07 Ago
Por: Rodrigo Hudtwalcker
Country Manager en Talentlab Group
Cuando Sheryl Sandberg, ex Directora de Operaciones de Meta, llegó a Facebook en 2008, traía consigo una trayectoria brillante, curtida en entornos exigentes como el Departamento del Tesoro de EE.UU. y Google. Su liderazgo, en ese entonces, se orientaba a establecer metas, alinear equipos y ejecutar procesos con eficiencia para obtener resultados. Ese estilo funcionaba, pero muy pronto entendió que no bastaba en una empresa como Facebook, donde la cultura era caóticamente creativa, profundamente marcada por la intuición y el riesgo.
Tuvo que aprender a moverse distinto. A medida que la empresa crecía, ella también lo hizo como líder. Ya no se trataba solo de hacer que las cosas pasen, sino de construir propósito. Descubrió que liderar, en ese contexto, no era solo lograr que se hiciera el trabajo, sino ayudar a que otros crecieran haciéndolo. Que inspirar, confiar y soltar el control era parte de su evolución como líder. Que debía sumar, a su efectividad transaccional, un enfoque más transformacional.
Hacer e inspirar: hacia un liderazgo real
La historia de Sheryl Sandberg refleja que el liderazgo no es estático. Evoluciona. Se adapta. Y esa adaptación, hoy, es urgente.
Hace poco preguntamos en Linkedin acerca de los “dolores de liderazgo” más frecuentes en las organizaciones. Un 33 % identificó como principal dolor la desconexión entre discurso y acción. Le siguieron de cerca el operar sin inspirar, la falta de desarrollo de otros y la promoción de silos. Estilos de liderazgo que no se han adaptado para responder a las necesidades actuales.
Pero ojo: hablar de adaptación no es invalidar estilos más transaccionales. De hecho, en ciertos contextos, son precisamente los que permiten sostener el orden, dar claridad, alcanzar resultados. No se trata de reemplazar un modelo por otro, sino de ir madurando un estilo integrador, comprendiendo qué cualidad requiere cada etapa, cada equipo, cada desafío. Así, cada líder debe ser capaz de preguntarse si está liderando desde el lugar que el contexto necesita hoy.
Liderar hoy: sin recetas, pero con dirección
Hace más de dos décadas que venimos escuchando sobre la importancia de ejercer un liderazgo centrado en las personas… adaptable, situacional, con capacidad de escucha, que fomente la colaboración y el desarrollo.
Estos temas no son una novedad. Ya formaban parte de trabajos como el de Thomas Davenport (1999), que afirmaba: “Los jefes de equipo deben asumir la responsabilidad de lograr una comunicación sobresaliente y de proporcionar oportunidades de respaldo, formación y desarrollo profesional.”
No es reciente. Liderar de forma distinta no es un tema de tendencias y no es opuesto a ser jefe en términos jerárquicos. Es una práctica consistente que desafía inercias, incomoda lo establecido y, sobre todo, exige coherencia.
Si bien el contexto actual puede acelerar la necesidad de cambiar, el tipo de liderazgo que necesitamos no es nuevo. No hay que inventarlo. Lo nuevo debería ser que, esta vez, no se quede solo en el discurso.
Las necesidades cambian según los contextos, los equipos y los momentos del negocio. Lo importante es cultivar la capacidad de leer esas señales y ajustar el estilo, sin perder consistencia ni humanidad.
¿Y ahora qué? Desarrollar el liderazgo con coherencia
Desarrollar líderes no debería ser sinónimo de sumar más talleres ni acumular nuevos acrónimos. Lo que necesitamos es más básico y, a la vez, más exigente: crear condiciones para que el liderazgo se ejerza con impacto real:
- Líderes esenciales que hacen que el día a día funcione.
- Líderes catalizadores que potencian personas y escalan con impacto.
- Líderes transformacionales que inspiran y diseñan el futuro.
Esto implica tomar decisiones que acompañen la evolución del liderazgo como práctica, sin quedarse en lo conceptual. Se trata de acompañar su evolución y su capacidad de influencia, decisión y vínculo. Para eso:
- Clarifiquemos las expectativas de liderazgo como un rol en evolución
Muchas organizaciones promueven personas a posiciones de liderazgo sin dejar claro qué tipo de liderazgo esperan en esa etapa. Si lo que se necesita personas que incorporen el desarrollo de talento, el diseño de condiciones apropiadas, eso debe ser conversado, explícito y sostenido. - Diseñemos experiencias de aprendizaje que respeten la trayectoria
No todos los líderes necesitan lo mismo. Algunos requieren herramientas para manejar la ambigüedad. Otros, para delegar. Otros, para conectar. El desarrollo debe ser relevante, situacional y práctico. - Cuidemos que el diseño organizacional permita ejercer liderazgo
Si la agenda de los líderes está saturada de tareas operativas o de control, el espacio para liderar con propósito simplemente desaparece. No se puede pedir liderazgo transformacional si los sistemas de evaluación, promoción y reconocimiento siguen premiando solamente el cumplimiento mecánico de tareas.
Hoy más que nunca, liderar no es solo cumplir el rol de jefe, debe ser una responsabilidad propia, que se ejerza con conciencia, consistencia y humanidad. Las organizaciones que comprendan esta evolución y se comprometan activamente a acompañarla, a través de expectativas claras, desarrollo relevante y decisiones coherentes; no solo formarán mejores líderes, sino mejores culturas. El desafío está en dejar de hablar de liderazgo para empezar a construirlo, todos los días, desde lo que hacemos y permitimos.
