Por: Eliana Espinoza Fuentes, coach ejecutivo y consultora en LHH DBM Perú

El coaching no va ni de receta, ni de información, sino de transformación… ¿Y cómo se da esa transformación? Recorriendo dos tramos:

Primer tramo: Pasar de “pedir tip” al autoconocimiento

Cada vez somos más dados a la inmediatez, lo que es comprensible al usar un equipo, un aplicativo, esperar una respuesta. ¿Y qué pasa cuando quieres esa inmediatez también para lograr cambios en tu liderazgo?

En entornos ejecutivos de alta exigencia, pedir un tip puede parecer eficiente: “Dame el cómo y sigo adelante”. Pero aspirar a tu propia transformación, sin detenerte a pensar qué motiva los comportamientos que quieres cambiar, le resta profundidad. En un proceso de coaching, la pausa, la conversación diferente, sopesar preguntas que antes no te hiciste e identificar juicios que cambian tu perspectiva y te llevan al autoconocimiento, es clave.

Estudios realizados indican que solo entre 10% y 15% de las personas tienen un autoconocimiento real, aunque 85% cree tenerlo. Concluyen también, que 58% de líderes reconoce que su falta de autoconciencia limita su crecimiento, mientras quienes la cultivan reportan hasta un 25% más de efectividad en su liderazgo¹.

Segundo tramo: Pasar del autoconocimiento a la transformación

Es conocida la expresión: “si sabes y no haces, no sabes”.

En coaching, una vez que ganas conciencia de qué es aquello que te limita, con lo que chocas una y otra vez, la pregunta es: ahora que sabes esto sobre ti, ¿qué quieres que suceda?; o mejor aún ¿cómo quieres ser? De esta manera, se pasa de ganar conciencia a nuevas acciones, que sostenidas en el tiempo constituyen tu transformación.

“Sí, lo sé… pero igual no lo hago”, revela una brecha entre el saber y el hacer, que no se llena con tips, ni con más información, sino con decisión. La nueva autogestión surge cuando lo que sabes empieza a tener peso en lo que haces; cuando dejas el piloto automático y empiezas a elegir -cómo ser- con mayor conciencia. No porque tu coach te dio la receta, sino porque reconoces qué requiere de tu acción y decides hacerlo de manera sostenida.

Es así como el Coaching Ejecutivo recorre los tramos que te llevan a una verdadera transformación; que a su vez transforma tu organización. Porque cuando, como líder, tomas decisiones desde un lugar de presencia y autoconciencia, modificas la calidad de tus acciones, de tus conversaciones y, en consecuencia, de tu impacto.

1 . (Estudio: Libro Insight de Tasha Eurich, 2017; sin actualización empírica publicada por The Eurich Group – 2024, sigue siendo la fuente más reciente de estudios sobre autoconocimiento organizacional).

Por: Rodrigo Hudtwalcker
Country Manager en Talentlab Group

Cuando Sheryl Sandberg, ex Directora de Operaciones de Meta, llegó a Facebook en 2008, traía consigo una trayectoria brillante, curtida en entornos exigentes como el Departamento del Tesoro de EE.UU. y Google. Su liderazgo, en ese entonces, se orientaba a establecer metas, alinear equipos y ejecutar procesos con eficiencia para obtener resultados. Ese estilo funcionaba, pero muy pronto entendió que no bastaba en una empresa como Facebook, donde la cultura era caóticamente creativa, profundamente marcada por la intuición y el riesgo.

Tuvo que aprender a moverse distinto. A medida que la empresa crecía, ella también lo hizo como líder. Ya no se trataba solo de hacer que las cosas pasen, sino de construir propósito. Descubrió que liderar, en ese contexto, no era solo lograr que se hiciera el trabajo, sino ayudar a que otros crecieran haciéndolo. Que inspirar, confiar y soltar el control era parte de su evolución como líder. Que debía sumar, a su efectividad transaccional, un enfoque más transformacional.

Hacer e inspirar: hacia un liderazgo real

La historia de Sheryl Sandberg refleja que el liderazgo no es estático. Evoluciona. Se adapta. Y esa adaptación, hoy, es urgente.

Hace poco preguntamos en Linkedin acerca de los “dolores de liderazgo” más frecuentes en las organizaciones. Un 33 % identificó como principal dolor la desconexión entre discurso y acción. Le siguieron de cerca el operar sin inspirar, la falta de desarrollo de otros y la promoción de silos. Estilos de liderazgo que no se han adaptado para responder a las necesidades actuales.

Pero ojo: hablar de adaptación no es invalidar estilos más transaccionales. De hecho, en ciertos contextos, son precisamente los que permiten sostener el orden, dar claridad, alcanzar resultados. No se trata de reemplazar un modelo por otro, sino de ir madurando un estilo integrador, comprendiendo qué cualidad requiere cada etapa, cada equipo, cada desafío. Así, cada líder debe ser capaz de preguntarse si está liderando desde el lugar que el contexto necesita hoy.

Liderar hoy: sin recetas, pero con dirección

Hace más de dos décadas que venimos escuchando sobre la importancia de ejercer un liderazgo centrado en las personas… adaptable, situacional, con capacidad de escucha, que fomente la colaboración y el desarrollo.

Estos temas no son una novedad. Ya formaban parte de trabajos como el de Thomas Davenport (1999), que afirmaba: “Los jefes de equipo deben asumir la responsabilidad de lograr una comunicación sobresaliente y de proporcionar oportunidades de respaldo, formación y desarrollo profesional.”

No es reciente. Liderar de forma distinta no es un tema de tendencias y no es opuesto a ser jefe en términos jerárquicos. Es una práctica consistente que desafía inercias, incomoda lo establecido y, sobre todo, exige coherencia.

Si bien el contexto actual puede acelerar la necesidad de cambiar, el tipo de liderazgo que necesitamos no es nuevo. No hay que inventarlo. Lo nuevo debería ser que, esta vez, no se quede solo en el discurso.

Las necesidades cambian según los contextos, los equipos y los momentos del negocio. Lo importante es cultivar la capacidad de leer esas señales y ajustar el estilo, sin perder consistencia ni humanidad. 

¿Y ahora qué? Desarrollar el liderazgo con coherencia

Desarrollar líderes no debería ser sinónimo de sumar más talleres ni acumular nuevos acrónimos. Lo que necesitamos es más básico y, a la vez, más exigente: crear condiciones para que el liderazgo se ejerza con impacto real:

• Líderes esenciales que hacen que el día a día funcione.
• Líderes catalizadores que potencian personas y escalan con impacto.
• Líderes transformacionales que inspiran y diseñan el futuro.

Esto implica tomar decisiones que acompañen la evolución del liderazgo como práctica, sin quedarse en lo conceptual. Se trata de acompañar su evolución y su capacidad de influencia, decisión y vínculo. Para eso:

1. Clarifiquemos las expectativas de liderazgo como un rol en evolución
   Muchas organizaciones promueven personas a posiciones de liderazgo sin dejar claro qué tipo de liderazgo esperan en esa etapa. Si lo que se necesita personas que incorporen el desarrollo de talento, el diseño de condiciones apropiadas, eso debe ser conversado, explícito y sostenido.
   
2. Diseñemos experiencias de aprendizaje que respeten la trayectoria
   No todos los líderes necesitan lo mismo. Algunos requieren herramientas para manejar la ambigüedad. Otros, para delegar. Otros, para conectar. El desarrollo debe ser relevante, situacional y práctico.
   
3. Cuidemos que el diseño organizacional permita ejercer liderazgo
   Si la agenda de los líderes está saturada de tareas operativas o de control, el espacio para liderar con propósito simplemente desaparece. No se puede pedir liderazgo transformacional si los sistemas de evaluación, promoción y reconocimiento siguen premiando solamente el cumplimiento mecánico de tareas.

Hoy más que nunca, liderar no es solo cumplir el rol de jefe, debe ser una responsabilidad propia, que se ejerza con conciencia, consistencia y humanidad. Las organizaciones que comprendan esta evolución y se comprometan activamente a acompañarla, a través de expectativas claras, desarrollo relevante y decisiones coherentes; no solo formarán mejores líderes, sino mejores culturas. El desafío está en dejar de hablar de liderazgo para empezar a construirlo, todos los días, desde lo que hacemos y permitimos.

Por: Mónica Berger – Consultora y Master Coach de LHH DBM Perú.

Según la investigación ejecutiva global de LHH 2025, “Adoptar la transformación del liderazgo”, uno de los principales desafíos internos que enfrentan las empresas es la falta de talento para asumir roles de liderazgo.  

Al respecto, podría ser un error esperar a que el “líder ideal” aparezca en el mercado cuando, antes que eso, existen muchas oportunidades para cultivar el liderazgo dentro de la organización. Esto implica desarrollar programas de mentoría, de coaching ejecutivo, formación continua y promoción de una mentalidad de aprendizaje constante.

Promover el talento interno suele ser más rentable para las empresas porque reduce los costos de contratación y disminuye la curva de aprendizaje, ya que los empleados al estar familiarizados con la cultura y la estructura organizativa, con las herramientas de trabajo y las dinámicas del equipo, pueden comenzar a aportar valor desde el primer día; también suelen contar con relaciones preestablecidas con compañeros y líderes, lo que facilita la comunicación y la colaboración.

Para ayudar a desarrollar a los líderes que las empresas necesitan para hacerse cargo de los retos actuales y dar los resultados esperados, el Coaching Ejecutivo es una herramienta ideal. A través de sesiones personalizadas, este enfoque permite a los profesionales fortalecer sus habilidades de liderazgo, mejorar la toma de decisiones y potenciar su capacidad para inspirar y gestionar equipos de manera efectiva.

En definitiva, apostar por el desarrollo del liderazgo dentro de las organizaciones no solo garantiza la continuidad y el crecimiento, sino que también fortalece la cultura corporativa y prepara a las empresas para enfrentar los cambios del mundo laboral con mayor resiliencia y éxito.

Como se puede ver en los resultados del estudio, otro de los desafíos que enfrentan las empresas es mantener a su talento clave en medio de expectativas cambiantes. 43% de los líderes entrevistados han experimentado la rotación de más de la mitad de su equipo de liderazgo en el último año. La fidelización de personal no se logra solo por salarios competitivos o trabajo flexible, se trata de apoyar verdaderamente a los empleados durante las transiciones que definen su carrera profesional: promociones, movimientos laterales, cambios y transformaciones.

Para los líderes de muchas organizaciones el Coaching Ejecutivo significa un beneficio invaluable, les asegura que las empresas realmente los valoran, que están comprometidas con su éxito y los ayuda a desarrollarse con confianza, lo que a su vez fortalece tanto su desempeño como su conexión con la organización. Para ellos, las sesiones de coaching proporcionan herramientas para liderar con un propósito y confianza.

Si bien muchos departamentos de Recursos Humanos saben que la flexibilidad, la autonomía y la comunicación eficaz son fundamentales para retener al personal, el Coaching Ejecutivo desempeña un papel crucial, ayuda a los empleados a sentirse valorados, lo que aumenta las probabilidades de quedarse a largo plazo.

Tanto para desarrollar a los líderes que las empresas necesitan como para fidelizarlos, el Coaching Ejecutivo se posiciona hoy como un elemento esencial de las estrategias de talento modernas.

Por:  Rosario Almenara – vicepresidenta de LHH DBM Perú.

Desde mi experiencia como Consultora, puedo observar con satisfacción que la presencia de mujeres en roles de liderazgo es cada vez mayor.

En distintos niveles jerárquicos—desde directoras y gerentes hasta posiciones de jefatura—y en diversas áreas funcionales, como dirección general, finanzas, recursos humanos, comercial, legales y tecnología, las mujeres están ocupando espacios estratégicos. Este avance se da, además, en múltiples sectores económicos, desde la banca y los seguros hasta el retail, telecomunicaciones, minería y oil & gas. La creciente diversidad en la alta dirección es una muestra del camino recorrido, pero también un llamado a seguir impulsando esta transformación.

Las cifras respaldan esta tendencia. De acuerdo a un análisis realizado por LHH DBM, en 2024, el 49% de las mujeres en los programas de transición laboral, lograron reinsertarse en el mercado laboral con un incremento en sus ingresos. Además, el 98% de las ejecutivas, accedieron a un puesto igual o superior al anterior, evidenciando un avance sostenido en su desarrollo profesional. Estos números no solo reflejan un progreso individual, sino un cambio estructural en la forma en que el talento femenino es valorado y promovido en las organizaciones.

Les comparto algunos consejos sobre el rol de liderazgo de las mujeres:

Autoevaluación: Ahora bien, el liderazgo no es solo cuestión de oportunidades, sino de preparación y estrategia. A nivel profesional, es fundamental la autoevaluación constante: establecer objetivos, trabajar en la carrera y contar con mentores que guíen y acompañen el crecimiento. La experiencia, los resultados y los logros visibles en cada rol desempeñado son claves para la evolución profesional. Asimismo, la capacidad de adaptación a cambios organizacionales, de estrategia o de liderazgo es un atributo indispensable en un mundo empresarial en constante transformación.

Visión de negocio: Tener una amplia visión de negocio, asumir retos y oportunidades, tomar la iniciativa y estar siempre preparada para la innovación son elementos que marcan la diferencia. Es esencial expresar opiniones y compartir perspectivas sobre los temas de responsabilidad y expertise. En el liderazgo, la intuición juega un papel relevante: la capacidad para identificar, analizar y resolver problemas, integrar información y conceptualizar soluciones es un activo importante.

Relacionamiento: El liderazgo efectivo también se construye sobre relaciones sólidas. Desarrollar una red de contacto de alto nivel, tanto con jefes y pares como con colaboradores, clientes y proveedores, fortalece la capacidad de gestión y genera confianza en el entorno profesional. La comunicación clara y efectiva con cada uno de estos actores es un pilar en la toma de decisiones y en la ejecución de estrategias.

Inteligencia emocional: Finalmente, un factor clave para sostener una carrera de alto impacto es la inteligencia emocional. En momentos de estrés y alta responsabilidad, la capacidad de gestionar emociones, mantener la calma y equilibrar la vida personal y profesional marca la diferencia entre un liderazgo sólido y uno que se debilita ante la presión.

El camino del liderazgo femenino sigue en ascenso. Las cifras muestran que cada vez más mujeres no solo alcanzan posiciones de decisión, sino que lo hacen con éxito y mejores condiciones. Es momento de consolidar estos logros, inspirar a más mujeres a asumir estos roles y seguir transformando la manera en que las organizaciones valoran el talento femenino. En tu rol de liderazgo muestra un alto nivel de preparación, determinación y una visión clara del futuro.

Con una trayectoria profesional sólida y diversificada que abarca 25 años de experiencia en la industria de la construcción, ingeniería, inmobiliaria, concesiones y operaciones en Perú, Chile, Colombia, Estados Unidos y otros países de la región, Jorge Luis Izquierdo aporta un vasto conocimiento y una perspectiva invaluable al equipo de V&V Bravo Constructora.

Izquierdo, ha desempeñado cargos de dirección en empresas líderes de la industria, ocupando roles como Gerente General, Gerente País, Gerente de Desarrollo de Negocios, Gerente de Operaciones (COO), entre otros. Además, ha ocupado cargos corporativos en Excelencia Operacional, Innovación y Capital Humano. Su trayectoria ha estado siempre ligada a liderar la transformación de organizaciones e impulsar la innovación. Sus fortalezas principales se encuentran en estrategia, conformación y dirección de equipos gerenciales, negociación e integración a largo plazo con clientes y stakeholders, así como en el impulso a la innovación y eficiencia en las operaciones.

Izquierdo se integra a V&V Bravo, empresa de V&V Grupo, con entusiasmo y determinación, asumiendo el rol de CEO. Su llegada representa un paso estratégico en los esfuerzos de la empresa por expandir sus operaciones en el sector inmobiliario y de inversión. “Tengo gran ilusión de lo que podremos hacer como compañía trabajando en dos frentes: impulsando los contratos colaborativos con nuestros clientes y proveedores clave; y aumentando nuestras capacidades técnicas en pre-construcción, integración temprana de ingeniería, gestión de producción bajo la filosofía Lean, y uso de tecnología en toda la cadena de valor”, comentó el ejecutivo.

Sobre V&V Bravo Constructora

V&V Bravo Constructora es una empresa peruana con más de 30 años de experiencia en el sector inmobiliario y más de 1 millón de m2 construidos. Se especializa en el desarrollo y construcción de proyectos de alta calidad, tanto residenciales como comerciales. La empresa tiene un fuerte compromiso con la sostenibilidad y se esfuerza por crear proyectos que sean amigables con el medio ambiente y que beneficien a las comunidades locales.

V&V Bravo Constructora ofrece una amplia gama de servicios, que incluyen: desarrollo de proyectos inmobiliarios, construcción de viviendas y edificios comerciales, gestión de proyectos, venta y alquiler de propiedades y servicios postventa.

Del 90% de candidatos para puestos de liderazgo a cargo de KSR Global durante el 2022, se han identificado tres estrategias presentes en estos líderes.

El mundo de los negocios, exige que las empresas sepan adaptarse a los desafíos del mercado. Hoy en día, contar con profesionales capacitados para ejercer un liderazgo exitoso es fundamental, ya que, promueven la motivación laboral y el desarrollo de las habilidades de todos los miembros de la empresa.

Acorde con Juliana López, Gerente Comercial Corporativa en KSR Global, “Un buen líder es capaz de guiar, inspirar y motivar a su equipo, además, de saber cómo generar un entorno laboral agradable y potenciar las capacidades de sus trabajadores. En relación a nuestra experiencia reclutando perfiles de liderazgo durante el 2022, el 90% de candidatos coincide en la ejecución de 3 estrategias que les generaron resultados exitosos”.

En ese contexto, ¿Cómo ser un líder efectivo? Según la experta, estas tres estrategias conducen al camino de un liderazgo exitoso:

1. Aprender de la experiencia: El liderazgo no se trata sólo de teoría, sino de enfrentarse a situaciones reales y aprender de ellas. 3 de cada 5 líderes exitosos aprovechan cada oportunidad para reflexionar sobre sus éxitos y fracasos. Este enfoque les permite desarrollar un conocimiento profundo de sí mismos, así como, aprender a abordar los desafíos y tomar decisiones acertadas.
2. Cultivar habilidades de comunicación: La capacidad de transmitir ideas de manera clara y persuasiva, escuchar activamente y fomentar un ambiente de colaboración son aspectos fundamentales en el liderazgo. “La mayoría de líderes consideran que este es uno de los atributos más importantes, puesto que, es indispensable comunicar con claridad y motivar al equipo al logro de objetivos comunes”, comenta Juliana López.
3. Fomentar el crecimiento personal y profesional: Un líder debe estar dispuesto a aprender, adaptarse y mejorar constantemente; esto implica buscar oportunidades de desarrollo, asumir nuevos desafíos y aceptar el feedback constructivo. Al impulsar su propio crecimiento, los líderes también inspiran y motivan a su equipo a crecer y desarrollar su máximo potencial.

Convertirse en un líder exitoso requiere de constancia y dedicación, el liderazgo no se trata sólo de ocupar un cargo, sino de influir positivamente en los demás y lograr resultados excepcionales. Según la experta, “Con más de 100 procesos de selección realizados en KSR Strategic, unidad de negocio de KSR Global, nos enfocamos en buscar líderes visionarios que inspiren y transformen la cultura de la empresa, dejando un impacto duradero en la misma y en la vida de quienes los rodean”.

Por: Diego Tuesta, CEO de Catapulta.

Piensa en la última boda a la que asististe. ¿Recuerdas dónde fue? ¿Cuántos invitados hubo? ¿Qué sirvieron de comida? Intenta recordar a los invitados. Seguramente asistieron los familiares (padres, abuelos, hermanos, sobrinos de los novios), así como sus amigos de anteriores trabajos, universidades y colegios. Ahora, cada uno de los asistentes tienen historias diferentes, viven en distritos, provincias y en algunos casos países diferentes. Y a consecuencia de esto, cada uno con gustos diferentes, y hablando de música, a algunos les gustará más la salsa, a otros el rock y a otros por qué no…el reguetón.

Ahora, piensen en el pobre DJ, que tiene como único y principal propósito tener la pista de baile siempre llena, con la gente bailando y gritando, haciéndoles pasar la mejor fiesta de sus vidas. ¿Se imaginan todo lo que tiene que hacer para intentar “mantener contentos” a la mayor cantidad de asistentes? ¿Menudo reto cierto?

Ahora bien, ¿No sucede exactamente lo mismo con los líderes de nuestras compañías? Finalmente son los responsables de entregar resultados con el equipo de gente que tienen a cargo. Y los profesionales que lideran, en la gran mayoría de casos, vienen de diferentes realidades, con diferentes historias y experiencias. Podríamos escribir millones de variables para segmentar a los empleados de una organización: especialidad, funciones, universidad, área; ubicación geográfica, desempeño, potencial, estilos de pensamiento o liderazgo; entre otros, variables que muchas veces complejizan la gestión de un líder.

Y es aquí donde podemos prestar atención a lo que hace un dj al momento de poner a bailar a perfiles tan diferentes como los asistentes a una boda.

Antes de trabajar en Recursos Humanos, tuve la suerte de trabajar cerca de 15 años como Dj Profesional (me conocían como “Dj Tuesta”), empezando mi carrera de DJ poniendo música para quinceañeros, fiestas de promoción; en discotecas en el sur chico y Asia, y sí, también en bodas. Y me gustaría compartirles algunos consejos que les podría servir al momento de liderar equipos de trabajo:

1. Trabajar con lo que hay: Un DJ no se puede dar el gusto de cambiar a su audiencia. Debe hacer bailar a los que están en la fiesta, ni más, ni menos. Es importante que poco a poco descubra cuál es el ritmo de los asistentes. Pero antes, un buen DJ va a indagar sobre los asistentes, en las reuniones previas con el cliente, preguntará sobre quiénes asistirán a la fiesta, si son amigos del colegio (qué colegio) o de la universidad (qué universidad), sobre las edades promedio, etc. De la misma manera, el buen líder, debe generarse un espacio para conocer de verdad a su equipo, de dónde vienen, cuál es su historia, cuáles son sus principales motivaciones y aspiraciones. Esta información le permitirá acomodar de la mejor manera su estilo de liderazgo. Una herramienta que suelo trabajar con algunas organizaciones es la prueba de estilos de pensamiento Benziger (alto grado de precisión y utilizada en los C-Levels en las principales organizaciones a nivel mundial).
2. Cero egoísmos: No hay peor error en un DJ que se deje llevar por sus propios gustos musicales. Pues esto demuestra total desconexión con su audiencia. Para ser un buen DJ, no puedes ser egoísta, y debes ser lo suficientemente flexible y tolerante para poner canciones que en muchas ocasiones no te gusten (recuerdo que nunca me gustó poner “La guitarra” o “El morguero” en las horas locas, pues consideraba que eran muy comerciales. Pero luego aprendí que eran temas que sí o sí debía poner, pues era lo que la audiencia quería y esperaba). Muchas veces los líderes no estamos dispuestos a asumir el reto de trabajar con perfiles que no nos “gustan” o que consideramos tienen gaps para el rol que asumen y terminamos cambiándolos porque “no nos funcionaron”. Y nos olvidamos que uno de los principales propósitos de un buen líder es el de formar y desarrollar a las personas que tienen a cargo. Y esto ocurre, debido a que terminamos priorizando las metas del corto plazo por encima de las del largo plazo. 
3. Manejar las diferencias: Muchas veces llegan hasta la cabina del DJ personas molestas por la música que se está tocando (peor aún, cuando hay alcohol de por medio, que es casi siempre) y se van a encargar de hacer saber que no están contentas. Frente a este tipo de situaciones, el DJ necesita responder con mucha astucia, pues probablemente las canciones que te pidan no “encajen” con las que se están sonando. Y es muy importante ser muy diplomático con respuestas que brinden tranquilidad para que la situación no se ponga más tensa, pero también que le den un espacio prudente para evaluar si efectivamente se podrá cumplir con la promesa en base a las canciones que se vayan colocando. Nuestro estilo de liderazgo no siempre va a ser del agrado de todos. Siempre habrá alguien que no esté contento. Y este puede estar dentro de nuestro equipo, en nuestros pares, nuestros clientes internos o incluso hasta nuestro propio jefe. Y algo que definitivamente nos marcará como líderes será cómo respondemos frente a ese tipo de situaciones. Mantener el equilibrio entre “llevar la fiesta en paz” y “hacer que las cosas sucedan” es quizás uno de los retos más complejos a los que se enfrentan los líderes y tocará saber priorizar qué batallas pelear y qué batallas dejaremos pasar, en pro de mantener este equilibrio. En algún momento, una directora de negocio me dio un consejo que me ayudó mucho en este punto, y fue el siguiente: “No puedes quedar bien con Dios y con el Diablo”. Finalmente, es importante aclarar que un buen líder, no debe evitar el conflicto con su equipo de trabajo, especialmente si el equipo es realmente bueno; el conflicto y las diferencias constructivas sólo agregan valor al negocio, y es rol del líder saber manejarlas para obtener el mayor beneficio, incluso cuando la estrategia a seguir no haya sido iniciativa nuestra. Pero no podremos llegar a ese punto si no tenemos una buena dosis de humildad.

Espero que estas reflexiones los ayuden tanto como me ayudó a mí al momento de ir puliendo poco a poco mi estilo de liderazgo.

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Te presentamos la edición N° 26 de la Revista “Enfoque RH+” de APERHU. 

Entrevistamos a Vanessa Ratto, gerente de Desarrollo Humano, Marketing y Sostenibilidad en Pacífico Seguros, quien nos habló sobre la Inteligencia artificial: El nuevo socio estratégico de Recursos Humanos.

Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos y especialistas del área laboral. Ingresa de manera gratuita https://bit.ly/REVISTA26

En junio del presente año marcaron un hito de 3 mil días sin accidentes de trabajo en su centro de distribución en Punta Hermosa.

En Schneider Electric su recurso más valioso son todas las personas que conforman su organización y todo su ecosistema de clientes, partners, contratistas, proveedores, entre otros; lo que ha contribuido para que RIMAC le otorgue el Premio a la Excelencia en la Categoría “Mejor Gestión Integral de Riesgos Laborales”.

Entre las características que fueron evaluadas se encuentran no haber tenido accidentes mortales o incapacitantes en el año 2022, siniestralidad inferior al promedio del sector económico al que pertenece y auditoría del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, con un resultado del 98% de cumplimiento.

Al respecto, Vanessa Moreno, country manager para Perú y Bolivia de la compañía indicó: “En Schneider Electric estamos orgullosos de nuestro equipo involucrado en el liderazgo de nuestras políticas de seguridad y salud laboral, que tiene por objetivo promover la importancia de trabajar en ambientes seguros y saludables con el fin de prevenir accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales”. También resaltó que, como ejemplo, desde febrero del 2015 hasta junio del 2023, han celebrado 3 mil días sin accidentes en su Centro de Distribución en Punta Hermosa.

La seguridad siempre será una máxima prioridad y los altos estándares de seguridad son ampliamente adoptados como mejores prácticas que suman en estos esfuerzos. Actualmente, la empresa cuenta con la Certificación Internacional ISO 45001:2018, lo que significa que la empresa implementa, mantiene y mejora continuamente su Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo en todos sus procesos y actividades.

Resaltar que, como parte de sus procesos, realizan auditorías internas y periódicas a su personal que está brindando servicios en las instalaciones de sus clientes.

Finalmente, la filosofía del área de HSE (Health, Safety y Environment) de la compañía es que cada incidente se puede prevenir y que juntos lo pueden alcanzar. Para ello cuenta con la cultura Be S.A.F.E First, una política que aplica a todos los niveles de la organización con el objetivo de estar siempre enfocados y tener presente cuatro puntos importantes: Yo, la actividad, la instalación y el medio ambiente, que en sus siglas en inglés forman la palabra SAFE (Self Check, Activity Check, Facility Check, Environment Check).

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Te presentamos la edición N° 26 de la Revista “Enfoque RH+” de APERHU. 

Entrevistamos a Vanessa Ratto, gerente de Desarrollo Humano, Marketing y Sostenibilidad en Pacífico Seguros, quien nos habló sobre la Inteligencia artificial: El nuevo socio estratégico de Recursos Humanos.

Además, contamos con artículos de destacados profesionales de recursos humanos y especialistas del área laboral. Ingresa de manera gratuita https://bit.ly/REVISTA26

Representantes de las diversas unidades de negocio de Grupo Flesan participaron durante 6 meses en este proceso, que culminó con un evento de aprendizaje experiencial de dos días.

Con éxito concluyó el programa de Team Building desarrollado en Grupo Flesan, dirigido a nuestros cargos de liderazgo de nuestras distintas empresas y unidades de negocio, con el objetivo de fortalecer sus equipos en coherencia con nuestros valores corporativos y el objetivo de la compañía: Confianza que Construye.

“Todo parte del núcleo de la confianza. Soy un convencido que, como líderes del Grupo Flesan, solo seremos capaces de superar los desafíos futuros trabajando unidos y de manera colaborativa”, comentó Álvaro Beckdorf, gerente general de Flesan del Perú y De Vicente Constructora (DVC).

Perú 8mil acompañó por 6 meses el desarrollo del proceso, desde mediados de 2022, utilizando diferentes estrategias y metodologías que favorecieron el surgimiento de compromisos y conversaciones de valor entre miembros del equipo. 

Sobre la actividad, Diana Hernández, subgerenta de Seguridad y Salud en el Trabajo, indicó que “fue muy gratificante, porque me permitió reconocer que todos somos parte de un engranaje en el logro de los objetivos de la empresa. Las dinámicas desarrolladas me ayudaron a identificar mis debilidades por trabajar y las fortalezas para explotar”.

El programa concluyó con una actividad vivencial de 2 días, donde se desplegaron una serie de dinámicas que desafiaron a cada participante, fortaleciendo su confianza y sinergia.

Finalmente, Carlo Mario Solari, gerente de Proyecto Markham, expresó que «me ayudó a reforzar la relación de confianza y apoyo con los demás miembros del equipo y eso nos permitirá lograr las metas que nos propongamos”.

Nuestra gente es la clave del éxito en Grupo Flesan. ¡Vamos por más!

Luego de la pandemia del Covid-19, han surgido nuevos desafíos para las empresas que las impulsan a replantear su forma de trabajo, de aprendizaje, liderazgo y de relacionamiento.

En el actual contexto, la flexibilidad, los roles abiertos y el uso de la tecnología como herramienta de trabajo son las principales macrotendencias que están y seguirán transformando el mundo laboral.

Por ello, EY Perú te invita a participar del evento presencial “Más allá del trabajo reimaginado”, este jueves 29 de setiembre, de 8:00 a.m. a 9:30 a.m., en donde Pilar Quinteros, Gerente Senior de Consultoría; y Ximena Díaz, Gerente de Consultoría de EY Perú, profundizarán en el tema y compartirán los hallazgos más importantes del estudio “Trabajo Reimaginado 2022” de EY.

Participa inscribiéndote aquí: Más allá del trabajo reimaginado – Splash (splashthat.com)