La Escuela de Posgrado de la Universidad Continental, llevó a cabo un debate sobre la legislación laboral y la reactivación del empleo en el contexto peruano. Destacados especialistas y figuras políticas del sector laboral y económico se dieron cita para compartir sus perspectivas y análisis.

El evento contó con la participación de tres destacados panelistas. Ricardo Herrera Vásquez, socio principal del estudio Muñiz, Olaya, Meléndez, Castro, Ono & Herrera; Beatriz Alva Hart, exviceministra de Trabajo y excongresista de la República y Fernando Cuadros Luque, especialista en economía laboral y exviceministro de Promoción del Empleo y Capacitación Laboral.

Herrera Vásquez inició comentando sobre la preocupante falta de productividad en las empresas y señaló que aproximadamente el 36% de las pymes en el país no logran sobrevivir más allá de su primer año de existencia. Esta problemática resalta la necesidad de abordar con urgencia las políticas laborales que impactan directamente en la estabilidad y el crecimiento de las empresas en el Perú. También, hizo mención que para que el empleo crezca en 1% por lo menos se requiere que el país crezca en términos de PBI en 4% o 5% al año.

Por su lado, Alva Hart enfatizó la necesidad de establecer un sueldo mínimo vital diferenciado por regiones y subrayó su influencia en aspectos fundamentales como la asignación familiar, las gratificaciones y bonificaciones. Además, lamentó que la mayoría de las pymes no otorgan la debida importancia a la seguridad y salud en el trabajo, lo que fomenta la informalidad laboral y la falta de protección para los trabajadores.

Cuadros Luque planteó la importancia de la fijación del salario mínimo y abogó por su regulación a través de un decreto supremo. Asimismo, recordó que cualquier incremento en el salario mínimo no debe afectar negativamente al mercado laboral, promoviendo el desempleo o la informalidad. También, destacó la necesidad de la aprobación por parte de los grandes gremios y sindicatos en beneficio de los empleados.

El debate también exploró diversos aspectos críticos de la legislación laboral en el Perú, tales como:

• La prevalencia de la modalidad contractual de la estabilidad de entrada, que involucra contratos a plazo fijo, y la tendencia empresarial a utilizar los mecanismos gubernamentales para el despido laboral.
• Alternativas de contratos a plazo fijo que sean menos adversas y promuevan la estabilidad laboral.
• El uso extendido de contratos temporales, ya que 2 de cada 3 empleados formales en el Perú operan actualmente bajo esta modalidad.
• La preocupante rotación laboral, que desincentiva la capacitación de los trabajadores y, en consecuencia, afecta negativamente la productividad y el crecimiento económico y social del país.
• La necesidad de consensos para equilibrar las reglas del mercado laboral con los derechos de los trabajadores.

En resumen, este debate de políticas públicas resaltó la importancia de abordar y reformar la legislación laboral en Perú para promover la reactivación del empleo y el crecimiento económico, equilibrando las necesidades de las empresas y los derechos de los trabajadores. El evento concluyó con la idea central de que el crecimiento del empleo está intrínsecamente ligado al crecimiento económico, y que una regulación adecuada es esencial para alcanzar estos objetivos. Además, se enfatizó la necesidad de considerar los costos laborales para las pequeñas y medianas empresas en el país.

Si te perdiste el debate en vivo, puedes verlo haciendo clic aquí.

Por: Germán Lora, socio de Damma Legal Advisors.

Hace un tiempo tuvimos la oportunidad de patrocinar a una entidad del Estado peruano en un proceso judicial laboral donde una presidenta del directorio solicitaba el reconocimiento de una relación de trabajo (buscando la desnaturalización de su relación societaria) y el pago de beneficios laborales.  Adicionalmente a la presunción de laboralidad establecida en la Ley Procesal del Trabajo, la demandante había adjuntado importantes medios probatorios en la búsqueda de demostrar la existencia de subordinación en la prestación de sus servicios.

Cuando revisamos el caso para trabajar la estrategia de defensa y armar nuestra teoría del caso, nos encontramos con declaraciones efectuadas por la demandante donde – mientras se encontraba vigente su relación laboral – aseguraba que su relación no era laboral ni subordinada y describía detalladamente cómo la realizaba de forma autónoma e independiente. Estas declaraciones las había efectuado a medios de prensa, fiscalía y al Congreso de la Republica en el marco de investigaciones que se realizaban por una denuncia de percibir dos remuneraciones por parte del Estado, lo que se encuentra prohibido.

En alguna otra oportunidad tomé conocimiento del caso de un ex gerente de una empresa que reclamaba el reintegro de beneficios sociales, argumentando que no se había incluido en sus cálculos el concepto de participación voluntaria en las utilidades pagado mensualmente, fundamentando que el beneficio se encontraba desnaturalizado y que siempre había constituido un ingreso remunerativo.  Sin embargo, en su calidad de gerente, este exfuncionario había aprobado la estructuración de sus ingresos de esa forma, luego de una serie de informes legales que él mismo había solicitado.

Ahora último hemos tomado conocimiento de una reciente casación (Casación 1234-2021/ Lima) donde se analiza el caso de un trabajador que solicita el pago de la indemnización por despido derivada de la supuesta comisión de actos de hostilidad cometidos por la entidad empleadora, al no haber cumplido oportunamente con el pago de remuneraciones mensuales y gratificaciones legales.      

Sin embargo, durante el desarrollo del proceso judicial quedó demostrado que el demandante tenía el estatus de “socio-trabajador” y que había participado o tenía conocimiento de la situación económica financiera de la entidad empleadora (era una cooperativa) a través de su participación en la asamblea extraordinaria convocada para tratar dichos temas y adoptar las medidas que se adoptaron. Durante esta asamblea, se tomaron decisiones como la presentación de renuncias o la solicitud de licencias sin remuneración, coincidiendo con los periodos que el demandante alegó como hostiles.    

En todos los casos mencionados el órgano jurisdiccional llegó a la conclusión de que la actuación de la parte demandante encajaba dentro de la teoría de actos propios, por lo que resultaba incoherente que, teniendo pleno conocimiento de las consecuencias legales de sus decisiones o declaraciones, según sea el caso, pretendieran beneficiarse con una indemnización atribuyendo el incumplimiento a un acto de hostilidad, con el pago de beneficios laborales o reintegro de remuneraciones.

Sobre la teoría de los actos propio, la doctrina civil establece que “esta regla de derecho, postula que el ordenamiento jurídico debe sancionar a los individuos que adoptan una conducta que contradice a otra que anteriormente tuvieron, siendo así que, el derecho o el ejercicio de este, no será válido a la luz de la interpretación objetiva de la ley y las buenas costumbres” (Pasión por el Derecho).

Queda claro entonces que la teoría de los actos propios es una regla de derecho fundada en el principio de la buena fe de las relaciones contractuales, en este caso, la laboral, pero quizás aplicable sólo a trabajadores que desempeñan cargos de dirección o confianza.

Por: Christian Weldt, gerente de proyectos senior en Auryus Consulting.

La cultura de una empresa está directamente ligada con las tendencias conductuales de las personas que la componen, las que marcan diferencias en los resultados a la hora de enfrentar desafíos.

Ya que las conductas dependen de creencias y valores de las personas, no todas las empresas que logran desarrollar atributos culturales de forma intencionada y con éxito, o en otras palabras, logran desarrollar estilos de trabajo en el día a día que sean fuente de valor en sí mismos.

Si bien existen ejemplos muy conocidos como Netflix (cultura de libertad y responsabilidad) o Spotify (cultura de agilidad y simplicidad), también existen ejemplos poderosos de desarrollo de atributos culturales en específicos en algunas empresas (por ejemplo conductas de innovación en Amazon, o conductas sustentables en Patagonia), o incluso en gremios enteros (por ejemplo conductas de seguridad, gestión de riesgos y mejora continua en la construcción o minería, o conductas de orientación al cliente en empresas de servicio).

Los atributos culturales o patrones conductuales deseados, por lo general, obedecen a un modelo adoptado por la organización, que responde a la filosofía de gestión que mejor apalanque los resultados que se buscan. Normalmente esta filosofía de gestión conlleva la implementación de sistemas, herramientas y procesos de trabajo, y el dolor se manifiesta a nivel del uso o adopción que dan las personas, transformándose en un problema cultural.

Existen muchas fórmulas para lograr el desarrollo de estos patrones, y todas tienen como denominador común el uso de lo que podríamos llamar un “enfoque de ingeniería”, refiriéndonos a la construcción y uso de estructuras que den respuesta simple a problemas complejos, y se usen de forma sistemática. Desde nuestra experiencia conociendo y acompañado a organizaciones exitosas en este ámbito, podemos destacar algunas de esas estructuras que resultan efectivas:

• Especificar las conductas esperadas: Las conductas que se desean fomentar en una organización deben ser seleccionadas cuidadosamente y responder a requerimientos concretos del negocio, por medio de la adopción de un modelo adecuado. Este modelo debe permitir explicitar conductas esperadas para los distintos roles, y funcionar como guía para el desarrollo.
• Medir: Si las personas en los distintos roles asumen y despliegan las conductas explicitadas, ¿Qué resultados se obtendrían? La respuesta debiese permitir evaluar de forma objetiva el nivel de adopción del modelo adoptado en base a un set de variables, con sus respectivos criterios de evaluación y niveles de madurez.
• Reflexionar y decidir. Si se muestra una foto objetiva del nivel de adopción del modelo en un área a las personas a cargo de implementarlo, ¿Qué concluyen que son los principales focos de trabajo y cómo empujarlos desde sus roles? Este ejercicio debiese provocar alineamiento interno respecto a cómo se interpreta la definición de los roles, y cómo se operativizarán concretamente en un período de tiempo.
• Dar seguimiento. Si un equipo logró acordar las dinámicas organizacionales por medio de las cuales instalarán el modelo conductual, éstas deberán formalizarse en un plan de acciones que puede ser monitoreado en su cumplimiento, y vinculado a los avances logrados en adopción conductual.

En resumen, el desarrollo de atributos culturales requiere un trabajo riguroso y sistemático, de la mano de áreas de Gestión de Personas que deben actuar como un coach organizacional que establece criterios firmes respecto a lo esperado de los roles, y genera los espacios para que cada equipo establezca las prioridades que les hagan sentido y desarrolle tácticas para accionar los resultados. Lejos de ser una filosofía “laissez faire”, dará a las personas la autonomía necesaria para ajustarse con convicción, y no sólo de forma cosmética o temporal.

Por: Lina Mar Villalobos, Employee Experience Strategy en Izo.

Trabajar en una estrategia de Employee Experience implica un cambio de mindset empresarial en la forma de atraer, retener y desarrollar el talento en la empresa para afrontar los retos en un mundo corporativo en constante evolución en el que el colaborador se convierte en el activo más valioso que hoy evalúa si la cultura, el encaje de su propósito personal con el de la empresa y el entorno para desempeñarse, se ajustan a las expectativas y necesidades de su momento de vida.

Nuestra metodología permite el entendimiento completo de las expectativas de los colaboradores y brinda las herramientas necesarias para impactar positivamente su experiencia y mejorar los resultados del negocio a mediano y largo plazo.

Te comparto algunos de los resultados más relevantes que obtendrás al diseñar, incorporar y evaluar una estrategia de Employee Experience.

1. Mejoras el rendimiento de la empresa: Porque aumenta el compromiso y la satisfacción. Colaboradores tranquilos, contentos y comprometidos tienen un mejor rendimiento, que se verá reflejado en el cumplimiento de los objetivos corporativos.
2. Reduces la rotación y el ausentismo: Una estrategia de Employee Experience positiva, retiene a los colaboradores calificados y talentosos. Si se sienten valorados y comprometidos, querrán quedarse en la empresa, bajando los costos de contratación y capacitación. También disminuye el estrés y el agotamiento y aumenta la moral y el gusto por el trabajo.
3. Atraes talento de calidad (marca empleadora): Una empresa que da valor a la Experiencia del Colaborador, atrae profesionales calificados, motiva los equipos a ser mejores, a trabajar en un ambiente positivo; mejora la imagen que tiene la empresa frente a sus propios colaboradores y su posición en el mercado laboral, asociado a elementos de reputación de marca.
4. Promueves una cultura positiva: Aumentan las relaciones positivas en un ambiente en el que todos se sienten valorados y escuchados de manera sana y saludable, lo que da paso a la innovación que con ideas creativas, ayudan a resolver los retos del día a día. Mejora la comunicación y el trabajo en equipo.
5. Mejoras el servicio al cliente: Colaboradores satisfechos con experiencias positivas en su trabajo, entregan lo mejor a los clientes, que trae consigo el aumento de los ingresos, crecimiento de la empresa, retención de clientes y calificaciones favorables. Crece en la empresa el compromiso de trabajar por el bienestar de los colaboradores y apalancar el desarrollo de estrategias de responsabilidad social corporativa (RSC)

La estrategia de EX conduce a una retroalimentación constante que lleva a la empresa a pensar en los retos del día a dia y a medir permanente y consistentemente la pertinencia de los cambios realizados, con las expectativas y necesidades de los colaboradores en su momento de vida.

El Employee Experience, redefine la forma en que vemos a nuestras empresas y nos invita a dar prioridad al bienestar, compromiso y crecimiento de los colaboradores para cosechar grandes beneficios para ellos, sus familias y los objetivos del negocio, dejándonos ver un futuro atractivo para todos.

Llevemos juntos la experiencia del colaborador a otro nivel.

“El 75% de las empresas tiene dificultad para conseguir trabajadores porque simplemente no tienen las competencias digitales que el mercado laboral está requiriendo”, mencionó Daniel Maurate, ministro de Trabajo y Promoción del Empleo.

El dominio de las habilidades digitales es un factor crucial en un mundo laboral en constante evolución, donde cada vez más empresas exigen personal con este tipo de competencias. Sin embargo, actualmente la demanda de profesionales con este perfil no alcanza a ser satisfecha debido a un déficit formativo y vocacional entre los jóvenes que se integran al mercado del trabajo.

En ese sentido, en el marco de la presentación de los resultados de la encuesta “Talento Digital en Perú 2023” realizada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la asociación “Es Hoy”, el ministro Daniel Maurate comentó sobre los importantes indicadores arrojados, así como expuso acerca de las acciones que se viene implementando desde su sector a fin de reducir esta brecha digital y mejorar la empleabilidad de las personas en edad de trabajar.

El titular de la cartera de Trabajo y Promoción del Empleo agradeció al BID por la realización del estudio de demanda de competencias digitales y destacó la importancia del diagnóstico sociolaboral al que se puede llegar a partir de sus resultados. “El 75% de las empresas tiene dificultad para conseguir trabajadores porque simplemente no tienen las competencias digitales que el mercado laboral está requiriendo”, señaló.

En ese sentido, refirió que las capacitaciones deben de apuntar hacia lo que demandan las empresas. “Tenemos sólo 25% de jóvenes que van a la educación superior. Tenemos 340.000 jóvenes que no estudian nada” aseveró, indicando además que dentro de los que están llevando estudios superiores, existe un porcentaje pequeño que se inclina hacia la rama digital.

Frente a esta situación, Maurate anunció que el MTPE y el BID capacitarán a mil jóvenes en habilidades digitales de forma totalmente gratuita por un periodo de diez meses. “Yo estoy seguro que va a funcionar. Tenemos que insistir porque no existe otra forma de construir un mejor país que trabajar en el capital humano.”, enfatizó.

Fuente: Nota de prensa – Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.

¡Bienvenidos a bordo!

Cuando se cierran las puertas del avión y escuchamos la voz del tripulante de vuelo que nos dice “Bienvenidos a bordo”, nos sentimos tranquilos porque sabemos que la aerolínea ha revisado cuidadosamente su lista de chequeo que incluye además de temas de seguridad, la logística y detalles que muestran preparación previa y que harán del vuelo, una grata experiencia.

Esa misma sensación de preparación y bienvenida desean sentir los nuevos colaboradores de nuestras empresas y es por ello que el onboarding se ha convertido en uno de los desafíos más importantes para las empresas que pretenden mejorar la experiencia en las interacciones que como la llegada y primeros días, tiene mucha relevancia.

Y aunque la experiencia puede variar cuando hablamos de entornos presenciales y/o virtuales, el onboarding como tal, es el primer paso real del colaborador en la empresa y es allí donde serán puestas a prueba todas las expectativas que generamos en los procesos de selección e incorporación de los aspirantes.

Ahora sí, el ✨onboarding✨ es la estrategia para recibir y acoger adecuadamente a los nuevos colaboradores con el objetivo de ayudarlos a adaptarse de manera rápida a su nuevo entorno laboral, entender su rol y responsabilidades, pero también a familiarizarse con la cultura de la empresa y establecer relaciones con sus compañeros y líderes.

No todas las empresas tienen una clara y definida estrategia para recibir a sus nuevos colaboradores, sin embargo, hoy es clave para garantizar la adherencia a la nueva cultura de la empresa, el compromiso a largo plazo y acelerar la productividad.

Hoy, te queremos compartir las 5 claves para que comiences a trabajar en tu estrategia de onboarding y sorprendas a los nuevos colaboradores. Y te invitamos a leer el artículo completo escrito por Lina Mar Villalobos, Employee Experience Strategy en Izo 👉🏼 https://lnkd.in/ezEEW7Q2

Del 90% de candidatos para puestos de liderazgo a cargo de KSR Global durante el 2022, se han identificado tres estrategias presentes en estos líderes.

El mundo de los negocios, exige que las empresas sepan adaptarse a los desafíos del mercado. Hoy en día, contar con profesionales capacitados para ejercer un liderazgo exitoso es fundamental, ya que, promueven la motivación laboral y el desarrollo de las habilidades de todos los miembros de la empresa.

Acorde con Juliana López, Gerente Comercial Corporativa en KSR Global, “Un buen líder es capaz de guiar, inspirar y motivar a su equipo, además, de saber cómo generar un entorno laboral agradable y potenciar las capacidades de sus trabajadores. En relación a nuestra experiencia reclutando perfiles de liderazgo durante el 2022, el 90% de candidatos coincide en la ejecución de 3 estrategias que les generaron resultados exitosos”.

En ese contexto, ¿Cómo ser un líder efectivo? Según la experta, estas tres estrategias conducen al camino de un liderazgo exitoso:

1. Aprender de la experiencia: El liderazgo no se trata sólo de teoría, sino de enfrentarse a situaciones reales y aprender de ellas. 3 de cada 5 líderes exitosos aprovechan cada oportunidad para reflexionar sobre sus éxitos y fracasos. Este enfoque les permite desarrollar un conocimiento profundo de sí mismos, así como, aprender a abordar los desafíos y tomar decisiones acertadas.
2. Cultivar habilidades de comunicación: La capacidad de transmitir ideas de manera clara y persuasiva, escuchar activamente y fomentar un ambiente de colaboración son aspectos fundamentales en el liderazgo. “La mayoría de líderes consideran que este es uno de los atributos más importantes, puesto que, es indispensable comunicar con claridad y motivar al equipo al logro de objetivos comunes”, comenta Juliana López.
3. Fomentar el crecimiento personal y profesional: Un líder debe estar dispuesto a aprender, adaptarse y mejorar constantemente; esto implica buscar oportunidades de desarrollo, asumir nuevos desafíos y aceptar el feedback constructivo. Al impulsar su propio crecimiento, los líderes también inspiran y motivan a su equipo a crecer y desarrollar su máximo potencial.

Convertirse en un líder exitoso requiere de constancia y dedicación, el liderazgo no se trata sólo de ocupar un cargo, sino de influir positivamente en los demás y lograr resultados excepcionales. Según la experta, “Con más de 100 procesos de selección realizados en KSR Strategic, unidad de negocio de KSR Global, nos enfocamos en buscar líderes visionarios que inspiren y transformen la cultura de la empresa, dejando un impacto duradero en la misma y en la vida de quienes los rodean”.

Marcelo Armas cuenta con más de 30 años de experiencia en el sector legal, y hasta hace poco ejerció como socio y Co-Presidente de la firma regional Philippi Prietocarrizosa Ferrero DU & Uría.

Marcelo Armas, abogado chileno de reconocido prestigio en el sector legal latinoamericano, asumió a partir del 1 de octubre como nuevo secretario ejecutivo de Affinitas, la alianza de servicios jurídicos más robusta de la región, conformada por los estudios Barros & Errázuriz de Chile; Gómez-Pinzón de Colombia; Mijares, Angoitia, Cortes y Fuentes de México; y Miranda & Amado de Perú.

Marcelo trabajó durante 33 años en Philippi Prietocarrizosa Ferrero DU & Uría, donde también ejerció como Co-presidente regional desde el 2018 hasta el 2020. Este abogado experto en derecho bancario, financiero y mercado de capitales, ha sido reconocido en reiteradas ocasiones entre los mejores abogados de Latinoamérica en los rankings legales de Chambers & Partners, Legal 500, IFLR y otros.

“Será un honor liderar a Affinitas y continuar trabajando por esta propuesta de servicios jurídicos que ha unido a estos cuatro estudios de abogados líderes en sus respectivos mercados por casi 20 años. La alianza les ha permitido ofrecer asesoría legal con un mismo nivel de excelencia, de forma eficiente y colaborativa a sus clientes, siendo este el sello característico de Affinitas”, indicó Marcelo Armas. 

El nuevo secretario ejecutivo reemplazará en el cargo a Juan Luis Avendaño, socio de Miranda & Amado, la firma peruana de Affinitas, quien se desempeñó en esta función desde 2018.

“Con esta designación, el Comité de Dirección de Affinitas concreta un paso más hacia la consolidación de la alianza como un gestor clave en la prestación de servicios legales en Latinoamérica, especialmente enfocado en el eje del Pacífico”, agregó Juan Luis Avendaño.

Sobre Affinitas

Affinitas fue establecida en el 2004, y hoy cuenta con más de 470 abogados en 21 áreas del derecho de los negocios. Este equipo legal regional está conformado por los estudios Barros & Errázuriz de Chile; Gómez-Pinzón de Colombia; Mijares, Angoitia, Cortes y Fuentes de México; y Miranda & Amado de Perú, todas firmas líderes y de reconocida trayectoria en sus respectivos países.

Por: Magin Viviano Bustinza, director del área de Gestión Humana de la EPG de la Universidad Continental.

En la actualidad, la salud mental se ha convertido en una prioridad en la sociedad y, en consecuencia, en el mundo empresarial. Las empresas están reconociendo cada vez más la importancia del bienestar emocional de sus empleados y están tomando medidas para abordar y respaldar la salud mental de manera efectiva.

Esto se debe a que se ha comprendido que el bienestar emocional no sólo es esencial para la calidad de vida de los colaboradores, sino que también tiene un impacto directo en la productividad y la satisfacción laboral.

A continuación, explicaremos algunas estrategias claves para promover la salud mental de los empleados.

1. Sensibilización y educación

La primera etapa es crear conciencia y educación tanto entre los empleados como entre la dirección. Desestigmatizar el tema es fundamental para fomentar un ambiente en el que los trabajadores se sientan cómodos al hablar sobre sus preocupaciones. La capacitación sobre salud mental y los talleres de sensibilización son herramientas valiosas para ayudar a los talentos a reconocer los signos de problemas de salud mental y proporcionarles habilidades para lidiar con el estrés y la ansiedad.

2. Políticas de apoyo y flexibilidad

Las empresas deben establecer políticas que promuevan la flexibilidad en el trabajo. Esto incluye opciones como horarios ajustables, teletrabajo y días de descanso flexibles. Estas medidas permiten a los colaboradores equilibrar sus responsabilidades laborales con sus necesidades personales, lo que a su vez reduce el agotamiento y mejora la salud mental en general. Además, proporcionar opciones como licencias por enfermedad mental demuestra el compromiso de la empresa con el bienestar de sus trabajadores.

3. Creación de un ambiente de trabajo positivo

Fomentar un ambiente laboral positivo es esencial para el bienestar mental de los talentos. Esto implica promover el trabajo en equipo, la comunicación abierta y la colaboración. Las empresas pueden organizar actividades sociales, programas de reconocimiento y espacios de relajación para fortalecer las relaciones entre los empleados y reducir el estrés.

4. Acceso a recursos de salud mental

Ofrecer acceso a recursos de salud mental es crucial. Las empresas pueden proporcionar servicios de asesoramiento confidencial, ya sea a través de profesionales internos o de terceros. Además, es fundamental asegurarse de que los planes de seguro médico cubran los tratamientos de salud mental. Esto no sólo brinda a los colaboradores la ayuda que necesitan, sino que también demuestra el compromiso de la empresa con el bienestar integral de su personal.

5. Comunicación abierta y liderazgo comprensivo

Los líderes desempeñan un papel fundamental en la promoción de la salud mental en el lugar de trabajo. La comunicación abierta y la empatía por parte de la dirección crean un ambiente en el que los empleados se sienten valorados y respaldados. Al compartir sus propias experiencias, los líderes contribuyen con la desestigmatización de los problemas de salud mental y alientan a otros a buscar apoyo cuando lo necesiten.

6. Promoción de un equilibrio vida-trabajo

La búsqueda de un equilibrio entre la vida laboral y personal es esencial para la salud mental. Las empresas pueden promover esto al establecer políticas que definan límites claros en cuanto a las horas de trabajo y el uso del correo electrónico fuera del horario laboral. Esto no solo permite a los colaboradores desconectar y recargar energías, sino que también muestra que la empresa valora su bienestar fuera del entorno de trabajo.

7. Programas de prevención y detección temprana

La prevención es clave en la gestión de la salud mental. Las empresas pueden implementar programas de prevención que eduquen a los empleados sobre la importancia de la salud mental y proporcionen herramientas para identificar y abordar problemas a tiempo. Detectar problemas en etapas tempranas puede marcar la diferencia en el tratamiento y la recuperación de los empleados.

8. Evaluación y seguimiento continuo

Para asegurarse de que las estrategias empresariales para la salud mental sean efectivas, es fundamental realizar evaluaciones regulares. Encuestas o cuestionarios anónimos pueden proporcionar información valiosa sobre el estado de la salud mental de los empleados y su percepción de las políticas de la empresa. Los resultados de estas evaluaciones deben utilizarse para realizar mejoras continuas en las estrategias de apoyo.

9. Beneficios y políticas inclusivas

Las políticas de beneficios y laborales deben ser inclusivas y considerar las necesidades de empleados con trastornos mentales. Esto incluye la posibilidad de adaptar las condiciones de trabajo para acomodar a aquellos que puedan necesitar ajustes razonables debido a problemas de salud mental. La inclusión es esencial para crear un ambiente donde todos los empleados se sientan valorados y apoyados.

10. Recursos en línea y herramientas de autocuidado

En un mundo digitalizado, es importante proporcionar a los empleados acceso a recursos en línea sobre salud mental y autocuidado. Las aplicaciones y plataformas en línea pueden ofrecer información, ejercicios de relajación y herramientas para gestionar el estrés. Estos recursos pueden estar disponibles para los empleados en todo momento, lo que les permite buscar apoyo cuando lo necesiten.

En conclusión, al crear un entorno laboral que promueva la conciencia, la flexibilidad y el apoyo, las organizaciones pueden contribuir significativamente al bienestar emocional de sus empleados. De esta manera, al reconocer que los empleados saludables y felices son más productivos y comprometidos, las empresas pueden desempeñar un papel trascendental en el avance hacia una cultura corporativa más comprensiva y saludable. Cuidar la salud mental de tu equipo es clave para el éxito empresarial.

Por: Germán Lora, socio de Damma Legal Advisors.

Sin duda alguna la Inteligencia Artificial (IA) se ha puesto de moda. Desde el lanzamiento de Chat GPT en noviembre del año pasado, el mundo ha revolucionado y cada día vemos más formas en cómo la IA se viene aplicando en distintos ámbitos de nuestra vida. Muchos consideran que la IA, en un futuro no muy lejano, podría reemplazar puestos de trabajo que actualmente despeñan personas comunes y corrientes. De igual forma, considero que la IA ya viene impactando a las relaciones labores de otra manera.

Hace unas semanas me encontré con un video muy interesante. Se trataba de una cafetería que había implementado una IA que funcionaba a través de cámaras de vigilancia, las cuales monitoreaban a los trabajadores. En concreto, la función de la IA era registrar cuántas tasas de café eran servidas por cada trabajador. Con ello, el dueño (empleador) de la cafetería podía obtener una métrica precisa de la productividad de su negocio. Este caso muy particular, me hizo reflexionar acerca de cómo la IA va a influir necesariamente en la forma en que los empleadores van a gestionar sus relaciones laborales de ahora en adelante.

Imaginemos una empresa dedicada a la fabricación de piezas automotrices implementando una tecnología similar a la de la cafetería, mediante la cual se pueda detectar cuántas piezas son fabricadas por cada trabajador. De esta manera, la empresa podría hacer un estudio de cuáles son los trabajadores más productivos versus los que no lo son, y adoptar decisiones en base a ello, para muchos aspectos de la relación laboral como los reconocimientos económicos, líneas de carrera y desvinculaciones, las mismas que podrían ser adoptadas directamente por el propio algoritmo.  

Además de la puesta al servicio del poder de dirección y control empresarial, otra de las formas en las que se podría aplicar la IA podrían estar en los procesos de selección y contratación de personal, lo cual podría ser cuestionado a la luz de la protección de datos personales y del derecho a la no discriminación. Lo mismo se podría señalar de la utilización de la IA en el control de las licencias por enfermedad que pudieran utilizar o solicitar los trabajadores.

Las ideas no se agotan ahí. Deben existir otras múltiples formas en las que la IA puede ser aplicada en un centro de trabajo. En los próximos años, o tal vez meses, podríamos ver una proliferación de la IA en las relaciones laborales, las cuales no tendrán como motivo el reemplazo de puestos de trabajo, sino que, por el contrario, servirán para que los empleadores puedan contar con información certera para ser más efectivos al momento de supervisar y gestionar a su personal, es decir, de la propia organización del trabajo; lo que se conoce como la gestión algorítmica de las relaciones laborales.

No obstante, es importante considerar qué implicaciones éticas y de privacidad podrían surgir con el uso de la IA en el ámbito laboral. Recopilar constantemente datos sobre la productividad y el comportamiento de los trabajadores, podría causar preocupaciones sobre la invasión de la privacidad y la necesidad de establecer límites claros en cuanto a los datos que pueden recopilarse y cómo pueden ser utilizados.

Para ello consideramos importante que esta gestión algorítmica deba ser puesta en conocimiento de los trabajadores no sólo con relación a su existencia y aplicación, sino también con relación a las formas y metodología de evaluación. Asimismo, se deberá analizar la posibilidad que la aplicación de las medidas no sea directa entre el algoritmo y la propia medida a aplicar, sino que tenga un matiz o análisis humano. Son temas que debemos revisar.

En definitiva, la IA va a transformar la forma en que se van a gestionar las relaciones laborales, ofreciendo a los empleadores herramientas poderosas para medir y mejorar la productividad de sus equipos.