. Esto significa que deben dar prioridad a la generación de un impacto positivo en las personas y el planeta durante la ejecución de sus operaciones.

Dicho cambio ha provocado que las corporaciones más grandes del planeta, transformen sus modelos de negocios incorporando estándares ESG para generar impacto social.

“En Bigmond Group sabemos que las reglas de juego para hacer negocios en el mundo son distintas, y las organizaciones deben contar con las capacidades para poder actuar en este nuevo escenario. Se necesitan nuevos liderazgos capaces de obtener los resultados empresariales, pero gestionando de forma responsable los impactos en las personas y el medio ambiente”, explica Fernando Gonzales, fundador y CEO de Bigmond Group.

ENFOQUE SOCIAL Y AMBIENTAL FRENTE AL MODELO TRADICIONAL

Tradicionalmente, los procesos de reclutamiento y selección de ejecutivos se han centrado en identificar y evaluar a los candidatos más aptos para cumplir con los requisitos del puesto utilizando métodos como el headhunting y herramientas psico laborales. Estas prácticas se han orientado principalmente hacia los objetivos comerciales y los resultados empresariales.

La incorporación de una evaluación en criterios ESG en el modelo convencional de selección,          mantiene el enfoque en los resultados empresariales y lo expande a uno mayor, para tomar en cuenta además los objetivos de creación de valor social y ambiental. De esta manera, el decisor tendrá una perspectiva alineada con los estándares globales actuales del mercado. “No se trata simplemente de identificar a los candidatos capaces de cumplir con los objetivos, sino de asegurarse de que los cumplan de manera ética y beneficiosa para el bienestar general”, destaca Gonzales.

ETAPAS INVOLUCRADAS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN

Para llevar a cabo este proceso de selección, se aplica la evaluación conocida como “Índice de Liderazgo Sostenible”, la cual se administra a los candidatos de una terna; es decir, a aquellos que llegan hasta la etapa final para tomar la decisión de contratación.

A estos candidatos se les aplica dicho modelo el cual consiste en tres dimensiones:

1. Saber cuán profundos son sus conocimientos relacionados a la sostenibilidad. Esto es de suma importancia, ya que, si no conocen o no entienden los conceptos, va a ser muy difícil que una vez que ocupen el cargo, puedan generar el impacto en el ejercicio de su gestión. Hay que saber cuál es su dominio respecto a los conceptos de sostenibilidad.

2. Conocer y valorar sus logros en sostenibilidad. Es fundamental estar al tanto de lo que hicieron en su carrera profesional en sostenibilidad; por ejemplo, si es que han podido liderar algún proyecto relevante en este campo y que impacto generó. Es crucial conocer su background y su experiencia reflejada en logros tangibles y cómo los desarrollaron.

3. Medir el nivel de desarrollo de las competencias claves del liderazgo sostenible. Hemos identificado, en base a investigaciones y estudios destacados, cuáles son las competencias más relevantes asociadas a los perfiles de líderes de sostenibilidad, así como los comportamientos vinculados a estas competencias y es necesario saber cuan presentes están los ejecutivos evaluados.

“Cada una de estas dimensiones tienen un peso determinado y un método de puntuación definido. Los candidatos deben completar estas pruebas, las que hemos elaborado ad hoc para dicho fin”. Esta es una innovación que hemos introducido al mercado, vamos a lograr tener de forma cuantitativa un porcentaje de adherencia al liderazgo sostenible”, precisa Gonzales.  

Así, cada candidato recibe una puntuación distinta como resultado de su evaluación, lo que permitirá al decisor comparar entre los tres calificados para cubrir el puesto y determinar cuál de ellos posee las mejores cualidades para alcanzar los objetivos y generar un impacto positivo en el mundo. “Este enfoque nos ayuda a promover la toma de decisiones más responsables y acertadas por parte de las empresas, en línea con la creciente tendencia global en el que las organizaciones tienen que cumplir con altos estándares de transparencia y la responsabilidad corporativa”, finaliza el CEO de Bigmond.

Lima, julio de 2024.- Según un estudio de Betterfly, que tiene como objetivo dar a conocer lastendencias en el entorno laboral para atraer y retener talento, la velocidad del cambio y el alargamiento de las expectativas de vida han hecho que, hoy, en el ámbito laboral convivan 3 generaciones con códigos, valores y experiencias totalmente diferentes.

Ello supone un gran reto para los líderes de Recursos Humanos, en el que gestionar la diversidad se vuelve más difícil, no solo porque cada grupo etario se encuentra en una etapa diferente de la vida, sino también porque cada persona dentro de estos grupos tiene sus propias necesidades, objetivos y expectativas.

La generación Z, que recién está entrando en el mercado laboral, es la más digital y ágil. Con menos etiquetas y más avidez por crecer y experimentar, exige personalización y reconocimiento de su individualidad. Asimismo, es un grupo que se preocupa mucho por el medio ambiente -sobre todo en los niveles socioeconómicos medios y altos-.

La generación Millennial, por su parte, cuenta con algo más de camino recorrido, y también demanda flexibilidad para lograr un equilibrio entre vida familiar y tiempo laboral. No niegan los grandes hitos de la vida, como casarse y tener hijos, pero los retrasan para poder disfrutar otras experiencias previamente. Además, los consideran opcionales.

Por último, la generación X ha debido adaptarse a los grandes cambios (tecnológicos, sociales, culturales) de las últimas décadas. Como generación intermedia entre sus padres -mayores- y sus hijos, es responsable de sus cuidados.

En este contexto, la Inteligencia Artificial (IA) se ha convertido en un aliado estratégico para gestionar mejor los beneficios para un grupo multigeneracional en una organización. Esto debido a su capacidad para personalizar y optimizar las ofertas según las necesidades y preferencias de los colaboradores.  Con la IA, las empresas pueden:

1. Adaptar los beneficios para satisfacer las expectativas de diferentes generaciones, desde los millennials que valoran la flexibilidad laboral hasta los baby boomers que pueden priorizar la seguridad financiera y los planes de jubilación.
2. Utilizar análisis predictivos para identificar tendencias y preferencias generacionales, asegurando que los beneficios ofrecidos sean relevantes y atractivos.
3. Automatizar la administración de beneficios, reduciendo la carga administrativa y asegurando una distribución equitativa y efectiva.
4. Aumentar la satisfacción y el compromiso de los empleados, contribuyendo a la fidelización del talento y una mayor productividad.

Para Carla Forero, líder de Marketing de Betterfly en Perú, la IA permite a las organizaciones diseñar estrategias de beneficios más inclusivas y efectivas, adaptadas a la diversidad generacional de la fuerza laboral.

“Estamos en el momento perfecto para entregar una solución hiper personalizada gracias a la llegada de la IA que permite proporcionar experiencias adaptadas a cada colaborador. En Betterfly, lo hacemos a través de un viaje ramificado en el que los miembros interactúan con la plataforma y acceden a servicios, contenidos y recomendaciones basadas en sus necesidades específicas, lo que se traduce en un mayor compromiso”.

Un estudio de Great Place to Work Perú (2021) indica que las empresas con políticas inclusivas y personalizadas según las necesidades generacionales experimentan una mejora en el compromiso y la productividad de los empleados. Además, el 84% de los empleados valoran positivamente las prácticas que promueven la inclusión generacional.

“Estamos en un contexto, donde la forma en que las empresas entregan beneficios a sus equipos no es muy eficiente y ello se refleja en que menos del 20% de los colaboradores hacen uso de estos. Aún hay mucho que trabajar y existe una gran oportunidad para los líderes de RRHH y bienestar”, agrega Carla Forero.

Por: Kyara Vega, Human Resources Business Partner de Edenred Perú

De acuerdo a la encuesta más reciente de la consultora Global Research Marketing (GRM), aproximadamente el 42% de los peruanos no está satisfecho con su lugar de trabajo. Esta cifra no solo representa un incremento considerable con respecto al año pasado, donde sólo era del 22%, sino también coloca un reflector sobre el estado del bienestar de nuestros colaboradores y nos obliga a preguntarnos: ¿Qué es lo que realmente trae felicidad en el trabajo?

Para unos puede ser el clima corporativo, horarios flexibles, la escala remunerativa, un sentido de pertenencia, jefes accesibles, pero para otros, a veces, es solo una cuestión de reconocimiento integral. Nadie se queda en un puesto donde sienta que su trabajo no es apreciado, y por ende, bien recompensado con estímulos que van más allá de su sueldo regular. Es aquí donde el trabajo liderado por los equipos de Gestión Humana en cada empresa cobra una importancia fundamental, ya que juegan un papel activo en la conservación del clima corporativo y velan por el bienestar del activo más valioso de una organización: su gente.

Frente a un futuro laboral marcado por el avance tecnológico y el miedo generalizado de ser reemplazados por una IA, los retos en materia de gestión del capital humano son constantemente replanteados y actualizados. Estamos en un contexto que inquieta a la fuerza laboral de muchos sectores, trae nuevas preocupaciones y otras valorizaciones a incentivos que antes funcionaban eficientemente, poniendo sobre la mesa nuevas alternativas de respuesta a la pregunta inicial.

Este 20 de mayo, Día Internacional de los Recursos Humanos, es momento preciso para reconocer el gran rol que asumen los profesionales dedicados al área y la relevancia que tendrán dentro del mundo corporativo de los próximos años. Con ellos, el reconocimiento y la generación de incentivos de valor real para los colaboradores se volverán cada vez más imprescindibles dentro de la cultura organizacional, tanto para el bienestar del equipo como para asegurar la productividad de la compañía.

Desde nuestra posición, como líder mundial en beneficios para colaboradores, continuaremos siendo aliados estratégicos de la Gestión Humana para la construcción de lugares de trabajo más felices, brindando soluciones de valor y beneficios personalizados. Parte de ello, son los programas de incentivos para trabajadores, que comprenden una serie de beneficios que van desde tarjetas de alimentación, regalos, bonificaciones, experiencias, entre otros. Somos firmes creyentes de que se puede revertir la estadística en el Perú, siendo atentos a las necesidades y preocupaciones de nuestro equipo e innovando constantemente con beneficios especiales que se ajusten a las demandas del mundo corporativo del futuro.

En el Perú, no es novedad que el empleo formal es muy escaso. La razón de este mal es que nuestra legislación laboral es muy rígida, lo cual genera que los costos de contratación de trabajadores sean extremadamente altos. Por ello, varios sectores de nuestra economía se sostienen por empresas que contratan a su personal evadiendo el cumplimiento de lo que establece nuestra legislación respecto de los derechos que les corresponden a un trabajador.

Por regla general, al momento de contratar a un trabajador, este se convierte en uno a plazo indeterminado, lo cual significa que una vez superado el periodo de prueba – que normalmente es de tres (3) meses –, este adquirirá el derecho a la estabilidad laboral solo pudiendo ser despedido por una causa justa relacionada con su capacidad o conducta. La excepción a la regla es la contratación a plazo fijo o por tiempo determinado, existiendo distintos tipos de modalidades. No obstante, nuestra jurisprudencia se ha encargado de restringir – en base a criterios e interpretaciones – el uso por parte de los empleadores de contratos a plazo fijo.

En este contexto, la contratación de personal se convierte extremadamente costosa, generando la informalidad que existe en la actualidad. A pesar de ello, tenemos figuras como el contrato a tiempo parcial el cual puede ser utilizado sin limitación alguna. Este tipo de contrato permite que una empresa pueda contratar a trabajadores para que laboren menos de cuatro (4) horas al día y en promedio a la semana dependiendo de si su jornada laboral es de cinco (5) o seis (6) días a la semana. La característica principal de los trabajadores a tiempo parcial y que a los empleadores les atrae, es la posibilidad de dar por culminado el vínculo laboral en cualquier momento sin ningún requisito adicional.

A pesar de que el contrato a tiempo parcial pudiera parecer la figura más flexible para la contratación de personal, en algunos pronunciamientos judiciales se ha determinado que este tipo de trabajadores solo pueden laborar menos de cuatro (4) horas al día. En sentido contrario, no se podría contratar a un trabajador bajo esta modalidad para que labore ocho (8) horas al día dos (2) días a la semana.

Muchos jóvenes en nuestro país estudian gran parte de la semana, deseando trabajar en sus tiempos libres. Y, en ocasiones, el tiempo libre que tienen es de dos (2) días a la semana. Considerando ello, sería interesante que nuestra legislación laboral contemple la posibilidad de contratar a trabajadores por horas, con la finalidad de incorporar al mercado laboral forma a las personas desempleadas y formalizar a los trabajadores que se encuentran en el sector informal. La propuesta planteada iría de la mano con la regulación de una remuneración mínima que se encuentre calculada en horas y no por mes, sobre la base la Remuneración Mínima Vital (RMV) que actualmente asciende a S/1,025.00; y que quizás incluya los beneficios establecidos por la legislación laboral peruana (gratificación, CTS y vacaciones).

En definitiva, crear la posibilidad de contratar a un trabajador por horas, permitirá que aquellos empleadores informales puedan tener una vía más sencilla para cumplir con la normativa laboral. Todo esto se reduce en que nuestros legisladores y el Poder Judicial protegen en demasía a la parte trabajadora, pero al final generan el efecto contrario: mayor proteccionismo = mayores costos laborales = mayor informalidad. Contratar por horas a un trabajador, no solo generaría formalidad en el empleo, sino que, además, las empresas contarían con una nueva figura que les permitiría administrar mejor sus relaciones laborales y hasta generar más puestos de trabajo.

Nuestra tarea debe enfocarse en reducir la tasa de informalidad laboral en nuestro país. La única solución es crear alternativas menos costosas para aquellos empleadores que no pueden darse el lujo de cumplir con la normativa laboral. Por otro lado, la posibilidad de contratar a una persona por horas traería consigo la generación de más empleo. Esperemos que nuestros legisladores se aventuren en proponer soluciones modernas que no pueden ser solucionadas creando más derechos para los trabajadores formales, cuando la mayoría de los trabajadores no lo son.

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El título del presente artículo puede generar controversia, pues lo común en el ámbito laboral es que los empleadores sean demandados por sus trabajadores por el incumplimiento de sus obligaciones laborales. En raras ocasiones, vemos que los empleadores demanden a sus trabajadores o extrabajadores por los incumplimientos en los estos también incurren. Las razones son diversas. Lo cierto es que los empleadores se encuentran habilitados para demandar a sus trabajadores, principalmente, para: (i) reclamarles el pago de una indemnización por daños y perjuicios o (ii) para recuperar un monto dinerario pagado indebidamente durante la vigencia de la relación laboral.

En primer lugar, en cuanto a la posibilidad de demandar a un trabajador por daños y perjuicios es importante recordar lo establecido por el Texto Único Ordenado de la Ley de Compensación por Tiempo de Servicios (en adelante, “TUO de la LCTS”), norma que establece – en su artículo 51 – que si el trabajador es despedido por la comisión de falta grave que haya originado perjuicio económico al empleador, este último podrá notificar al depositario de la CTS para que la retenga juntamente con los intereses generados a las resultas del juicio que se inicie contra el trabajador. En este contexto, y con la finalidad de que se mantenga la retención, el empleador tendrá el plazo de 30 días naturales para iniciar la acción de daños y perjuicios en contra del trabajador.

Debe quedar absolutamente claro que el artículo 51 del TUO de la LCTS no es el sustento legal de las demandas de daños y perjuicios que los empleadores puedan interponer contra los trabajadores, puesto que el referido artículo solo regula la posibilidad de retención del beneficio laboral y, en ningún caso, se constituye en la fundamentación jurídica de este tipo de demandas, ni mucho menos.  El fundamento está en el artículo 1969 del Código Civil peruano que dispone que “aquel que por dolo o culpa causa un daño a otro está obligado a indemnizarlo”.

No obstante, la Cuarta Sala de Derecho Constitucional y Social Transitoria de la Corte Suprema ha establecido en la Casación Laboral N° 3226-2019-Tacna una serie de requisitos – desde nuestro punto de vista errados – para demandar a un trabajador por daños y perjuicios, siendo estos los siguientes:

• Que el trabajador haya sido despedido por falta grave.
• Que se haya generado un perjuicio económico al empleador.
• Que el empleador demande en el plazo de 30 días naturales.

Por lo tanto, según este pronunciamiento judicial, de no cumplirse con estos requisitos la demanda no procedería. Ante este criterio cabe la siguiente pregunta ¿Qué ocurre si el trabajador renuncia a pesar de haber incurrido en una falta grave y haber generado un perjuicio económico al empleador? En estos supuestos, ¿si el empleador acepta la renuncia del trabajador, la demanda de daños y perjuicios no procedería?

Desde nuestro punto de vista, para demandar a un trabajador por daños y perjuicios no existe ningún requisito que cumplir y menos aún importa la forma de finalización de la relación laboral.  La disposición recogida en la TUO de la LCTS solo tiene incidencia para la CTS y su retención, donde se establecen requisitos. 

Una segunda posibilidad que nos interesa analizar brevemente es la referida a demandar a los trabajadores por pagos indebidos o en exceso, ante la imposibilidad de realizar el descuento directo, salvo acuerdo de partes (empleador y trabajador).  Por ejemplo, luego de algunos años la entidad empleadora realiza una auditoría laboral interna y se da con la sorpresa de estos pagos indebidos a favor de ciertos trabajadores pues se les había considerado dentro de un colectivo específico. Frente a esta situación es posible recuperar judicialmente lo indebidamente pagado al trabajador. Para ello, es de aplicación supletoria el artículo 1274 del Código Civil el cual establece que el plazo para recuperar lo indebidamente pagado prescribe a los 5 años de efectuado el pago.

Si bien se podría alegar que el plazo para accionar comenzaría a computarse desde que el empleador tomó conocimiento del pago indebido, ello no es correcto. Nuestro Código Civil es expreso en señalar que el plazo prescribe luego de 5 años de efectuado el pago, por lo que es de suma importancia que los empleadores realicen auditorías internas para detectar posibles pagos indebidos y accionar judicialmente dentro del plazo.

En definitiva, los empleadores pueden accionar judicialmente contra sus trabajadores, ya sea para reclamar una indemnización por daños y perjuicios o para recobrar montos dinerarios indebidamente pagados. Si se está ante cualquiera de estas situaciones, los criterios y recomendaciones antes expuestos, permitirán obtener un resultado favorable en la vía judicial.

Según Cornerstone, facilitar el equilibrio vida-trabajo durante el 2023, ha impactado positivamente, tanto en la vida de los talentos, como de las empresas.

Los líderes de las empresas más innovadoras tienen claro que construir una experiencia positiva y enriquecedora para sus colaboradores será clave para enfrentar los desafíos del 2024.

Paola Chocano, Partner & Managing Director en Cornerstone Perú, comenta que “El 2024 será un año retador y de grandes oportunidades para que las empresas, a través de sus líderes, fidelicen a sus mejores talentos, diseñando ambientes laborales donde los equipos se sientan genuinamente motivados, valorados y con un profundo sentido de pertenencia”.

Según la experta, estas son 5 tendencias que marcarán la pauta en la fidelización del talento en 2024:

1. Personalización de beneficios: Reconociendo la singularidad de cada individuo, se están diseñando paquetes de beneficios a la medida, otorgando a cada colaborador la libertad de invertir sus bonos, incentivos, entre otros según sus necesidades.

2. Flexibilidad laboral y trabajo remoto: “La optimización del equilibrio entre la vida y el trabajo aumenta la motivación en un 30% según reportan nuestros clientes, permitiendo a cada colaborador organizar sus horarios y trabajar en base a resultados”, menciona la especialista en gestión del talento.

3. Optimización tiempo: La implementación de herramientas digitales como data analyst y la inteligencia artificial permite detectar áreas de mejora de manera ágil, actuando rápidamente para incrementar la productividad y gestión del tiempo.

4.  Propósito corporativo de valor: La preferencia por empresas con un impacto social positivo está en alza. Comunicar constantemente la contribución al bien común se ha convertido en un pilar para atraer y retener talento comprometido.

5. Inversión en el desarrollo personal: Mediante programas de coaching, mentoring y formaciones personalizadas, se asegura que cada colaborador esté capacitado con las habilidades necesarias para crecer en el ámbito laboral.

“En Cornerstone sabemos que el éxito de cualquier organización sólo puede lograrse situando a las personas en el centro de todo, potenciando su crecimiento, tanto profesional como personal, por eso todos nuestros programas están diseñados no sólo para prepararlos con herramientas y conocimientos valorados en la actualidad, sino para conectar con sus motivaciones que realmente da sentido a sus profesiones”, concluye Paola Chocano.

Por: Germán Lora, socio de Damma Legal Advisors.

La semana pasada Roberto León, trabajador que presta sus servicios a través de la modalidad de teletrabajo, se comunicó con el encargado de recursos humanos de su empleador para “recordarle” que a inicios del 2021 tuvo un hijo, que próximamente cumplirá 3 años. Sin embargo, nunca lo comunicó formalmente y-por ende-no pudo gozar “debidamente” de su licencia por paternidad de forma oportuna, a pesar de que, por la modalidad de trabajo, sí pudo asumir sus responsabilidades como padre.

Frente a la situación planteada, cabe recordar que la norma que regula la licencia por paternidad establece que el trabajador dispone de tres alternativas para elegir cuándo dar inicio a su derecho: desde la fecha de nacimiento del hijo; o desde la fecha en que la madre o hijo son dados de alta; o a partir del tercer día anterior a la fecha probable de parto. Sumado a ello, la norma establece que la licencia debe ser solicitada con una anticipación no menor de 15 días calendario.

Sin perjuicio de las formalidades y de los plazos establecidos por la norma, se establece que este derecho es de carácter irrenunciable y no puede ser modificado ni sustituido por una compensación dineraria u otro beneficio.

En el supuesto planteado, estamos ante un trabajador que decidió – por desconocimiento o por no querer abandonar sus responsabilidades laborales o por incumplimiento de los plazos/procedimientos establecidos por ley- no poner en conocimiento de su empleador respecto del nacimiento de su hijo y, luego de varios meses o años, pretende reclamar que por no haber gozado de su licencia por paternidad tendría derecho a una licencia remunerada por el mismo tiempo o su equivalente en dinero. De una revisión de la norma, no se puede identificar cuál es la consecuencia jurídica que acarrea el no goce oportuno de esta licencia, sea por responsabilidad del trabajador o exigencia del empleador.

La licencia por paternidad es de carácter irrenunciable, por lo cual, una posición podría establecer que el trabajador debería ser compensado de alguna manera por el no goce oportuno de su licencia, aún cuando no lo haya solicitado y el empleador se haya visto imposibilitado de conocer del nacimiento del hijo. No obstante, en este supuesto la irrenunciabilidad debe ser entendida como la imposibilidad que tiene el trabajador de acordar con el empleador no gozar de esta licencia o de que esta licencia sea objeto de una compensación.

En línea con lo anterior, si un trabajador no actúa y decide-por voluntad propia-no gozar de su licencia de forma oportuna sin que el empleador intervenga o tenga conocimiento de ello, se debería entender que la licencia ya no puede ser gozada, dado que la norma establece que debe ser en una oportunidad concreta. En otras palabras, no tendría sentido alguno que el trabajador goce de una licencia por paternidad cuando su hijo ya cumplió 3 años, por ejemplo.

Otro supuesto que puede ser similar al caso planteado es el permiso por lactancia materna que también es de carácter irrenunciable. La norma que lo regula establece que, la madre trabajadora tiene derecho a una hora diaria de permiso por lactancia materna hasta que su hijo cumpla un año. Sin embargo, la norma no establece una consecuencia jurídica en el supuesto de que la madre trabajadora no comunique su deseo de gozar de este permiso diario. Al igual que en el supuesto anterior, el empleador nunca negó o prohibió el goce de la licencia o permiso, sino que simplemente el trabajador o trabajadora no expresaron su voluntad o deseo de gozar oportunamente de estos derechos.

En este segundo supuesto, también cabe preguntarnos si la madre trabajadora podría reclamar algún tipo de compensación por no haber gozado de su permiso diario durante el primer año de vida de su hijo. En ambos casos, nuestra legislación carece de una consecuencia jurídica precisa respecto de qué hacer ante estos supuestos en donde el empleador se vio imposibilitado de – por lo menos – otorgar la licencia o el permiso de forma unilateral. Y, aunado a ello, es importante anotar que no estamos ante un incumplimiento legal del empleador que haya afectado algún derecho, sino de una falta de expresión de voluntad del trabajador o trabajadora que imposibilitó el goce oportuno de la licencia o permiso.

Las normas que regulan este tipo de derechos contienen – como en los ejemplos analizados – lagunas legales que deben ser materia de análisis con la finalidad de proponer consecuencias jurídicas concretas. Sin perjuicio de ello y ante la falta de regulación sobre la materia, la posición más razonable es considerar que cuando exista una falta de expresión de voluntad del trabajador y como resultado de ello, el empleador se ve imposibilitado de otorgar una licencia o permiso, la consecuencia debe ser la pérdida de gozar de este derecho; sin que ello signifique una renuncia al mismo, no pudiendo otorgarse una compensación distinta al trabajador.

Para evitar este tipo de situaciones que pueden llegar a ser complejas, es de suma importancia que los empleadores comuniquen periódicamente a sus trabajadores sobre las licencias y permisos que prevé nuestra legislación y las formas como deben expresar su voluntad para gozarlas. Es también tarea de los trabajadores mantenerse informados sobre sus derechos para que puedan acceder a este tipo de beneficios de forma oportuna.

Por: Vanessa Moreno, country manager para Perú & Bolivia en Schneider Electric.

Nos encontramos en una época de grandes cambios en las industrias, estamos en procesos de adopción de nuevas tecnologías, con innovación y digitalización en todas partes y el mundo laboral se está transformando. Así, por ejemplo, el informe de las “Tendencias Globales de Capital Humano 2023″ de Deloitte encontró tres tendencias, tales como la orientación del colaborador a pensar como investigador en una organización, la necesidad de rediseñar o de co-crear la relación con los colaboradores y la necesidad de contar con un enfoque más humano en la gestión.

En esa línea, desde las compañías debemos comprender que las personas son el activo más importante y que debemos cuidarlos ya que el talento sumado a la calidad del servicio o productos convierte a la organización en una gran empresa. Así, en este mismo informe indica que 96% de los directivos en Perú que fueron encuestados afirman que el involucramiento de los colaboradores es muy importante para el éxito de las organizaciones.

Tener una propuesta de valor para los colaboradores hace que nos diferencie como un buen empleador. Según nuestra experiencia, los nuevos talentos son activistas y valoran que la compañía tenga una estrategia de sostenibilidad clara. En esa línea, el informe de Deloitte dice que el 92% de los encuestados considera que es importante el impacto de la sustentabilidad en su empresa.

Por otro lado, las organizaciones deben continuar con la implementación de políticas y programas que permitan habilitar un entorno de oportunidades para todos, donde puedan volcar todo su potencial, lo que tendrá como resultado atraer nuevos y grandes talentos, generar compromiso y lealtad, reafirmar el sentido de orgullo y pertenencia y fomentar una cultura de alto desempeño.

En esa línea y como dice el título, en Schneider Electric creemos que las grandes personas hacen de la organización una gran empresa. Sólo como ejemplo, hace poco recibimos la certificación de GPTW, un sello muy importante que pone de relieve nuestra cultura y espíritu de la compañía, donde proyectamos las buenas prácticas para generar las mejores condiciones de trabajo para todos nuestros colaboradores.

En general, para todas las organizaciones, este tipo de certificaciones permite a las empresas a seguir reforzando el mensaje en sus colaboradores que son una empresa que cree, valora y estimula a su talento a seguir creciendo, aportando, aprendiendo en el mejor lugar para trabajar.

Como líderes de las organizaciones debemos velar por ofrecer un trabajo significativo en un ambiente inclusivo y en el que todos nuestros colaboradores se sientan empoderados y cuenten con las herramientas que les permita tener un alto desempeño. Asimismo, será fundamental tener políticas claras que contribuyan en un grato ambiente laboral, seguridad, políticas de inclusión, diversidad, equidad de género y de liderazgo.

En el ámbito de la gestión de recursos humanos, el uso de la tecnología se está convirtiendo en un elemento esencial para lograr un correcto desarrollo de los procesos y garantizar la experiencia de los colaboradores.

Dentro de este escenario, la decisión entre utilizar un software como servicio (SaaS) o desarrollar un software a medida puede ser crucial.

A continuación, desglosaremos las diferencias clave entre estas dos opciones y te proporcionaremos las herramientas necesarias para tomar la mejor decisión para tu empresa.

Tecnologías para la gestión de personas

Sabemos que la gestión de personas es una tarea compleja que requiere una gran cantidad de tiempo y recursos, sobre todo cuando tu organización comienza a crecer.

Para dar respuesta a esta necesidad, el mundo de la tecnología ofrece dos enfoques clave para abordar las necesidades de gestión de personas en las empresas. Siguiendo esto, explicaremos brevemente en qué consisten cada uno de ellos.

Modelo de contrato de software como servicio

El software como servicio es un enfoque revolucionario para acceder y utilizar software. En este caso, se trata de un modelo de distribución de servicios en el que el programa se encuentra en la nube y se accede a él a través de una conexión a internet.

Existen muchos tipos de SaaS, siendo estos los más conocidos y usados en las industrias:

• Software integral de gestión de capital humano, como Rankmi.
• Sistema de planificación de recursos empresariales (ERP), como SAP y Oracle.
• Programas de administración de relaciones con el cliente (CRM), como HubSpot y Salesforce.
• Software de marketing por correo electrónico, como Mailchimp y Brevo.
• Software de contabilidad, como Odoo y Wave.
• Programas de seguridad informática, como McAfee y AVG.
• Herramientas de colaboración empresarial, como Google Workspace y Slack.

Estas son solo algunas de las distintas plataformas SaaS que se encuentran en el mercado, entendiendo que cada una ofrece diversas maneras de aumentar la productividad y crecimiento de las organizaciones.

Desarrollo de un software a la medida

Un programa a la medida se desarrolla específicamente para las necesidades de una empresa individual.

Este tipo de desarrollos son realizados por organizaciones conocidas como “software factory” o fábricas de software, las cuales tienen la capacidad de crear software a la medida y tienen un compromiso con la propiedad intelectual del cliente.

Estas empresas especializadas ofrecen una diversa gama de servicios que permiten a organizaciones de todos los tamaños y sectores dar vida a sus ideas y necesidades.

Algunos de estos servicios son el desarrollo de aplicaciones móviles y web, creación de software para IoT (internet de las cosas) o de inteligencia artificial, así como la integración con otros sistemas que se utilicen en la empresa.

Diferencias entre un software como servicio y un software a la medida

Las diferencias clave entre un software como servicio (SaaS) y un software a medida en la gestión de personas incluyen:

¿Cuál software es la mejor opción para tu empresa?

Si estás pensando en implementar un software de gestión de personas en tu empresa, aquí hay algunos puntos a considerar al tomar esta decisión:

1. Requisitos específicos de tu organización. ¿Necesitas una solución personalizada para abordar procesos y algunos flujos de trabajo específicos o una solución que sea capaz de adaptarse a cualquier empresa y modelo de negocio?

2. Toma en cuenta tu presupuesto. ¿Cuánto quieres invertir en software de gestión de personas?

3. Tiempo de implementación. ¿Cuánto tiempo estás dispuesto a esperar por la implementación del software?

4. Consulta con otros profesionales de tu área. Revisa los casos de éxito de otros propietarios de negocios que hayan utilizado software de gestión de personas. Sus experiencias y recomendaciones pueden ser valiosas.

Recuerda que la gestión de personas es una parte fundamental del éxito empresarial, y la tecnología adecuada puede marcar la diferencia en la eficiencia y la productividad de tu equipo.