Por: Germán Lora – Socio de Damma Legal Advisors

En una reciente resolución recaída en el EXP. N° 00715-2019-0-1801-JR-LA-23, de fecha 14 de octubre del presente año, la Quinta Sala Laboral de la Corte Suprema ha confirmado nuestra tantas veces planteada posición de que la Superintendencia de Fiscalización Laboral (SUNAFIL) no tiene facultad jurisdiccional, por lo que no se encuentra facultada para resolver conflictos jurídicos relacionados a la contratación de trabajadores (nacimiento), desarrollo de la relación laboral y la extinción de esta.  Asimismo, dicha resolución ha precisado que la actuación de SUNAFIL solo se debe limitar a la verificación de la normativa sociolaboral y de seguridad y salud en el trabajo, conforme a lo dispuesto por el artículo 1 de la Ley General de Inspección del Trabajo.

Para el desarrollo del presente artículo resulta imprescindible citar literalmente lo establecido por el Poder Judicial: “debemos señalar que el órgano encargado de determinar la legalidad de los procedimientos de medidas disciplinarias iniciados por el Empleador y/o establecer un procedimiento sancionador justificando que dichos actos son lesivos al derecho de defensa y al debido procedimiento, corresponde en forma única y exclusiva a la vía jurisdiccional, conforme lo establece el artículo 2°, numeral 1, literal a) de la Ley 29497 – Nueva Ley Procesal del Trabajo, el cual establece que: “Los juzgados especializados de trabajo conocen de los siguientes procesos: (…) Se consideran incluidas en dicha competencia, sin ser exclusivas, las pretensiones relacionadas a los siguientes: a) El nacimiento, desarrollo y extinción de la prestación personal de servicios; así como a los correspondientes actos jurídicos. (Resaltado es agregado)

Agrega la resolución que “Siendo ello así, se concluye que la entidad demandada ha vulnerado la normativa antes expuesta, pues la verificación de la legalidad de un procedimiento de despido es una función única y exclusiva del Poder Judicial y no de la Autoridad Administrativa (Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral), la cual debe limitar su actuación a la verificación de la normativa sociolaboral y de seguridad y salud en el trabajo, por lo que se estiman los agravios expuestos, debiendo declarar la nulidad de las resoluciones impugnadas y sin efecto la multa impuesta.”

A lo señalado por la Quinta Sala Laboral debemos agregar que la actuación que frecuentemente realiza la SUNAFIL está en abierta contravención con lo establecido por el artículo 139 de la Constitución Política del Perú referida a la unidad y exclusividad de la función jurisdiccional en el Poder Judicial, lo que conversa directamente con lo dispuesto por el articulo 2 de la Nueva Ley Procesal del Trabajo que sirvió de sustento para la decisión adoptada por la Sala Laboral.  

De otro lado, cabe recordar que este no es el único pronunciamiento judicial donde se establece la exclusividad del Poder Judicial para la resolución de conflictos laborales, pues por el año 2012 ya se había señalado que no era competencia de la autoridad inspectiva la determinación de la nulidad de un despido nulo que sustentó la imposición de una multa por afectación a la libertad sindical.

---

“Inspección del Trabajo, es el servicio público que se encarga permanentemente de vigilar el cumplimiento de las normas de orden sociolaboral y de seguridad y salud en el trabajo, de exigir las responsabilidades administrativas que procedan, orientar y asesorar técnicamente en dichas materias; así como, de conciliar administrativamente en las materias que correspondan, y teniendo en cuenta el Convenio Nº 81 de la Organización Internacional del Trabajo.”

Entonces, con lo señalado por el Poder Judicial queda claro que la SUNAFIL, cumpliendo con lo establecido por la propia Ley General de Inspección del Trabajo, solo se encuentra facultada para la verificación de obligaciones laborales y de seguridad social que no impliquen la resolución de un conflicto jurídico o la declaración de un derecho.  Por ejemplo, y para estar claros, la SUNAFIL solo debería verificar que la entidad empleadora haya cumplido con el depósito de la Compensación por Tiempo de Servicios – CTS, al 15 de noviembre del presente año, o que haya cumplido con la entrega de la hoja de liquidación del referido depósito dentro de los 5 días hábiles de haberlo realizado.  Sospecho que si la SUNAFIL cumple con lo antes referido sería una institución mas eficiente, menos parcializada y con mayor aceptación en la comunidad.

Finalmente, será muy interesante ver cómo actuará la SUNAFIL frente a lo señalado por el Poder Judicial, lo mas seguro es que no cambie nada y tengamos que recurrir permanentemente a demandas contenciosos administrativas para que se declare la nulidad de sus resoluciones y, ponerse en cola, para que se devuelvan los montos de las multas impuestas.

Por: Germán Lora – Socio de Damma Legal Advisors

Al acudir a un restaurante o un hotel, resulta muy común que, si nos encontramos satisfechos con el servicio brindado, entreguemos, voluntariamente, una suma de dinero a quien nos atendió, independiente al pago de la cuenta al establecimiento. Dicha suma es la denominada propina.

Sin embargo, esta simple operación puede esconder una serie de implicancias legales, desde la real voluntariedad de su entrega, hasta la forma en la que se recaba la suma, pudiendo variar desde lo considerado como el agradecimiento del cliente a llegar a suponer un ingreso afecto al impuesto a la renta o incluso, considerado como parte de la remuneración.

En nuestro país, se verifican dos formas de percepción: un gesto de agradecimiento por parte del cliente, traducido en la entrega directa de la suma dineraria hacia el trabajador; y, el recargo al consumo, regulado por el Decreto Ley 25988. La norma establece que no se trata de un concepto de entrega obligatoria, además de no considerarse como un concepto remunerativo.

A diferencia del caso peruano, la normativa mexicana, a través de la Ley Federal del Trabajo determina que la propina es parte del salario de los trabajadores, determinando su inclusión en el cálculo de indemnizaciones u otras prestaciones. Lo mismo sucede en Venezuela, donde la Ley Orgánica del Trabajo dicta expresamente que se trata de un concepto incluido dentro del cálculo de la remuneración, además de establecer una serie de factores para su cálculo. Este criterio no es mayoritario en las legislaciones.

Así, en un caso similar al peruano, la legislación colombiana optó por regular el concepto de propina, a través de la Ley 1935 del 2018. En esta disposición se estableció que, no se trata un concepto incluido dentro de la remuneración del trabajador, además, de prohibir expresamente al empleador, intervenir en su distribución para destinarla a gastos propios del establecimiento, debiendo solamente operar como facilitador en su repartición.

Por su parte, especial atención merece el caso argentino. Anteriormente, la Ley del Contrato de Trabajo y reiterados criterios jurisprudenciales (como el señalado en la Sentencia definitiva 86.265 de la Cámara Nacional de Apelaciones de Trabajo) refería que, cuando la propia sea percibida en forma habitual y no estuviese prohibida, devendría en parte del cómputo de la remuneración del trabajador.

No obstante, hoy, Argentina viene atravesando por diversos cambios normativos, a los que no se encuentra ajena la propina. Así, una modificación introducida en el presente año a la Ley del Contrato de Trabajo determinó expresamente que, no se trata de un concepto incluido dentro de la remuneración.

En España, la jurisprudencia es la que determina la naturaleza de la propina. Reiteradas sentencias del Tribunal Supremo Español, tales como la Sentencia 635/2021, establecen que no se trata de un concepto incluido dentro del salario del trabajador, al tener su origen en un tercero, ajeno a la relación laboral.

Adicionalmente, a raíz de las nuevas tecnologías que facilitan la entrega de sumas de dinero a través del pago electrónico, la Sentencia 6343/2023 del Tribunal de Justicia de Madrid determinó que, si la propina es abonada al empleador, mediante el uso de tarjetas, a falta de convenio que determine la forma de abono, el monto total debe ser repartido por el empleador a todos los trabajadores por igual. Además, dicha sentencia ratificó que, no se trata de un concepto incluido dentro de la remuneración, a pesar de ser abonado, en este caso, por el empleador.

Como vemos, la legislación y la jurisprudencia de diversos países, entre los que se encuentra el Perú, opta por excluir a la propina de la remuneración, ello en virtud de ser un monto abonado por un tercero que no guarda relación alguna con el empleador.

Consideramos que, su inclusión como parte del cálculo de la remuneración es errada, en la medida que, las legislaciones que la establecen como tal, basan dicha calificación en la costumbre. Empero, esta costumbre no nace de la adopción de una política del empleador, sino de la voluntad de quien recibe el servicio, en su calidad de cliente. Es justamente por dicha razón que, la exclusión del empleador, en la generación del ingreso es un motivo válido para que, no sea considerada como parte del cálculo de la remuneración o salario, opinión que compartimos con la mayoría de las legislaciones exploradas.

Teniendo en cuenta lo anterior, estimamos que, para mantener dicho carácter no remunerativo, el empleador debe mantenerse al margen de su otorgamiento. Así, el proceso para su pago debería suponer que cliente pague la propina y esta directamente debería ser entregada a los trabajadores, conforme a lo acordado por las partes de la relación laboral, sin pasar por la contabilidad de la empresa, pues de hacerse así, quizás, podría desnaturalizar su carácter no remunerativo.

• El último Barómetro FOOD de Edenred Perú reveló que 3 de cada 10 peruanos destinan más del 40% del sueldo mensual para comprar alimentos y que el 74% no estaría dispuesto a recortar dicho presupuesto.
• El 90% de aquellos que reciben tarjetas de alimentación como beneficio compran insumos para preparar comida en casa, más que para consumo en restaurantes.

El contexto global marcado por la inflación y el aumento sostenido de precios en productos esenciales continúa siendo una de las principales preocupaciones para los trabajadores peruanos. Así lo evidencia el último Barómetro FOOD de Edenred en Perú, el cual reveló que 3 de cada 10 peruanos destinan más del 40% de su sueldo en compra de alimentos y el 60% de los encuestados considera que su remuneración mensual se ha vuelto insuficiente para cubrir dichos gastos básicos.

Sin embargo, pese a la creciente inquietud alrededor del incremento de precios, el estudio de Edenred Perú indicó que el 74% no estaría dispuesto a recortar su presupuesto en comida pero sí en turismo, ropa, restaurantes y actividades culturales, en ese orden de preferencia; con el objetivo de mantener asegurada su alimentación.

Ante esta realidad, las tarjetas de alimentación siempre han sido una alternativa para mejorar la calidad de vida de los trabajadores, especialmente en medio de una coyuntura de inflación. En esa línea, el informe reveló que el monto entregado a cada colaborador ya no se está destinando tanto para consumo en restaurantes, sino que ahora más del 90% señala que la utiliza para comprar alimentos y preparar sus platos en casa.

“Este dato es importante y más aún cuando insistimos y les preguntamos si este escenario cambiaría en caso de duplicar el monto que reciben usualmente. Sorprendentemente, el 88% señaló que seguirían comprando insumos o productos para sus preparaciones caseras. Esto, además de mostrar un consumidor más cauto, evidencia también la utilidad y valoración que le dan a este beneficio que claramente satisface sus necesidades”, comentó Diego Castro, Gerente General de Edenred Perú.

Alineado a esto, el 83% sostuvo que las tarjetas de alimentación contribuyen directamente a mejorar su calidad de vida, siendo unos de los beneficios más valorados la reducción del estrés (78%).

Finalmente, cuando se les preguntó sobre cuáles creen que son los precios que aumentarán los siguientes meses, un 89% percibe que la comida se mantendrá al alza, un 82% sostiene que será el gasto en restaurantes el que se encarecerá en un periodo cercano y un 82% considera que sería el costo del transporte.

Por Carlos Cadillo, socio de Miranda & Amado

La Corte Suprema de Justicia ha señalado que el empleador puede disponer de los documentos laborales de un período que no exceda los cinco años, contados a partir de la ocurrencia del hecho o la emisión del documento; con excepción de las planillas de pago que se tienen que remitir a la Oficina de Normalización Previsional (ONP). Se trata de un criterio relevante a considerarse en la defensa judicial de los procesos laborales, respecto de la carga probatoria que tienen los empleadores demandados.

Sustenta su decisión en la aplicación del artículo 5 del Decreto Ley N° 25988. Según esta norma, las empresas estarán obligadas a conservar los libros, correspondencia y otros documentos relacionados con el desarrollo de su actividad empresarial, por un período que no supere los cinco años, contado a partir de la ocurrencia del hecho o la emisión del documento o cierre de las planillas de pago, según sea el caso. Así se indica en la Casación Laboral N° 2910-2022-Tumbes.

La citada norma agrega que, transcurrido el tiempo en mención, las empresas podrán disponer de dichos documentos para su reciclaje o destrucción, a excepción de las planillas de pago que deberán ser remitidas a la ONP. Asimismo, precisa que incluso en lo relativo a materia laboral, luego de transcurrido los cinco años, la prueba de los derechos que se pudieran derivar del contenido de los documentos citados, será de quien alegue el derecho.

En el caso concreto, un extrabajador -cuyo vínculo terminó en agosto de 2020- presentó una demanda laboral en noviembre de 2020, reclamando determinados beneficios sociales y otros conceptos, que no se le habrían pagado entre abril de 1999 y agosto de 2020. Como parte de los puntos demandados, el extrabajador reclamó la compensación por tiempo de servicios (CTS) y la participación de los trabajadores en las utilidades de la empresa.

Con relación a estos puntos, la Sala Laboral amparó el pago de la CTS por períodos demandados desde enero de 2015 y la participación en las utilidades del período 2015. Además, la Sala Laboral precisó que no se puede determinar si la empresa cumplió con el pago de estos beneficios por períodos anteriores, en vista que tiene la facultad de conservar las constancias de pago de las obligaciones laborales hasta cinco años de haber realizado el pago. Por eso, no amparó el pago demandado por concepto de la CTS de los períodos entre abril de 1999 y diciembre de 2000, y de enero de 2002 a diciembre de 2004, ni por concepto de la participación en las utilidades de los períodos 2006 al 2014.

Por estos extremos no amparados de la CTS, la Corte Suprema considera que la empresa no demostró haber remitido las planillas de pago a la ONP; por tal motivo, en el proceso laboral, tuvo la carga de probar el pago de dicho beneficio social por los períodos antes mencionados. Además, indica que la empresa tiene la facilidad probatoria de acreditar el pago con un reporte bancario que acredite su consignación. En esta medida, la Corte Suprema reconoce el derecho del extrabajador demandante a la CTS de los períodos: abril de 1999 a diciembre de 2000 y de enero de 2002 a diciembre de 2004.

No obstante, la Corte Suprema señala que, respecto de la participación en las utilidades de la empresa, la facilidad probatoria se encuentra sometida a las declaraciones juradas del impuesto a la renta y al récord de asistencia del demandante. Por eso, la Corte concluye que la empresa no tiene la obligación de presentar la documentación en mención, en virtud del artículo 5 del Decreto Ley 25988; por ello, tampoco amparó los períodos 2006 al 2014.

Por: Magin Viviano Bustinza, Director del área de Gestión Humana de la EPG Universidad Continental.

En el entorno laboral actual, la salud mental es un factor clave para el bienestar y la productividad de los equipos. Un reciente estudio revela que el 80% de los expertos en recursos humanos en Perú ha identificado desmotivación o aburrimiento en sus equipos, y el 75% de los talentos en el país se siente insatisfecho con su trabajo. Estos resultados destacan la importancia de dos fenómenos cruciales: el burnout y el boreout, ambos con un impacto directo en la salud mental de los colaboradores.

El burnout, o síndrome de desgaste profesional, se manifiesta como un agotamiento físico y emocional, generalmente causado por una carga excesiva de trabajo o un ambiente laboral tóxico. Los colaboradores afectados suelen sentirse desbordados, incapaces de cumplir con las expectativas y, en muchos casos, experimentan una desconexión emocional con su trabajo. Este fenómeno no solo reduce el rendimiento, sino que también incrementa la rotación de personal, eleva los niveles de absentismo y afecta la moral del equipo.

El boreout, por otro lado, ocurre cuando el colaborador experimenta un aburrimiento crónico debido a la falta de retos o tareas estimulantes. Aunque el entorno laboral pueda parecer funcional, los colaboradores sienten que su potencial está subutilizado, lo que genera apatía y una profunda insatisfacción. Esto se traduce en baja participación en reuniones, procrastinación y una ejecución mecánica de las tareas.

Ambos síndromes comparten un punto en común: la desconexión emocional con el trabajo. Esta falta de satisfacción y bienestar impacta directamente en la motivación, la creatividad y el compromiso del equipo.

¿Cómo podemos solucionarlo?

En mi experiencia liderando equipos, he comprobado que la comunicación es la clave para prevenir tanto el burnout como el boreout. No solo permite identificar de manera temprana los síntomas de agotamiento o desmotivación, sino que también refuerza la confianza entre el líder y los colaboradores. Esto facilita realizar ajustes oportunos en la carga de trabajo, manteniendo al equipo motivado y comprometido.

Aquí te comparto tres acciones clave que puedes implementar de inmediato para potenciar esa comunicación y evitar estos problemas:

1. Reuniones individuales frecuentes (1:1)

Las reuniones 1:1 son fundamentales para entender cómo se siente cada colaborador respecto a su carga laboral, sus proyectos y su motivación. En estas sesiones, más allá de hablar de tareas y resultados, el foco debe estar en cómo se siente el colaborador y en identificar posibles signos de fatiga (burnout) o falta de estímulo (boreout). El simple gesto de preguntar va a permitir que el colaborador se sienta valorado y nos brinde la apertura necesaria para detectar casos de sobrecarga o si se encuentra aburrido con tareas demasiado operativas o repetitivas.

2. Espacios de feedback continuo

El feedback no debe ser algo reservado para una evaluación anual o semestral. Tiene que ser parte del día a día y debe ser bidireccional, del líder hacia el colaborador y del colaborador hacia el líder. Esto no solo nos permitirá hacer ajustes rápidos a las tareas, sino también identificar áreas de mejora en la dinámica de nuestro equipo, además, le dará al colaborador la sensación de que su voz es importante. En la conversación puedes realizar preguntas como estas: ¿Cómo te sientes en el equipo?, ¿Qué podríamos mejorar?, ¿Te sientes retado o hay algo que te aburre en tu día a día?

3. Canales abiertos de comunicación informal

Es crucial que nuestros colaboradores sientan que tienen la libertad de expresarse en cualquier momento, sin esperar a una reunión formal. Como líderes debemos fomentar una cultura de puertas abiertas en la que todos se sientan cómodos para levantar la mano si se sienten abrumados o desmotivados y poder hablar de manera abierta, así se sentirán escuchados.

En resumen, la comunicación abierta y constante no solo impulsa la productividad y el bienestar, sino que también crea un entorno de confianza en el que los colaboradores se sienten cómodos al expresar sus necesidades. Desde conversaciones informales hasta la transparencia en los objetivos, la comunicación actúa como el hilo conductor que previene tanto el burnout como el boreout, antes de que puedan afectar negativamente a la organización.

• Este 2 y 3 de otubre, Lima será sede de la 9na edición del Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna- CONCIN 2024 en el Centro de Convenciones de Esan.
• Es un evento único, sin fines de lucro y con la misión de fomentar el intercambio de metodologías, casos y herramientas entre los comunicadores interno de habla hispana.
• El rol del comunicador interno es clave, porque las empresas afrontan en promedio 4.3 procesos de cambio al mismo tiempo, según estudio de Apoyo Comunicación.

APECI (Asociación Peruana de Comunicación Interna) y DialogusCI reúnen en Lima a los más renombrados expertos e investigadores en comunicación interna este 2 y 3 de octubre como sede del 9° Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna (CONCIN 2024) a realizarse en el Centro de Convenciones ESAN. Es un evento único, sin fines de lucro y con la misión de intercambiar metodologías y casos entres los líderes de la comunicación interna de la región. Más información en [email protected]. Compra de entradas en joinnus.com: https://lnkd.in/eekkkrdB

Según un estudio* realizado por Apoyo Comunicación en más de 120 líderes, las empresas atraviesan en promedio 4.3 procesos de cambio al mismo tiempo. Esto requiere ampliar la efectividad del aporte estratégico de la comunicación interna. Por eso, Tania Aguilar y Jaime Alfaro, voceros del CONCIN 2024, invitan a los comunicadores a ser parte del Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna- CONCIN, para estar al día en las últimas tendencias y herramientas como la IA; así como fortalecer su red de networking de la mano de referentes nacionales e internacionales en la disciplina.”

El CONCIN 2024 consta de 8 conferencias, 6 paneles, 3 casos y un conversatorio; así como la entrega del Premio a la Excelencia en Comunicación Interna DialogusCI. Participan expertos de Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, México, Perú, República Dominicana, Venezuela, etc. Y es posible gracias al patrocinio de: APERHU, Arca Continental en Perú, Comunica Ideas, COTRINA PR, Eco Consultores, ESAN, Fidelizador, Flecha, Fotovibes, Gloria Foods, Humand, ImanPOP La Agencia, LOBO AD&Brand Agencia, Lima Airport Partners, Labcom, Neximotion, Voltio Creativo, Webtilia y YARQ.

Sobre DialogusCI: Surge en 2013 de una conversación casual en Twitter entre apasionados por la comunicación interna y que pronto evolucionó hacia una comunidad global de profesionales con el interés común de fortalecer la comunicación interna en las organizaciones. De allí surgió el Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna (CONCIN) realizado por primera vez en Chile 2016 y la Entrega del Premio a la Excelencia en CI.

Sobre APECI: La Asociación Peruana de Comunicación Interna es una red que lleva 15 años reuniendo a los apasionados en Comunicación Interna aquí en Perú. Creen firmemente que la comunicación interna, gestionada estratégica y oportunamente, contribuye a la productividad y bienestar entre grupos humanos, fortaleciendo sus relaciones y la confianza entre ellos.

*”El rol de la Comunicación Interna en la gestión del cambio” – 2023

Por: Germán Lora – Socio de Damma Legal Advisors

Según el informe State of the Global Workplace 2023, publicado por Gallup, el 59% de los trabajadores en todo el mundo experimentan lo que se conoce como renuncia silenciosa. En Europa, este número se eleva al 79%. Pero, ¿en qué consiste realmente este fenómeno?

Veamos de qué se trata. Una renuncia convencional se produce cuando el trabajador decide, de manera voluntaria, directa y formal, extinguir la relación laboral con su empleador. Sin embargo, la renuncia silenciosa puede ser definida – en principio – como la decisión de un trabajador de dejar de esforzarse más de lo necesario o de brindar lo mínimamente indispensable para cumplir con las labores para las cuales fue contratado. Pero ello no queda ahí, pues la renuncia silenciosa implica un cambio integral en el comportamiento del trabajador. Por ejemplo, el trabajador que aplica esta medida deja de relacionarse con sus compañeros de trabajo, deja de participar de eventos laborales o reuniones en las que no es necesaria su presencia, muestra poco entusiasmo o motivación en el trabajo, disminuye la calidad de sus servicios, asume menos responsabilidades que antes, entre otros cambios.

Las causas de una renuncia silenciosa son variadas. Un trabajador puede aplicar esta medida en caso de que identifique pocas o nulas oportunidades de crecimiento en la empresa en donde trabaja o sienta que su esfuerzo no es reconocido. También puede darse el caso de que el trabajador sienta que no existan expectativas o incentivos claros, percibiendo que el esfuerzo extra que brindaba no genera ningún resultado en su crecimiento.

Al ser este fenómeno relativamente nuevo, los empleadores deben instruir a su área de recursos humanos o el que haga sus veces, sobre cómo es que la renuncia silenciosa puede configurarse. Con ello, se podrá identificar al trabajador o trabajadores que han decidido renunciarse silenciosamente. El primer paso debe ser una comunicarse asertivamente con el trabajador que ha cambiado su conducta, para poder entablar un diálogo con la finalidad de poder entender su situación e incentivarlo a retomar sus conductas anteriores mediante un plan definido, sin ofrecer esperanzas inciertas. Se debe entender que el trabajador se encuentra en un nivel de insatisfacción en el cual no desea perder su puesto de trabajo voluntariamente, pero tampoco desea prestar servicios más allá de lo requerido.

En nuestra legislación, la disminución deliberada y reiterada en el rendimiento de las labores es considerada como una falta grave. Sin embargo, en el caso de una renuncia silenciosa estamos en línea gris, dado que el trabajador prestará sus servicios disminuyendo su “rendimiento” pero sin que ello signifique que no está cumpliendo con sus obligaciones. Para explicarlo de otro modo, supongamos que un trabajador con determinadas funciones y obligaciones ha mantenido durante años un rendimiento superior por el esfuerzo extra que entrega. Debido a uno o varios factores, decide renunciar silenciosamente, sin que ello implique el incumplimiento de alguna de sus funciones u obligaciones laborales, sino que las realiza y ya. En el caso planteado ¿se puede hablar de una disminución deliberada y reiterada en el rendimiento? Creemos que no y que será de suma importancia que nuestros legisladores asuman una labor mas activa con este fenómeno.  

Lo que si debemos tener claro es que, a pesar del nombre, no se trata en estricto de una forma de extinción de la relación laboral, sino que se trata de una tendencia nueva que ha transformado y alterado el sistema de desempeño de la prestación laboral en el lugar de trabajo y que no es un abandono del puesto de trabajo ni un incumplimiento de las funciones y tareas asignadas a la persona trabajadora, sino el estricto desempeño y ejecución de la prestación debida y retribuida en virtud del contrato de trabajo, conforme lo señala la profesora Livina Fernandez Nieto.

Lo cierto es que muchos trabajadores dan un extra sin recibir nada a cambio, pero con la expectativa de ser reconocidos o poder crecer profesionalmente. Con la renuncia silenciosa, los trabajadores justamente renuncian a brindar este esfuerzo adicional. Al estar en una línea gris, es importante que los empleadores definan de la forma más precisa cuales son las funciones y obligaciones que va a tener cada puesto de trabajo. Del mismo modo, deben imponerse metas y objetivos claros que cada puesto debe cumplir. Entonces, en el caso de que se configure una renuncia silenciosa, se podrá identificar si también ha existido algún incumplimiento laboral que suponga la imposición de alguna sanción disciplinaria, dentro de ello, la posible desvinculación del trabajador.

Todo empleador desea que cada uno de sus trabajadores brinde su máximo esfuerzo al momento de prestar servicios, pero ello debe ir de la mano con incentivos tangibles para que dicho esfuerzo se mantenga. De lo contrario, un trabajador o varios trabajadores pueden aplicar la renuncia silenciosa. Es de suma importancia que los empleadores analicen a detalle este nuevo fenómeno y tomen las acciones necesarias para poder evitar que ello influya en sus economías y organizaciones internas.

• Quioo es una plataforma operada por Q-safety y que cuenta con el aval y la experiencia en el ámbito de la Seguridad y Salud en el Trabajo de Quirónprevención.

La clínica Ricardo Palma, de Lima, vuelve a confiar en Quioo para la coordinación y gestión de sus contratistas. José García Ponce, director de Quirónprevención en Perú, y Jesús Manso Pérez-Cosío, Gerente General de la clínica Ricardo Palma, han sido los encargados de llevar a cabo este acuerdo de renovación.

Quioo es una plataforma de gestión de contratistas diseñada por y para prevencionistas, con más de 25 mil clientes que ya la utilizan y avalan su eficacia. Es muy intuitiva y permite la integración con otros sistemas.

“Quioo es una plataforma que nos facilita enormemente la gestión documental de todos los contratistas que pasan por nuestra clínica. Nos ayuda a optimizar tiempos y costes y sin duda se ha convertido en una gran aliada para nuestros especialistas de calidad, infraestructuras y seguridad y salud del trabajo” señala Jesús Manso.

Por su parte, José García destaca lo importante que es para Quirónprevención Perú que compañías como la clínica Ricardo Palma confirmen el potencial de Quioo. “Sin duda, clientes como Ricardo Palma nos ayudan a penetrar en el mercado peruano con nuestra solución Quioo que ya cuenta con un gran bagaje en España y otros países de Latam”.

Por: Magin Viviano Bustinza / Director del Área de Gestión Humana de la Escuela de Posgrado de la Universidad Continental.

A lo largo de mi trayectoria profesional, la gestión de equipos ha sido un desafío constante. He aprendido que la comunicación es fundamental para transmitir el propósito, alinear al equipo y lograr resultados. Recuerdo la primera vez que lideré un equipo; mi objetivo era establecer una comunicación cercana. Sin embargo, el estrés diario dificultaba este proceso. A través de un enfoque de ensayo y error, he logrado fortalecer dos aspectos clave que me permiten conectar mejor con mis equipos. Es importante destacar que esto no es una tarea que se complete de una vez, sino un proceso de mejora continua en el que se aprende cada día.

Para lograr una comunicación efectiva, es esencial entender que no se trata solo de transmitir información, sino de hacerlo de manera coherente y empática. Esta forma de comunicarse no solo facilita el logro de objetivos, sino que también fortalece las relaciones interpersonales, creando así un ambiente de trabajo positivo.

El poder de la comunicación coherente

La coherencia en la comunicación implica transmitir mensajes que se puedan alinear con los valores y objetivos de la organización, esto asegura que todos trabajen hacia los mismos objetivos, sepan qué se espera de ellos y cómo sus tareas individuales contribuyen a los objetivos organizacionales, aumentando así la productividad y un clima positivo en el equipo.

¿Cómo desarrollar una comunicación coherente?

Para desarrollar una comunicación coherente se tiene que considerar 3 aspectos importantes:

• Claridad en los mensajes: La coherencia comienza con la claridad para ello los líderes deben asegurarse de que los mensajes sean claros, directos y comprensibles.
• Consistencia en la información: Es vital que la información compartida sea la misma en todos los canales, dado que cuando los miembros del equipo reciben mensajes contradictorios, se genera confusión y desconfianza.
• Retroalimentación continua: una retroalimentación constante y constructiva fomenta un ambiente de aprendizaje y crecimiento.

La empatía como pilar fundamental

La empatía en el contexto organizacional es la capacidad de entender y compartir los sentimientos de los compañeros de trabajo,fomentando un ambiente de trabajo inclusivo y respetuoso, donde todos se sienten valorados y comprendidos. Esto reduce los conflictos, mejora la moral y promueve una mayor colaboración.

¿Cómo practicar la empatía en el trabajo?

Para fortalecer la empatía en el trabajo existen tres acciones que podemos realizar en el día a día:

• Ejercite su escucha activa: Preste atención a lo que los miembros de tu equipo dicen, mostrando un interés genuino en sus palabras y emociones.
• Preste atención a su comunicación no verbal: Observe su lenguaje corporal; mantener los brazos abiertos, sonreír, mirar a los ojos e inclinarse hacia el interlocutor son gestos que demuestran interés y generan confianza.
• Muéstrese comprensivo: Esfuércese por entender los puntos de vista y perspectivas de los demás, reconociendo y validando sus emociones.

Impacto de la coherencia y la empatía en las organizaciones

El mejorar mi comunicación como líder permitió fortalecer a mi equipo y tener un impacto en la organización, principalmente en los siguientes aspectos:

• Crear de un Ambiente de Trabajo Positivo

La coherencia y la empatía contribuyen a construir relaciones sólidas donde todos se sienten respetados, esto incrementa la colaboración y la sinergia reduciendo el estrés y los conflictos.

• Promover la Innovación

Un entorno donde el error está permitido y los colaboradores se sienten seguros permite que puedan compartir y desarrollar ideas innovadoras sin temor a ser juzgados.

• Fomentar el Compromiso

Cuando el equipo se siente escuchado y comprendido y valorado, su identificación y compromiso hacia la organización se fortalece.

El mejorar tu comunicación basada en la coherencia y la empatía, no solo permite construir equipos más fuertes, comprometidos y capaces de alcanzar sus objetivos, sino que también se convierte en una ventaja competitiva para las organizaciones que les permitirá afrontar con éxito los retos de un entorno cada vez más exigente.

Defontana, reconocida como la empresa líder en software de gestión empresarial en Latinoamérica, continúa consolidándose como un referente clave en la transformación digital de empresas de todos los tamaños. Con una trayectoria sólida de más de 20 años y más de 19,000 clientes en Perú, Chile, Colombia y México, ofrece soluciones completas y adaptadas a las necesidades de pequeñas, medianas y grandes empresas en toda la región.

La empresa se destaca por proporcionar herramientas de gestión integral que permiten a las organizaciones administrar eficazmente sus procesos más críticos. Entre sus productos se encuentran sistemas ERP diseñados para optimizar la gestión de ventas, inventarios, abastecimiento, contabilidad y costos de producción. Estos sistemas son respaldados por servicios de puesta en marcha, capacitación y soporte en línea, garantizando que cada cliente esté preparado para maximizar el uso de sus herramientas.

Defontana ofrece una amplia gama de soluciones que abordan diversas necesidades empresariales a través de módulos especializados:

• ERP: Defontana proporciona una solución ERP integral que optimiza la gestión empresarial al unificar funciones clave en una sola plataforma. Su sistema abarca áreas fundamentales como finanzas, contabilidad, inventario, compras, ventas y recursos humanos, ofreciendo a pequeñas, medianas y grandes empresas una visión completa y en tiempo real de sus operaciones. La interfaz del sistema es intuitiva y personalizable, lo que permite adaptar la plataforma a las necesidades específicas de cada organización, facilitando así una toma de decisiones más eficiente. Además, ofrece soporte técnico especializado y actualizaciones continuas para asegurar que las empresas se mantengan competitivas en un entorno en constante cambio.
• Zenda: Un software especializado en la gestión de recursos humanos, que simplifica tareas como el manejo de nómina, administración de beneficios, control de asistencia y gestión del talento, mejorando la eficiencia en la administración del personal.
• Tivendo: Un sistema de punto de venta (POS) que facilita la gestión de ventas en tiendas y restaurantes, incluyendo el registro de ventas, manejo de inventarios, gestión de clientes y generación de reportes, para optimizar las operaciones de venta y mejorar el servicio al cliente.
• Booker: Una herramienta diseñada para contadores, que facilita la gestión contable, elaboración de reportes financieros y cumplimiento de normativas fiscales. Booker ofrece funcionalidades avanzadas para el manejo de libros contables, conciliaciones bancarias y preparación de declaraciones.

La propuesta de valor de Defontana no solo radica en la oferta de productos de alta calidad, sino también en su capacidad para proporcionar un servicio integral. Con un equipo de más de 40 profesionales altamente calificados, Defontana asegura una consultoría inicial completa y soporte técnico continuo sin costos adicionales. Esto incluye servicios de implementación de sistemas, capacitación y asistencia técnica, lo que garantiza una integración fluida y efectiva de sus soluciones en los procesos empresariales de sus clientes.

Lo que realmente diferencia a Defontana en el mercado es su enfoque en ofrecer soluciones adaptadas a las normativas locales de cada país en América Latina. En el Perú, por ejemplo, Defontana adapta sus sistemas a las especificidades del mercado local, lo que demuestra su compromiso con la excelencia y la adaptación a las necesidades particulares de cada región.