Por: Germán Lora, socio de Damma Legal Advisors

En los últimos meses se ha hablado mucho sobre el nuevo reglamento de la Ley N° 29733, Ley de Protección de Datos Personales, el cual ha sido aprobado mediante el Decreto Supremo N° 016-2024-JUS. Ello nos ha llevado a reflexionar sobre el impacto que tiene la protección de datos personales en la gestión de recursos humanos que no solo implica administrar contratos, remuneraciones y beneficios, sino también garantizar la privacidad y seguridad de los datos personales de los trabajadores o extrabajadores.

Todas las instituciones públicas y privadas de nuestro país tienen la obligación de resguardar y proteger los datos personales de sus trabajadores, extrabajadores o clientes. Sin embargo, existen situaciones en donde el empleador se puede ver obligado a presentar – ante un tercero – información de carácter personal y sensible de los antes mencionados.

Este tipo de situación a la que nos referimos son los procesos judiciales de naturaleza laboral, en donde es común que la parte demandante (trabajador o extrabajador) solicite como medio probatorio la exhibición de documentación que obra en poder del empleador. Por ejemplo, el trabajador que demanda puede aportar como medio probatorio que el empleador (demandado) exhiba boletas de pago, contratos u otros documentos pertinentes. Sin embargo, es importante entender que no basta con que el trabajador solicite la exhibición de documentación, sino, es el juez quien debe evaluar y admitir la solicitud de exhibición documental en la etapa probatoria del proceso.

En la práctica, muchas veces, los empleadores contestan la demanda adjuntando unilateralmente – sin previo consentimiento – la documentación solicitada por el demandante, incluso si contenía datos personales de otros trabajadores ajenos al proceso. También se involucran a extrabajadores y clientes. Probablemente, esta práctica se realiza para demostrar colaboración o transparencia. Si se considera como factor la protección de datos personales, esta práctica puede ser contingente. Si un empleador entrega por su cuenta, sin orden judicial ni consentimiento, documentos que incluyen información personal de un tercero (otro trabajador, por ejemplo), podría estar vulnerando la ley antes mencionada. En rigor, el empleador demandado no está legalmente obligado a exhibir documentos de terceros a menos que el juez expresamente lo ordene dentro del proceso. Lo prudente para el empleador es esperar a que el juez admita y requiera formalmente la presentación de esos documentos antes de presentarlos. Con ello, el empleador se asegura de no vulnerar la normativa de protección de datos personales, al actuar amparado en un mandato judicial.

Para contextualizar el asunto, supongamos que un trabajador demanda a su empleador una homologación de remuneraciones, alegando que otro trabajador que realiza funciones similares gana una remuneración mayor sin una justificación objetiva y, por ende, debe nivelarse a esa remuneración. Para probar su pretensión, el trabajador demandante pide que su empleador exhiba las boletas de pago y otros documentos del trabajador con quien se compara. Estos documentos pueden contener información de carácter personal y confidencial de una persona que no forma parte del proceso y en caso de presentarlos sin una orden judicial, podría vulnerar el derecho a la protección de datos personales de dicha persona.

¿Qué debe hacer el empleador en este caso? En línea con lo señalado, no debería proporcionar documentos del otro trabajador de manera unilateral – sin consentimiento previo – al contestar la demanda. Lo correcto es que, solo ante una orden por parte del juez, el empleador entregue los documentos que correspondan, pues ya contaría con la base legal para compartir datos personales de un trabajador que no forma parte del proceso.

Otro problema es cuando es el propio empleador demandado quien considera necesario aportar información referente a un tercero para fundamentar su defensa. Imaginemos que, en el mismo caso de homologación de remuneraciones, el empleador quiera demostrar que el trabajador con quien se comparó el demandante tenía responsabilidades adicionales u otras características que justificaban la diferencia remunerativa. Para ello, el empleador considera necesario presentar documentación del trabajador que no forma parte del proceso. En este escenario, consideramos conveniente solicitar al juez del proceso que autorice expresamente la presentación de estos documentos, considerando que esta documentación contiene datos personales que deben ser protegidos.

Las situaciones antes planteadas son solo algunos ejemplos, seguramente de muchos otros, en donde los empleadores deben ser prudentes al momento de presentar documentación de sus trabajadores, extrabajadores y terceros ante terceros. Resguardar y proteger los datos personales de trabajadores no es tarea fácil, por ello es importante tomar precauciones para evitar incumplir obligaciones relacionadas a esta materia.

La protección de datos ha llegado al derecho laboral y tenemos que estar atentos.

En un entorno empresarial cada vez más digitalizado, la inteligencia artificial está redefiniendo la gestión del talento y el rol de Recursos Humanos. En esta entrevista con Carlos Zapata Pflucker, co-founder & CEO en Ply, exploramos cómo los líderes de RR. HH. pueden convertirse en verdaderos agentes de cambio hacia la empresa inteligente, equilibrando tecnología y humanidad.

A lo largo de la conversación, se abordan los principales retos y oportunidades que trae la IA: desde identificar qué procesos delegar a la máquina y cuáles mantener bajo criterio humano, hasta impulsar una cultura organizacional que garantice cercanía, confianza y adopción ética de estas herramientas.

1. ¿Cómo identificar qué tareas delegar a la inteligencia artificial y cuáles deben seguir siendo responsabilidad humana?

Lo primero que debería cuestionarse alguien en esta situación es el valor estratégico de cada tarea. La inteligencia artificial no viene a reemplazar a las personas, sino a liberarles tiempo para que puedan enfocarse en lo que realmente genera valor humano.

Las tareas repetitivas, administrativas o de análisis de grandes volúmenes de datos son candidatas ideales para delegarlas a la IA. Mientras que todo lo que tenga que ver con cultura organizacional, manejo de relaciones, liderazgo, negociación o desarrollo de talento debería seguir a cargo de personas.

El reto está en que, para poder hacer esta distinción de manera inteligente, las organizaciones necesitan que sus equipos comprendan cómo funciona la IA y cuáles son sus alcances y limitaciones. No se trata solo de comprar herramientas, sino de formar a las personas para que sepan utilizarlas con criterio. Ahí es donde vemos el verdadero impacto: empleados que toman decisiones informadas sobre qué delegar a la máquina y qué mantener como parte esencial de la experiencia humana.

2. ¿De qué manera los líderes de RR. HH. pueden seguir fomentando cercanía y empatía en un entorno cada vez más digitalizado?

Debemos tener en mente que la tecnología debe potenciar la cercanía, no reemplazarla. Por ejemplo, las plataformas de IA pueden ayudar a identificar necesidades del equipo o tendencias en el clima laboral, pero la interpretación de esos datos, el acompañamiento individual y la construcción de confianza dependen de las personas. Es necesario que sigan existiendo espacios de conversación y cercanía visibles que permitan que las personas se sientan escuchadas y valoradas.

3. ¿En qué procesos de gestión de personas la inteligencia artificial ya está generando mayor impacto y en cuáles aún existen barreras para su implementación?

El primero y más grande donde ya hay un impacto es en procesos de reclutamiento masivos, seguido muy de cerca del análisis de desempeño y la predicción de la rotación de personal. En general el impacto más grande como lo mencionamos está en procesos repetitivos basados en data.

Donde la IA aún enfrenta retos y necesita de la intervención de las personas es en todo lo que requiere mayor juicio humano, creatividad y un entendimiento de las relaciones y el contexto de la cultura de la empresa. En esta última rama encontramos todo lo que es desarrollo del talento y coaching, gestión del clima laboral, etc.

4. ¿Qué factores y cambios culturales deben considerarse antes de incorporar soluciones de inteligencia artificial y avanzar hacia el modelo de empresa inteligente?

Antes de incorporar IA, es fundamental evaluar la cultura organizacional o podemos terminar con un problema entre manos. El cambio siempre es un factor que genera incertidumbre entre las personas, y es por eso que hacerlos parte de él es clave. Algunos pasos que seguimos nosotros al trabajar con empresas son: 1) Identificar qué procesos podría potenciar la IA. 2) Evaluar la apertura al cambio y posibles retos en la colaboración entre áreas. 3) Capacitar a las personas en el uso ético de la IA según su rol en la empresa. 4) Fomentar la colaboración entre áreas y 5) Establecer métricas claras con las cuáles medir resultados.

5. ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta actualmente Recursos Humanos en el camino hacia la era de la IA?

Esto es algo para lo que seguramente cada lector podría tener una respuesta distinta. En la experiencia que llevamos con clientes de diversas industrias y países encontramos que las principales dificultades son la preparación del talento, la gestión del cambio cultural y el uso ético de esta tecnología. Esto no es nuevo. Desde que existen herramientas digitales vemos que las empresas invierten cientos de miles de dólares en software y licencias para que muchas veces el equipo aproveche menos del 10% de su potencial. No basta con implementar herramientas, hay que entrenar a las personas y alinear procesos.

6. ¿Qué métricas o indicadores sugieren para medir el impacto de la inteligencia artificial en la gestión del talento?

Mi recomendación es que para mostrar cómo impactan la IA y el trabajo de RRHH de forma tangible en otras áreas de la empresa, es importante establecer algunos indicadores relacionados a sus objetivos específicos. Por ejemplo: velocidad de atención a clientes o el envío de propuestas comerciales, mejora en la calidad del análisis financiero o del contenido de marketing, entre otras.

Si hablamos específicamente de los proyectos que implementa el área de Gestión del Talento o RRHH recomendaría enfocarse en indicadores que combinen eficiencia y experiencia humana. Por ejemplo, medir los tiempos de respuesta en procesos, calidad del matching en el reclutamiento, reducción de tareas repetitivas, y métricas de compromiso y satisfacción del equipo.

Estamos viviendo la era en la que Recursos Humanos tiene el llamado a liderar la transformación de las empresas. La IA está al alcance de todos y, en muchos casos, se ha vuelto un commodity. Lo que realmente va a marcar la diferencia es cómo los equipos la adoptan, la integran y la convierten en una ventaja estratégica sostenible para la empresa en este nuevo mercado.

Por: Richard Tataje, CEO de SYS – Sistemas y Soluciones Empresariales

En el Perú, más del 60 % de las empresas medianas y grandes todavía gestionan sus procesos de RR. HH. de manera manual. Este modelo, además de demandar más tiempo y recursos, genera desgaste en los equipos responsables y limita su capacidad de innovar. Ante esta realidad, cobra cada vez más relevancia el papel de la tecnología como herramienta para liberar al área de RR. HH. de tareas operativas y permitirle asumir un rol más estratégico.

RRHH más allá de la administración

La gestión de personas ya no puede limitarse a controlar la asistencia o procesar planillas. Las organizaciones requieren líderes capaces de anticipar necesidades, cultivar entornos de confianza y atender la salud mental de sus equipos. Sin embargo, la sobrecarga administrativa sigue siendo un obstáculo que les resta espacio para ejercer un verdadero liderazgo.

La automatización, el uso de reportes en tiempo real y la analítica de datos permiten que los responsables de RR. HH. cuenten con información clara y confiable. Estos datos, además de resolver incidencias inmediatas, abren la puerta a la planificación estratégica, permitiendo proyectar tendencias de rotación, identificar brechas de habilidades y diseñar programas de desarrollo más alineados con la cultura organizacional.

Bienestar y productividad como prioridades

Estudios recientes señalan que fenómenos como el burnout y el boreout se han convertido en dos de los principales riesgos para la salud mental en las organizaciones. Ambos impactan directamente en la productividad, el clima laboral y la retención del talento.

En este contexto, las plataformas digitales pueden convertirse en aliadas para detectar con anticipación patrones de ausentismo, sobrecarga o desmotivación. Además, permiten a las empresas implementar estrategias de bienestar sostenibles, en las que la prevención y la escucha activa se consoliden como prácticas permanentes.

Experiencias en el contexto peruano

La adopción tecnológica en RR.HH. ya es una realidad en el país. En el sector industrial, la integración con sistemas globales como SAP SuccessFactors ha logrado reducir hasta en un 70 % los tiempos de onboarding, elevando significativamente la experiencia del nuevo colaborador.

En el sector retail, la gestión automatizada de más de 10,000 trabajadores en campo demuestra que la tecnología puede impulsar operaciones de gran escala sin perder de vista lo más importante: Las personas.

Tendencias que marcan el rumbo

Las organizaciones peruanas que aspiran a ser más competitivas están abrazando una nueva forma de crecer. Para lograrlo, están asumiendo grandes desafíos que impulsan su transformación:

• Comunicación con propósito, que inspire confianza y conexión genuina.
• Talento digital preparado para convivir con la IA y liderar el uso de nuevas herramientas.
• Liderazgo evolutivo, centrado en acompañar, guiar y despertar el potencial de los equipos.
• Bienestar integral, con políticas que equilibren productividad, salud mental y calidad de vida.

Hoy, los grandes retos que enfrentan las organizaciones invitan a los gerentes de RR. HH. a hacer una pausa y reflexionar:

1. ¿Estamos invirtiendo nuestro tiempo en liderar, o seguimos atrapados en tareas correctivas?
2. ¿La información con la que trabajamos hoy nos permite anticipar el talento del mañana?
3. ¿Qué tan preparados estamos para afrontar los desafíos de salud mental y productividad que impactan a nuestros equipos?

La transformación de la gestión de personas en el Perú no consiste solo en incorporar nuevas herramientas; implica redefinir el rol del área de RR. HH. como el verdadero motor del cambio organizacional.

La tecnología es solo el medio: el verdadero objetivo es avanzar hacia un liderazgo más humano, estratégico y sostenible.

Por: Rodrigo Hudtwalcker
Country Manager en Talentlab Group

Cuando Sheryl Sandberg, ex Directora de Operaciones de Meta, llegó a Facebook en 2008, traía consigo una trayectoria brillante, curtida en entornos exigentes como el Departamento del Tesoro de EE.UU. y Google. Su liderazgo, en ese entonces, se orientaba a establecer metas, alinear equipos y ejecutar procesos con eficiencia para obtener resultados. Ese estilo funcionaba, pero muy pronto entendió que no bastaba en una empresa como Facebook, donde la cultura era caóticamente creativa, profundamente marcada por la intuición y el riesgo.

Tuvo que aprender a moverse distinto. A medida que la empresa crecía, ella también lo hizo como líder. Ya no se trataba solo de hacer que las cosas pasen, sino de construir propósito. Descubrió que liderar, en ese contexto, no era solo lograr que se hiciera el trabajo, sino ayudar a que otros crecieran haciéndolo. Que inspirar, confiar y soltar el control era parte de su evolución como líder. Que debía sumar, a su efectividad transaccional, un enfoque más transformacional.

Hacer e inspirar: hacia un liderazgo real

La historia de Sheryl Sandberg refleja que el liderazgo no es estático. Evoluciona. Se adapta. Y esa adaptación, hoy, es urgente.

Hace poco preguntamos en Linkedin acerca de los “dolores de liderazgo” más frecuentes en las organizaciones. Un 33 % identificó como principal dolor la desconexión entre discurso y acción. Le siguieron de cerca el operar sin inspirar, la falta de desarrollo de otros y la promoción de silos. Estilos de liderazgo que no se han adaptado para responder a las necesidades actuales.

Pero ojo: hablar de adaptación no es invalidar estilos más transaccionales. De hecho, en ciertos contextos, son precisamente los que permiten sostener el orden, dar claridad, alcanzar resultados. No se trata de reemplazar un modelo por otro, sino de ir madurando un estilo integrador, comprendiendo qué cualidad requiere cada etapa, cada equipo, cada desafío. Así, cada líder debe ser capaz de preguntarse si está liderando desde el lugar que el contexto necesita hoy.

Liderar hoy: sin recetas, pero con dirección

Hace más de dos décadas que venimos escuchando sobre la importancia de ejercer un liderazgo centrado en las personas… adaptable, situacional, con capacidad de escucha, que fomente la colaboración y el desarrollo.

Estos temas no son una novedad. Ya formaban parte de trabajos como el de Thomas Davenport (1999), que afirmaba: “Los jefes de equipo deben asumir la responsabilidad de lograr una comunicación sobresaliente y de proporcionar oportunidades de respaldo, formación y desarrollo profesional.”

No es reciente. Liderar de forma distinta no es un tema de tendencias y no es opuesto a ser jefe en términos jerárquicos. Es una práctica consistente que desafía inercias, incomoda lo establecido y, sobre todo, exige coherencia.

Si bien el contexto actual puede acelerar la necesidad de cambiar, el tipo de liderazgo que necesitamos no es nuevo. No hay que inventarlo. Lo nuevo debería ser que, esta vez, no se quede solo en el discurso.

Las necesidades cambian según los contextos, los equipos y los momentos del negocio. Lo importante es cultivar la capacidad de leer esas señales y ajustar el estilo, sin perder consistencia ni humanidad. 

¿Y ahora qué? Desarrollar el liderazgo con coherencia

Desarrollar líderes no debería ser sinónimo de sumar más talleres ni acumular nuevos acrónimos. Lo que necesitamos es más básico y, a la vez, más exigente: crear condiciones para que el liderazgo se ejerza con impacto real:

• Líderes esenciales que hacen que el día a día funcione.
• Líderes catalizadores que potencian personas y escalan con impacto.
• Líderes transformacionales que inspiran y diseñan el futuro.

Esto implica tomar decisiones que acompañen la evolución del liderazgo como práctica, sin quedarse en lo conceptual. Se trata de acompañar su evolución y su capacidad de influencia, decisión y vínculo. Para eso:

1. Clarifiquemos las expectativas de liderazgo como un rol en evolución
   Muchas organizaciones promueven personas a posiciones de liderazgo sin dejar claro qué tipo de liderazgo esperan en esa etapa. Si lo que se necesita personas que incorporen el desarrollo de talento, el diseño de condiciones apropiadas, eso debe ser conversado, explícito y sostenido.
   
2. Diseñemos experiencias de aprendizaje que respeten la trayectoria
   No todos los líderes necesitan lo mismo. Algunos requieren herramientas para manejar la ambigüedad. Otros, para delegar. Otros, para conectar. El desarrollo debe ser relevante, situacional y práctico.
   
3. Cuidemos que el diseño organizacional permita ejercer liderazgo
   Si la agenda de los líderes está saturada de tareas operativas o de control, el espacio para liderar con propósito simplemente desaparece. No se puede pedir liderazgo transformacional si los sistemas de evaluación, promoción y reconocimiento siguen premiando solamente el cumplimiento mecánico de tareas.

Hoy más que nunca, liderar no es solo cumplir el rol de jefe, debe ser una responsabilidad propia, que se ejerza con conciencia, consistencia y humanidad. Las organizaciones que comprendan esta evolución y se comprometan activamente a acompañarla, a través de expectativas claras, desarrollo relevante y decisiones coherentes; no solo formarán mejores líderes, sino mejores culturas. El desafío está en dejar de hablar de liderazgo para empezar a construirlo, todos los días, desde lo que hacemos y permitimos.

Con el compromiso de contribuir a un futuro más equitativo e innovador, Bigmond Group —firma especializada en la selección de ejecutivos y consultoría de talento— ha firmado un convenio con la Universidad de Ingeniería y Tecnología (UTEC) para lanzar su programa de becas universitarias dirigido a jóvenes mujeres egresadas de los Colegios de Alto Rendimiento (COAR) del país.

Gracias a esta alianza, a partir de este año, talentosas jóvenes peruanas accederán a becas integrales para estudiar carreras universitarias en Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas (STEM), áreas fundamentales para el desarrollo sostenible del Perú. Las becas serán financiadas en su totalidad por Bigmond Group.

En el Perú, apenas el 30% de quienes eligen carreras STEM son mujeres, y solo el 18% de quienes trabajan en estas áreas son mujeres, según datos del Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables. Esta brecha no solo limita el desarrollo individual, sino también el potencial de innovación y competitividad del país.

“Estas cifras nos interpelan. En Bigmond creemos firmemente en el talento femenino y en su rol esencial en la transformación del país. Este programa no es solo una beca, es una apuesta por un Perú más justo, inclusivo y preparado para el futuro”, afirmó Fernando Gonzales, CEO & Founder de Bigmond Group. “Queremos que más jóvenes con gran potencial accedan a una educación de calidad y puedan liderar los cambios que el mundo necesita.”

Desde la UTEC, el Rector Javier Bustamante destacó el impacto de esta colaboración: “Estamos agradecidos con Bigmond Group por confiar en nosotros como aliados en este camino. Esta alianza permite abrir oportunidades reales para jóvenes con talento pero que no necesariamente cuentan con los recursos económicos para acceder a una educación de calidad. Estoy convencido de que, juntos, podemos construir un futuro en el que cada estudiante tenga la oportunidad de soñar en grande y alcanzar sus metas”.  

Una de las jóvenes beneficiadas, Medalith, expresó conmovida:“Esta beca no solo cambia mi vida, cambia la historia de mi familia y mi comunidad. Hoy siento que mis sueños son posibles. Gracias a Bigmond y a UTEC por darme esta oportunidad.”

Este programa de becas forma parte del compromiso social de Bigmond Group y su estrategia de sostenibilidad, que busca generar impacto positivo y duradero en la vida de las personas y en los sectores clave para el progreso del país.

Por: Richard Tataje, Gerente General de SYS.

Más de 20,000 empresas fueron fiscalizadas por SUNAFIL en 2023, y una de las principales faltas detectadas fue el incumplimiento en el pago oportuno de la CTS.

Este dato nos revela la magnitud del problema, pero también lo fácil que es caer en una omisión que puede costar miles de soles y la confianza de tus colaboradores.

En Perú, la Compensación por Tiempo de Servicios es un derecho laboral que es un componente crítico de la relación entre empresa y trabajador. El plazo para el depósito de la CTS vence el 15 de mayo, y las sanciones por errores o retrasos pueden superar los S/ 129,000, dependiendo del tamaño de la organización y del número de trabajadores afectados. Además, no entregar la hoja de liquidación a tiempo también genera multas significativas.

Pero además del cumplimiento normativo, lo que está en juego es la percepción de responsabilidad, transparencia y compromiso por parte del área de Recursos Humanos.

Evitar errores no es cuestión de suerte, es cuestión de procesos.
Muchas de las empresas que deciden empezar su transformación digital de la mano con SYS, aún cuentan con áreas de RR.HH. que todavía calculan CTS en hojas de Excel, con fórmulas sensibles al mínimo error humano.
Recordemos que hoy por hoy, la gestión del talento exige precisión, eficiencia y trazabilidad, contar con herramientas automatizadas para el cálculo y comunicación de la CTS es una necesidad.

Las plataformas de gestión permiten:

• Calcular la CTS de forma automática y conforme a la normativa vigente.
• Generar reportes y hojas de liquidación listas para ser entregadas en minutos.
• Minimizar riesgos de error humano.
• Garantizar transparencia ante el colaborador y seguridad ante eventuales auditorías.

Cumplir con la CTS es cumplir con la confianza.
Sabemos que atraer y retener talento es más difícil que nunca, y cuidar estos detalles marca una gran diferencia. Miramos a la CTS cómo una gran oportunidad para reforzar la credibilidad interna de nuestra organización.

Desde SYS, acompañamos a cientos de empresas que buscan profesionalizar su gestión de compensaciones. Porque sí, cumplir es importante. Pero hacerlo bien, y con herramientas que te respalden, es lo que te distingue.

Por: Germán Lora, Socio de Damma Legal Advisors.

Recientemente la Corte Suprema ha emitido la Casación Laboral N° 32592-2022-Lima, en la cual se ha establecido que no procede la devolución de montos pagados en exceso por concepto de utilidades, en base a los principios de buena fe y la teoría de la ajenidad. En síntesis, lo que dispone este pronunciamiento es que los trabajadores recibieron el pago de utilidades (en exceso) de buena fe, por lo que el empleador debía asumir las consecuencias de este error en el cálculo. Asimismo, se estableció que – en base a la teoría de la ajenidad – los trabajadores no estarían obligados a asumir los riesgos o pérdidas de la empresa en la que laboran.

Este criterio es sumamente preocupante, pues significa que los empleadores no podrían recuperar – de parte de los trabajadores – pagos en exceso efectuados por error. Si bien la línea jurisprudencial en materia laboral es de carácter tuitivo respecto de la parte trabajadora, es irrazonable pensar que los empleadores deban asumir errores que cualquiera puede cometer y que generan en la otra parte un enriquecimiento sin causa; negándose la posibilidad de que de ninguna forma se pueda recuperar dicho adeudo del trabajador.  

Si bien no es materia del presente artículo, consideramos que la buena fe no es aplicable en casos en donde se paga un monto indebidamente, dado que la ley no lo dispone de este modo, más aún si los trabajadores – como cualquier ciudadano – se encuentra obligado a conocer y respetar las normas legales que regulan las relaciones laborales. Asimismo, la teoría de la ajenidad no puede ser aplicada en todos los casos. Esta teoría significa que el trabajador no asume los riesgos que conlleva la actividad empresarial y, por ende, no recibe las ganancias de dicha actividad, pero nada tiene que ver con los pagos indebidos realizados al trabajador, los cuales, son considerados erradamente como una “pérdida empresarial” que no debiera ser asumida por los trabajadores.

Teniendo en cuenta lo señalado, queda claro que no estamos de acuerdo con el criterio de la Corte Suprema referido al beneficio de las utilidades (beneficio con particularidades) y partiendo de la premisa que el Poder Judicial no puede negar la existencia de una deuda del trabajador y, menos aún, puede prohibir  su posibilidad de cobranza a través de otros mecanismos distintos a la compensación con los beneficios laborales, es oportuno preguntarnos: ¿Qué podemos hacer si pagamos un monto en exceso a uno o varios trabajadores?

Aquí les planteamos algunas alternativas:

• Plazo para reclamar. Lo primero que debemos tomar en cuenta es que nuestro Código Civil establece claramente que, quién entrega una suma de dinero por error (ya sea de hecho o de derecho) puede exigir su restitución, contando con un plazo de prescripción de 5 años contados desde el momento en que se efectúa el pago. Tomando en cuenta ello, si el empleador acredita que un pago fue efectuado por error, tiene derecho a que el trabajador restituya dicho monto.

• Acuerdo de partes. Como primera alternativa, es evidente que la primera opción es llegar a un acuerdo con el trabajador o trabajadores a los cuales se les pagó un monto que no correspondía, sustentando el mismo en el error producido. En caso de que el trabajador no pueda devolver el monto de manera inmediata, lo recomendable es firmar un acuerdo en el cual se establezca que el empleador se encuentra facultado a descontar mensualmente un monto determinado hasta cumplir con la devolución total.

Es interesante la posición planteada en el año 2022 por el Tribunal Constitucional en el sentido de que el empleador no puede descontar la totalidad de la remuneración del trabajador aun cuando exista acuerdo previo de descuento, ya que esto supondría una vulneración del derecho del trabajador a una remuneración equitativa y suficiente. Otro criterio interesante es que no resulta equivalente aplicar el descuento a la remuneración mensual que a los montos correspondientes a la liquidación de beneficios sociales, pues en este último supuesto no se estaría vulnerando el principio mencionado.

• Demanda judicial contra el trabajador. Ante una falta de acuerdo, el empleador tiene la posibilidad de interponer una demanda laboral en contra del trabajador bajo el argumento del enriquecimiento indebido, reclamando judicialmente el monto pagado indebidamente. Insistimos que la posición recientemente planteada por el Poder Judicial no puede desconocer la deuda que tiene el trabajador con el empleador y la posibilidad de éste de ejercer su derecho de acción para su recuperación.

Entablar una demanda contra un trabajador para recuperar un monto pagado indebidamente no solo representa un gasto ineficiente para las partes, sino que genera mayor conflicto en las relaciones laborales, pues en muchos casos la demanda deberá ser planteada con el vínculo laboral vigente. Es importante destacar que recuperar un pago indebido no afecta los derechos laborales de los trabajadores ni tampoco el principio de irrenunciabilidad de derechos.

• Aplicación de la figura de la compensación del Código Civil. Ante la ausencia de una regulación concreta por parte de la normativa laboral, debemos partir de la compensación de deudas, establecida en el Código Civil. La compensación es un modo de extinguir obligaciones recíprocas cuando dos personas son simultáneamente deudoras y acreedoras la una de la otra. 

Para que opere la compensación, las obligaciones deben ser líquidas, exigibles y de prestaciones fungibles.

Los requisitos son los siguientes:

• Obligaciones recíprocas: Cada parte debe ser simultáneamente acreedora y deudora de la otra. 
• Obligaciones líquidas: Las deudas deben ser de cuantía determinada. 
• Obligaciones exigibles: Las deudas deben estar vencidas y pueden ser demandadas en juicio. 
• Obligaciones fungibles: Las deudas deben ser de la misma especie y calidad, como dinero o bienes fungibles. 

• Elaboración de políticas. Es evidente que nadie está exento de cometer un error, por ello los empleadores deben tener mecanismos para poder accionar directamente contra el trabajador para recuperar pagos indebidos y no tener que recurrir a la vía judicial. Uno de estos mecanismos es la elaboración de una política interna que regule los pagos indebidos a los trabajadores, en donde se detalle cuáles son los pasos a seguir en estos supuestos. Asimismo, en el contrato de trabajo o en un documento posterior, el trabajador debe dar su conocimiento respecto de la aplicación de esta política interna y de las facultades que tiene el empleador para actuar en estos casos. Inclusive, se podrían establecer sanciones para aquellos trabajadores que decidan no cumplir con esta política.

Finalmente, es importante señalar que, para que la compensación proceda, las obligaciones no deberán ser contravenidas, en cuanto a su origen como a su monto.

Por: Mónica Berger – Consultora y Master Coach de LHH DBM Perú.

Según la investigación ejecutiva global de LHH 2025, “Adoptar la transformación del liderazgo”, uno de los principales desafíos internos que enfrentan las empresas es la falta de talento para asumir roles de liderazgo.  

Al respecto, podría ser un error esperar a que el “líder ideal” aparezca en el mercado cuando, antes que eso, existen muchas oportunidades para cultivar el liderazgo dentro de la organización. Esto implica desarrollar programas de mentoría, de coaching ejecutivo, formación continua y promoción de una mentalidad de aprendizaje constante.

Promover el talento interno suele ser más rentable para las empresas porque reduce los costos de contratación y disminuye la curva de aprendizaje, ya que los empleados al estar familiarizados con la cultura y la estructura organizativa, con las herramientas de trabajo y las dinámicas del equipo, pueden comenzar a aportar valor desde el primer día; también suelen contar con relaciones preestablecidas con compañeros y líderes, lo que facilita la comunicación y la colaboración.

Para ayudar a desarrollar a los líderes que las empresas necesitan para hacerse cargo de los retos actuales y dar los resultados esperados, el Coaching Ejecutivo es una herramienta ideal. A través de sesiones personalizadas, este enfoque permite a los profesionales fortalecer sus habilidades de liderazgo, mejorar la toma de decisiones y potenciar su capacidad para inspirar y gestionar equipos de manera efectiva.

En definitiva, apostar por el desarrollo del liderazgo dentro de las organizaciones no solo garantiza la continuidad y el crecimiento, sino que también fortalece la cultura corporativa y prepara a las empresas para enfrentar los cambios del mundo laboral con mayor resiliencia y éxito.

Como se puede ver en los resultados del estudio, otro de los desafíos que enfrentan las empresas es mantener a su talento clave en medio de expectativas cambiantes. 43% de los líderes entrevistados han experimentado la rotación de más de la mitad de su equipo de liderazgo en el último año. La fidelización de personal no se logra solo por salarios competitivos o trabajo flexible, se trata de apoyar verdaderamente a los empleados durante las transiciones que definen su carrera profesional: promociones, movimientos laterales, cambios y transformaciones.

Para los líderes de muchas organizaciones el Coaching Ejecutivo significa un beneficio invaluable, les asegura que las empresas realmente los valoran, que están comprometidas con su éxito y los ayuda a desarrollarse con confianza, lo que a su vez fortalece tanto su desempeño como su conexión con la organización. Para ellos, las sesiones de coaching proporcionan herramientas para liderar con un propósito y confianza.

Si bien muchos departamentos de Recursos Humanos saben que la flexibilidad, la autonomía y la comunicación eficaz son fundamentales para retener al personal, el Coaching Ejecutivo desempeña un papel crucial, ayuda a los empleados a sentirse valorados, lo que aumenta las probabilidades de quedarse a largo plazo.

Tanto para desarrollar a los líderes que las empresas necesitan como para fidelizarlos, el Coaching Ejecutivo se posiciona hoy como un elemento esencial de las estrategias de talento modernas.

En el dinámico mundo empresarial y organizacional, la gestión de compensaciones se ha consolidado como un pilar fundamental para el éxito y la sostenibilidad competitiva. Una gestión eficaz no solo permite atraer y retener al mejor talento, sino también motivar e impulsarlo hacia el logro de los objetivos estratégicos. En este contexto, Compensa, consultora peruana de gestión humana organizacional, conmemora 25 años de trayectoria liderando la transformación de la gestión de compensaciones en el Perú. A lo largo de este cuarto de siglo, Compensa se ha destacado por su compromiso con la profesionalización de la gestión de compensaciones, brindando soluciones especializadas y adaptadas a las necesidades de cada cliente.

Este artículo especial explora los desafíos, logros y la visión de Compensa a través de la experiencia de su CEO & Founder, Enrique Chavez Gurmendi, quien ha liderado la empresa desde sus inicios.

Orígenes y Visión Inicial
(¿Cómo nació Compensa y cuál fue la visión inicial de la empresa?)

Compensa nació con la visión de profesionalizar la gestión de compensaciones en el Perú, un campo que, en sus inicios, carecía de un suficiente desarrollo técnico necesario. Enrique Chavez, ingeniero industrial de profesión y con experiencia en el área de Gestión Humana, identificó la necesidad de brindar a las empresas una herramienta que les permitiera gestionar las compensaciones de manera efectiva y estratégica.

“Uno de los mayores desafíos al iniciar Compensa fue competir con consultoras de mayor trayectoria y credibilidad”, se comenta desde Compensa. “Además, asumimos la gran responsabilidad de hacernos cargo de un aspecto tan sensible como el sistema salarial de las empresas que confiaron en nosotros desde un inicio”.

Evolución del Concepto de Compensaciones
(¿Cómo ha evolucionado el concepto de compensaciones en las empresas desde que iniciaron hasta hoy?)

En estos 25 años, el concepto de compensaciones ha experimentado una profunda transformación. La globalización, los cambios en la legislación laboral y, sobre todo, la competitividad y la transformación digital han redefinido las prácticas y las expectativas en este campo.

“La transformación digital ha influido enormemente en la gestión de compensaciones”, se señala desde Compensa. “Al inicio, Enrique Chavez aprendió a gestionar compensaciones con papel milimetrado. Hoy, incluso, se vislumbra la posibilidad de que la Inteligencia Artificial asista a las organizaciones en los ajustes salariales”.

Compensa ha sabido adaptarse a estos cambios, ayudando a transitar hacia nuevos modelos de gestión de compensaciones, donde la tecnología juega un papel cada vez más relevante. “De nada sirve contar con la última tecnología si internamente no se cuenta con los sistemas y procesos que le den sustento y respaldo”, se enfatiza.

La promulgación de la Ley 30709 de Igualdad Salarial también ha marcado un hito importante en la evolución de las compensaciones en el Perú. Esta ley ha impulsado a muchas empresas a implementar herramientas y procesos para garantizar la equidad salarial, y Compensa ha sido un aliado estratégico en este proceso.

Compensa Hoy: Logros y Valores
(En un entorno económico incierto, ¿qué estrategias han desarrollado para ayudar a las empresas a mantener esquemas de compensación sostenibles?)

A lo largo de su historia, Compensa ha alcanzado importantes logros. “Mantenernos como referentes en el mercado y adaptarnos a los cambios y la modernización es, sin duda, uno de nuestros mayores logros”, afirma con orgullo. “Muchos de nuestros clientes vuelven a contratarnos, lo que demuestra la confianza y el valor que aportamos a sus procesos de crecimiento y maduración”.

Los valores y principios que han guiado a Compensa a lo largo de estos 25 años se centran en el cliente. “Priorizamos una atención cercana y personalizada, en un mundo donde otras consultoras pueden ser frías y ‘replicar’ soluciones de un lado a otro”. Esta cercanía y calidez se reflejan también en el clima interno de la empresa. “Mantenemos un clima interno muy cercano y horizontal, lo que nos permite afrontar los proyectos transmitiendo esa confianza y cercanía que buscamos con el cliente”.

Asimismo Compensa se enorgullece de haber formado desde sus inicios a especialistas en compensaciones, los cuales ahora lideran este temas en diversas organizaciones de prestigio nacional e internacional.

Mirando al Futuro
(¿Qué tendencias ven en el futuro de las compensaciones y cómo se están preparando para ello?)

Compensa se proyecta hacia el futuro con una visión clara: seguir escalando y explorando soluciones innovadoras que faciliten la gestión de compensaciones. “Buscamos apoyarnos en la tecnología para centralizar y optimizar recursos y conocimiento”, se comenta desde Compensa. “Incluso, desarrollar nuestros propios sistemas o software, pero manteniendo nuestro enfoque minimalista y sencillo. Creemos que implementar compensaciones debe aliviar al cliente y no complicarle la vida”.

En este camino hacia el futuro, Compensa ha lanzado nuevas iniciativas como:

• Compack Store: Un marketplace de soluciones de compensaciones, plantillas y estudios.
• Top Pay Certification®: Una certificación que reconoce las mejores prácticas de gestión de compensaciones.
• Outsourcing y BPO: Reforzando la idea original de Compensa de ser el departamento de gestión de compensaciones para empresas que necesitan apoyo en labores diarias de gestión salarial, análisis y evaluación de puestos.

Conclusión

Compensa celebra 25 años de trayectoria con la satisfacción de haber contribuido significativamente a la profesionalización de la gestión de compensaciones en el Perú. Con un enfoque centrado en el cliente, una cultura interna sólida y una visión de futuro clara, Compensa se proyecta como un aliado estratégico para las organizaciones que buscan atraer, retener y motivar al mejor talento en el competitivo mundo empresarial y organizacional.

Por Cadillo Ángeles, Socio de Miranda & Amado Abogados.

La Corte Suprema ha resuelto que el despido de cinco trabajadores sindicalizados fue justificado, debido a la comisión de una falta grave por injurias y ofensas hacia otros empleados, conforme al artículo 25, literal f, del Decreto Supremo N° 003-97-TR. Según las pruebas presentadas en el expediente judicial, se determinó que: (i) los cinco demandantes participaron -con autorización del empleador- en una manifestación convocada por una federación de trabajadores; (ii) durante dicha manifestación pública, portaron pancartas que contenían frases injuriosas en contra de dos trabajadores de la empresa; (iii) los trabajadores ya tenían antecedentes de sanciones previas.

Con relación a las frases de las pancartas, estas acusaban a un gerente de hostigar y fabricar sanciones cobardemente, y de tener un equipo de títeres; y, a una superintendente, de recortar beneficios e incurrir en actos de discriminación. Además, se precisa que, si bien dichas pancartas fueron entregadas por la federación de trabajadores, este hecho no resulta relevante para exonerarlos de la responsabilidad disciplinaria. Por eso, si bien los cinco demandantes -junto con otros trabajadores que participaron en la manifestación pública- ejercían su derecho a la huelga, la empresa tomó conocimiento de dichas frases; lo cual derivó en el inicio del procedimiento de despido justificado en la conducta del trabajador por la comisión de falta grave.

De esta manera, la Corte Suprema considera que la sanción de despido fue válida porque existió un exprofeso ánimo injurioso y vejatorio, que demuestra la intención directa de lesionar y agraviar al empleador y a sus funcionarios. Los comentarios realizados por los demandantes resultaron en agravios a su “honor”, “buena imagen y “reputación”. La Corte precisa que no se rechaza el derecho a la huelga o sindicalización que ejercieron los demandantes, sino el hecho de haber injuriado a representantes de la empresa demandada. Este comportamiento no forma parte del derecho a la libertad de expresión o a la huelga -derechos que no son ilimitados-, ni deben colisionar con otros derechos constitucionales, como el honor y la imagen.

En la sentencia, la Corte Suprema indica que, en las ofensas, insultos o faltas de respeto hacia los superiores y compañeros de trabajo, se deben tener en cuenta circunstancias como el “clima de tensión y enfrentamiento imputable a ambas partes”. No todas las ofensas verbales son motivo de despido, sino aquellas que injustamente ataquen al honor de la persona afectada o busquen ofender su dignidad; siempre que ello se realice dentro del contexto de la relación laboral o en ocasión de la misma, y tener en cuenta las circunstancias de lugar y tiempo. En resumen, la Corte señala que las ofensas deben analizarse en función de las expresiones utilizadas, la finalidad perseguida y los medios y circunstancias en que se producen. En ese contexto, si bien los empleadores tienen la facultad para despedir a un trabajador por una falta grave, dicha decisión debe estar respaldada con pruebas suficientes y evaluarse según las premisas contextuales antes mencionadas.

Por último, cabe mencionar que los demandantes argumentaron haber sido afectados por un despido nulo por motivos sindicales; y, solicitaron su reposición y el pago de las remuneraciones devengadas, así como los depósitos correspondientes a la compensación por tiempo de servicios. Sin embargo, la Corte Suprema concluyó que el despido fue justificado debido a la comisión de falta grave, desvirtuando así el despido nulo; más aún cuando los demandantes no demostraron vinculación alguna entre estos supuestos actos antisindicales con el despido.